企业如何实现梦想？有两个关键词 | 腾云下午茶
前段时间一篇名为“腾讯没有梦想”的文章刷屏互联网。文中的真真假假、是是非非，非局外人所能了解。但这篇文章也确实引发了许多有益的思考：企业的梦想与战略如何统一？当公司规模越来越大，庞大的组织结构会不会反过来制约创新，遏制梦想？企业如何搞清“雷军之问”：我们是谁，我们为何而奋斗？
对于梦想和战略，孰重孰轻，每个人有自己的理解。清华大学经济与管理学院副教授、清华大学全球产业研究院副院长朱恒源，译言网联合创始人赵嘉敏，分享了他们有关企业战略方面的一些思考——当面对不断变动的世界和不确定的未来时，企业战略如何才能准确把握节奏？
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朱恒源
清华大学经济与管理学院副教授
清华大学全球产业研究院副院长
今天与大家分享和梦想有关的一个词，“节奏”。无论大公司还是创业公司，每天要做很多事，所做的事情，今天和明天不一样，所以经常涉及两个词：一个是战略远见，远见是面向未来的。还有另外一个词，战略定力。在迅速变动的世界里，战略远见和战略定力本身是矛盾的，公司越大，远见和定力之间越存在内在张力，而这种张力决定了企业的梦想（假设有的话）能不能以一种可见的方式来实现。
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产品市场通常呈现
S型曲线成长
战略要平衡短期和长期，也要平衡总体和局部。比如大公司各个部门之间的竞争，一些部门会成为重点，而重点就会被倾斜，因此涉及到整体时，会得罪局部。更麻烦的是，战略是长期的。这意味着，今天做得对的事情，明天可能被证明不对。
做产品要找引爆点，找到引爆点后，就可以实现增长，增长到一定程度的时候会放缓，这是最大的挑战。任何新领域，从用户角度或收入角度，都能够看到类似于S曲线的形状。早期增长非常慢，然后增长快，然后平缓，这个曲线对企业的未来有很大的挑战：
增长并非始终保持线性，也不一直是指数的，是线性增长和指数增长交替的过程。这样带来最大的不确定性是我们不知道线性和指数增长的转换点在哪里。
当用户增长由线性到指数转换的时候，为用户提供产品和服务的整个价值链环节，如果反应不及时就会滞后。共享单车最典型，起初大家不看好这个领域。突然共享单车火了，最早一批获益的是自行车厂商，那时候天津有企业生产单车，于是所有人都去投资自行车生产线。但有企业刚把产能建起来，共享单车市场增速就放缓了。
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产品市场S型曲线的变化
会影响资源和资本市场
这种变化带来资源市场中供给和需求的不匹配，而需求不匹配会往上端延伸。比如，要生产单车，所以要建单车生产线，单车的梁要不要？塑料框要不要？辐条要不要？所以，产品市场S型曲线的结构性变化会影响到资源市场。某个行业一旦高速发展，就会在资源市场上出现结构洞，短期内供不应求，所有人都去填洞。然后，所有投资人都会觉得这个行业将来有市场，投资人就去买股票，股票价格就高，一直高到泡沫，泡沫破了就回来。
因此，产品市场的结构性变化会传递到资源市场上，同时还会传递到股权市场上，造成股权市场上对于相关资产估值的结构性波动，而这种波动是我们整个市场不确定性的来源。当然，这个波动也能带来机会。
在需求市场上，企业竞争的是用户和客户；在资源市场里企业竞争供应商、核心技术、关键人才和关键零部件的供应链。同时，企业在股权市场上竞争股东。为什么？竞争股东是不是看着股东兜里那点钱？
当年IPO之前，腾讯投了京东，那时候京东缺钱吗？竞争股东时，不仅仅是竞争股东兜里的钱。每一个股东有资源属性，所以每一个股东背后都有不同的资源组合，而这种资源组合就可能改变资源市场资源的分布、竞争者的分布，从而带来在产品市场里绩效的差异。
所以，在变动的世界里，企业同时在三个市场竞争：1.产品市场，2.资源市场，3.股权市场。这三个市场都有波动，每一轮波动就给企业提供了机会，同时又给一些企业造成威胁。这些波动从来都是线性逻辑和指数逻辑交替的过程，在这个过程中，会出现结构性转变，而所有结构性颠覆基本上都发生在产品市场中结构性变化的前后。
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企业如何在变化和波动中
找准节奏？
那么，在变化和波动的过程中，企业怎么办？我们认为企业有三种把握节奏的方式：
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农耕者
这类企业会找准一个用户场域或产品市场，根据S曲线去把握变化。
因为这个产品市场的形成是一个社会扩散的过程，所以我们把市场用户发展的阶段分为四类：刚开始是小众市场，接着是大众市场，接着是分众市场，接着是杂和市场。
用户在不同阶段有不同的产品需求，有不同的营销渠道，有不同的竞争范式。这类企业就是要适应这根曲线用户的不同阶段，在小众市场里，主要矛盾是要扩张用户，所以要加大精准营销力度。在大众市场阶段，市场缺产能，所以企业要迅速扩充产能、铺渠道。在分众市场时，市场的矛盾是差异化需求，但市场供给是同时的，因此要做产品创新。在杂和市场时，市场已高度碎片化了，产品创新的效率不高时，导致盈利很差，所以要做平台、做定制。
最典型的就是联想。他们在电脑业务上走了一个完整的S曲线，而且走得相当漂亮。这种企业被我们称为农耕者，即找一块地，春天播种，夏天施肥，秋天收获，冬天耕地，跟着市场节奏来调整自己的战略和资源投入。
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狩猎者
有的企业没有办法准确找到用户，但有能力找到一个用户市场，跟着那个市场成长，然后离开。
比如中国大量的制造企业最近很关注智能音箱会不会火，但前一段时间他们却盯着无人机市场。这种企业像一个狩猎者，自己只会一种武艺，箭筒里就三只箭，骑马到处去找那些猎物集中出没的地方，弯弓射箭，三年不开张，开张吃三年，一定要在三年快吃完之前，再射到下一个猎物。
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圈地客
这类企业往往是从狩猎者成长过来的，也许是从农耕者长过来的，积累了一些能力，这些能力可以应用于很多领域，于是他们基本上在几个有重要前途的地方布局。他们并不能精准判断哪一个市场会起飞，而是在多个领域都有投入。只需要有一个领域经营得很好，能够抚养另外一些还没有起飞的领域就行了。
这类企业通常在一些领域里有很好的现金流，以此去培育那些将来有前途的领域。企业发展到这个时候，通常体量特别大、资源特别多。他们在几个重点领域布局，并不能清晰地把握每个领域的节奏，但他们肯定知道每一个领域的方向。我们把这些企业叫圈地客。
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分析企业战略
不能只关注静态
过去，企业战略分析工具不好用的主要原因是因为都只关注静态，而且主要考虑产品市场，很少分析资源市场。而我们的分析框架就是把战略按照时间维度打开，从用户需求的角度去解构市场需求的变化、产品市场的变化，并且把产品市场的变化和资源市场的变化、股权市场的变化结合起来，观察单个企业运营和战略在三个不同市场中变化的节奏。
另外，当我们面对不确定性的时候，还要回到用户本身，去看用户市场是怎么变的，看用户市场结构性变化能够带来什么样的机会，以此去追寻资源市场和股权市场的变化，并且把这些变化都考虑到企业的战略考察范围之内。正如武侯祠那句对联说“不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”
赵嘉敏
译言网联合创始人
腾讯是超线性增长，
还是次线性增长？
我们总谈生态，到底什么是生态？传统认知是公司本身是一个跟生命体很像的东西，体积越大，效率越低。但生态系统不一样，它意味着规模越大，活力越强。
公司到底能不能成为生态系统？我查了微软1975年到2017年的年收入曲线，可以看到这条曲线的右端还处在快速增长阶段，虽然最后两年有所起伏，但可以视做一个随机的扰动。也就是说，我们还无法判断微软的年收入曲线是否会像沃尔玛那样，变成一个 S 曲线。我又查了微软每年的净利润和员工数，画在双对数坐标轴上，横轴是员工数，纵轴是净利润，并且用一条直线来拟合。如果微软更像生命体的话，那么这条直线的斜率会小于1，也就是说是次线性增长；反之，这条直线的斜率会大于 1，也就是超线性增长。从微软的数据可以看到，早些年微软是超线性的，越往后线性拟合的斜率越小。所以，我也说不好微软这样的公司到底是超线性增长还是次线性增长，说不好它是生态系统还是生命体。
如果大家有腾讯数据的话，可以拿腾讯的数据拟合一下，看看腾讯到底是超线性增长还是次线性增长。如果是超线性增长的话，就面临这样一个问题，就是S曲线的迁移。因为增长是不可能没有极限的，任何一个曲线的增长都会遇到极限；但如果S曲线能够不断发生迁移的话，就有可能保持总的趋势始终都是在加速增长的。
互动环节
问
根据上面三类公司的理论，腾讯很明显是圈地客。作为一个圈地者，买买买是不是一种非常有效的战略手段？
朱恒源：我们看历史上有很多圈地者，最早不是通过资本手段，但发展到一定程度以后，一定会用股权市场的手段。圈地者遇到一个重要的挑战是没有办法准确判断未来哪块地里的庄稼会疯长、所以要保持灵活性。为了保持灵活性，就要牺牲效率。所以，对于大公司，不确定性越高的领域，越要使用投资手段，原因是投资手段可以使它在竞争上方便。
另外几乎所有高科技公司，不管是美国还是中国，这些年几乎都在使用投资手段。比如BAT，美团、大众点评，要通过买买买的方式去投资未来有可能颠覆自己现有业务的领域。
问
现在越来越多的大公司都在做圈地客，是否意味着小公司的生存空间越来越小了？
朱恒源：非常好的问题，圈地和企业生态是一件特别值得关注的东西，更广泛地说，在移动互联网技术下，整个企业规模的社会分布是一个特别值得研究的问题。
什么叫企业规模的社会分布？就是在传统体制下，企业规模呈金字塔分布，特别大的企业少，金字塔底部特别大。未来有没有可能出现企业规模的中部坍塌？大企业依然很少，小企业依然众多，但是中部企业很少？我认为不见得，因为商业还在演进，有些企业可能会通过中间规模然后成为大企业，这是一个过渡态，而不是稳态。
问
如果腾讯做战略迁移或S曲线迁移的话，该怎么样做？
朱恒源：两件事。当我们说“next big thing”的时候，往往在说一个应用或一个领域，而不是一个或一组技术。比如人工智能，该技术会有很多应用可能，但是人工智能以及它的各种分支必须要找到一个应用场景。如果技术不能形成一个大的应用场景的话，再怎么开发也走不远。
所以，技术尽可以开发，但到最后还是需要找到合适的应用场景来引爆，在这个过程中慢慢去迭代。
问
作为企业，要适应变化，但在适应变化过程中，怎样改变根深蒂固的基因？比如腾讯想从2C往2B转，但并不容易，能否简单给我们一个解释？
朱恒源：1.本身就不容易。2C和2B是两个完全不同的领域，当回到2B的时候，可能在很多时候要选择B里的C。世界上的迁移无非就是两个办法：第一，新瓶装旧酒。第二，旧瓶装新酒。苹果就是弄一个新瓶子，把旧的东西装过来。
2.在组织上还有很多方法，最重要的方法是让它成为一个远离主流影响的领域。IBM个人PC死活干不成，全是大型机思维，急了之后，总部拍桌子，说你们去亚利桑那干两年，不干出来别回来。最重要的一点是它不容易，非常不容易，比想象要难得多。
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