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蚂蚁变革:打支付宝这张“王牌”

洞见数据研究院 表外表里 2024-04-09

文 | 张冉冉 赫晋一 黑银轲

编辑 | 曹宾玲 付晓玲

数据支持 | 洞见数据研究院




上个月,蚂蚁进行了整改完成之后最大规模的组织架构调整。


蚂蚁再一次任命了公司总裁。新任总裁韩歆毅统管支付宝和数字金融板块,向董事长兼CEO井贤栋汇报。


而三个创新业务——蚂蚁国际、OceanBase、蚂蚁数科则分别设立商业化公司,成立独立的董事会,实现独立运营。蚂蚁集团将继续从公司治理、技术、风控和资本等层面给这些公司提供支持。


我们该如何理解这一次变革?



蚂蚁和阿里不一样



蚂蚁的这一次动作,让不少人联想到了一年前阿里的“1+6+N”变革。


但稍作拆解,我们就会发现,蚂蚁的这次改革,和阿里的变革并不相同。


阿里的“1+6+N”变革,是让阿里退到控股集团的位置,不再直接管理具体业务。各个业务条线,无论是核心业务,还是创新业务,都成立公司。每家公司都有自己的董事会。


虽然今天阿里已经明确电商和云是最核心的业务,但淘天集团、国际商业集团和云智能集团都有自己的董事会。阿里CEO吴泳铭不是分管淘天和云两条业务线,而是兼任淘天和云这两家公司的董事长和CEO。


而在蚂蚁的改革中,蚂蚁集团并没有变成一家控股集团。相反,蚂蚁集团任命了新任总裁,统管支付宝、数字互联和数字金融各个业务。只有三个创新业务成立了董事会,而蚂蚁集团最核心的业务并没有成立独立运营的公司,相反集团在一定程度上增强了对核心业务的控制,使蚂蚁集团的资源可以更加聚焦。


换言之,如果一定要用阿里的变革和蚂蚁对比的话,蚂蚁其实并不存在所谓的“1+6”,蚂蚁集团和蚂蚁核心业务在组织结构上是一体的。而3家成立独立董事会的公司,更类似阿里的“N”公司,而不是阿里变革中的“6”。


所以,就变革的幅度来看,蚂蚁比阿里巴巴的“1+6+N”,还是明显要小很多的。阿里在过去一年里经历了真正意义上的“重组”,但蚂蚁的变化总的来说,只能算是“调整”。


蚂蚁实际上是以比较平缓的节奏,来推进公司的组织战略。但组织战略背后的业务意图,其实非常清晰——打支付宝这张“王牌”。

 

上图是蚂蚁调整之前的架构。支付宝APP隶属于支付宝事业群,支付宝上的数字互联业务(也就是非金融业务,如数字医疗、数字民生、数字餐饮等)也属于支付宝事业群。但同样使用支付宝APP流量的数字金融板块,如保险、消费金融等业务,则是另外的事业群。支付宝事业群和数字金融板块分别向蚂蚁集团汇报。

 

这是蚂蚁集团调整之后的架构,蚂蚁国际、OceanBase数据库和蚂蚁数科各自成立董事会独立运营,但目前它们和蚂蚁集团仍然是并表的。换言之,这三家公司只是“独立运营”,并非“单飞”或“分拆”,当然,这三家公司未来是否会独立融资和上市,蚂蚁集团持开放的态度。


在笔者看来,蚂蚁集团这次变革更大的看点,还是对核心业务架构的重构——支付宝和数字金融板块的关系被重新界定了。


数字金融板块汇报给韩歆毅,这意味着蚂蚁核心业务形成了明确的“一横多纵”的双层架构。


“一横”就是支付宝。支付宝APP是蚂蚁集团最重要、最关键的资产,它是蚂蚁集团包括金融在内各行业线的流量来源和技术底座。


“多纵”则是在依托支付宝的若干行业条线。在新架构下,无论是数字金融板块的财富保险、消费金融,还是数字互联板块的民生、餐饮、医疗等事业部,都汇报给韩歆毅,这意味着金融也是长在支付宝上的一个行业。在支付宝App上,还有其他行业也在成长。


外界一直有对蚂蚁集团属性的讨论,蚂蚁集团到底是一家互联网公司,还是一家金融公司?


其实,这一次架构调整,蚂蚁集团自己给出了清晰的答案:蚂蚁就是一家互联网公司。


互联网公司和金融公司的区别是什么?互联网公司的核心经营模式,是汇聚流量、分发流量,而金融公司则是依托资本金开展各类牌照业务。


蚂蚁集团最核心的资产是支付宝APP,而不是资本金。蚂蚁集团的核心业务逻辑是支付宝流量的导流和变现。事实上,在蚂蚁平台上销售的相当部分金融产品并非蚂蚁自营,而是其他金融机构提供的。在这样的场景中,蚂蚁并没有向消费者销售自营金融产品,卖金融产品、做金融业务的是其他机构,蚂蚁做的事,是把支付宝流量卖给金融机构,让他们的产品能够更好地触达消费者。


所以,对支付宝APP而言,在上面购买金融产品,和在上面点外卖、买机票并没有本质区别。支付宝可以把流量给金融行业,也可以把流量给其他行业,所以支付宝APP是一个互联网APP,而非金融APP,蚂蚁是一家互联网公司而非金融公司。


蚂蚁的这一次调整,实际上是让组织逻辑和业务逻辑更匹配了。



再造一个支付宝


对支付宝来说,数字金融板块和数字互联板块,都是行业纵线。但金融业务和非金融业务这两条腿,一条腿粗,一条腿细,很多人质疑,支付宝的数字互联业务能做起来吗?


如果认真观察支付宝,就能发现它这两年的变化。


在支付宝的直播间里,一万多的金镯子也有人卖力吆喝,5500元的金条能热销5000+。


支付宝入局直播很晚,但选择了很独特的切入口。同样是直播电商后来者的视频号和小红书,都率先瞄准常见的服饰品类,但年轻人冲进支付宝直播间不是激情下单衣服,而是抢金条、买白酒。

 

数据显示,目前支付宝直播间交易用户的客单价达到了行业平均水平的2-3倍。


之所以如此,是因为支付宝离钱更近,以黄金、白酒等具备保值属性的产品为突破口,更能得到用户的信任。


支付宝长期形成的用户心智,对于它开拓直播电商业务,并非没有助益。


支付宝面临的另一个质疑是,它是个工具属性的产品,用户在支付宝上都是“用完即走”,在这样的平台上做流量生意,真的可行吗?


其实,这是一个“鸡生蛋”还是“蛋生鸡”的问题。


支付宝当然有工具属性,相较于内容型APP,支付宝的用户停留时长是比较短的。但这一工具属性的另一面是,它链接的消费者和商家都足够多。


对于内容型APP来说,无论要拓展用户,还是拓展商家,都需要下大力气。看看B站和小红书活跃用户的增长有多难,就知道了。抖音的电商做到今天,也是花了很长时间才形成了商家端的生态。


但对支付宝来说,这都不是问题。支付宝有8亿的MAU,又天然链接了中国几乎所有的商家。现在支付宝上的商家小程序,超过400万个。


别的APP是先要把流量池做大,才能吸引更多商家入驻。而支付宝是已经拥有大量现成的商家和消费者,只不过要为他们提供更多交互的场景。


“支付宝双飞轮”战略,从业务层面来看,是数字支付和数字互联两个业务都要发展。从产品层面来看,其实是支付宝要从工具型APP,进化成生态型APP。


当下的市场环境,APP之间进入到存量竞争的肉搏战阶段。对支付宝而言,“逆水行舟,不进则退”。如果能盘活商家和用户资源,支付宝就能实现成功转型,否则支付宝的护城河会越来越窄。


蚂蚁容不得支付宝有任何闪失,新总裁的任命,无疑是蚂蚁要聚拢资源,All in支付宝和数字互联业务的强烈信号。



核心业务握指成拳,剑指AI时代



蚂蚁此次组织调整,彻底打通支付宝和数字互联、数字金融业务,除了捋清业务逻辑之外,或许还有另外一重考虑。


核心业务的整合,对蚂蚁的AI First战略同样意义重大。人工智能这张新时代的船票,蚂蚁必须要拿到。


数字金融,对蚂蚁来说,从来不只是创造营收的重要板块,也是孕育蚂蚁技术能力的关键场景。金融是对数据处理能力和安全性要求最高的领域,蚂蚁是在金融场景里,淬炼出了核心的技术能力、数据能力、风控能力,这些能力正是蚂蚁AI布局的基础。


正如蚂蚁技术高管说的,“蚂蚁已经积累了深厚的数据资产和产业AI的know-how。”


就是这些“老本”,让蚂蚁在步入大模型时代后,多了一份幸运。


入局大模型的玩家们,有着这样的共识:大模型可以优化金融效率,开拓更多的应用场景。但要做成自己的大模型并不容易——足够规模的优质数据库是刚需。

 

有银行科技部门人士表示,即便对基于通用大模型的微调(1000亿token为例),也需要200亿token的语料,相当于1000万篇专业性万字长文。


这样的数据量,不是单独一家银行或者机构能撑得起的。而让机构之间共享数据,也很难行得通,毕竟各家都将数据视为护城河。


与之相比,“带资进组”的蚂蚁,少了这一块的烦恼。


如下图,蚂蚁金融大模型拥有通用、金融行业、独家金融三种训练语料资源,其他大模型更多是两种或一种语料资源。

 

当然,不止要读懂需求,还要给出准确回应。


在这一环节,平台上有数百个金融服务工具API(行情解读、产品测评、资产配置等),以及18亿个性化资产配置组合,可供调用。


由此一来,在输入「帮我挑一只地产基金」后,用户会得到一套完整解决方案。

 

这在数字金融应用上,已经落地。如“支小宝2.0”,金融意图识别准确率已达到95%,能直接回答收益分析、要不要加减仓等问题。


行业大模型,无疑是AI产业发展的重要方向。当支付宝和蚂蚁的数字金融板块有效整合,无疑也意味着,蚂蚁的大模型和AI能力,将加速从金融领域,走向数字互联业务,走向千行百业。


事实上,今年春节“集五福”已经上新了四大AI玩法;此外,社保查询、就医、缴费等一些日常场景,也都在AI化过程中。


这次组织调整之后,蚂蚁AI能力服务垂直行业的进程,还会加速。支付宝要做的,不仅是智能金融管家;基于同一套底层逻辑和技术,支付宝将来还可以为消费者提供智能医疗管家、智能生活管家、智能旅行管家……


从移动互联网,到人工智能入口,这可能将是蚂蚁和支付宝具有战略意义的重大迭代。蚂蚁新的组织架构,要为此提供人事层面的保障。





蚂蚁的三大战略里,有一条叫“支付宝双飞轮”。如何理解“支付宝双飞轮”,亚马逊或许是个合适的参照。


今天的亚马逊,在业务上有两个飞轮:一是电商,二是AWS。


电商是业务底座,而AWS实际上是在电商业务上长出的能力,这个能力对外开放出来,服务了更多的企业。


囿于电商业务流量明显的季节性变化,亚马逊按照峰值流量配备的服务器资源,在业务淡季时被闲置,资源浪费极大。


基于此,亚马逊推出了AWS服务:在业务淡季,将闲置服务器卖/租出去创收。


这一开始,受到了各方质疑。但事实是,随着AWS的推出和扩大,不仅承接住了电商业务屡次刷新的单量峰值,自身也跑出了“诱人”的增长曲线。


回到蚂蚁集团来说,支付宝是业务底座,而数字互联业务的本质,是如何用支付宝的流量和技术能力,服务更多外部伙伴。


对今天的蚂蚁而言,支付宝仍然是“1”,是需要全力投入、握指成拳的最核心业务。支付宝和它上面生长出来的数字互联、数字金融板块,必须要更紧密地耦合。


而对于更多的“N”业务,蚂蚁的选择是给他们更大的空间。毕竟,蚂蚁国际、OceanBase数据库和蚂蚁数科,面对的是和支付宝有很大差异的市场和行业环境,只有给它们更大空间,才能让它们更灵活、机动地把握机遇,应对挑战。






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