"CAFP共益筹款访谈录"专栏于2024年全新升级，我们将邀请公募基金会筹款负责人、一线组织筹款实践者、互联网募捐信息服务平台操盘手、筹款服务支持者、政策制定者等伙伴分享个人或机构的筹款行动历程与思考，以期探索本土筹款人成长与发展之路，让真知灼见引领行业迈向卓越。
本期对话：梁海光 满天星公益创始人兼CEO
梁海光
共益资本论：简单介绍一下你个人的职业经历？你是怎么走上公益这条道路的？
梁海光：大学时，我每年都参加一些志愿者的活动，发现自己也能帮到人，就觉得特别开心。在校期间，我创办过一个志愿者组织叫“爱心中国行”，那是我的公益创业路的开始。大学毕业后，我在企业里工作了一年，可能是因为没有遇到对的老板和团队，很快就觉得那不是我想要的工作和生活，回想起大学四年的志愿者经历，觉得那段时光虽然苦，但能感觉到活着的意义和状态，于是就想着试一试全职从事公益。我从2009年开始全职做公益，那时，即便在公民社会相对发达的广州，也没有太多全职公益人。在一开始没有收入的时候，我得靠一周在职业学校做一天半兼职以及晚上做家教来养活自己。到2010年时，觉得一个人工作太孤单，我开始筹建自己的团队，当时有2名大四的志愿者决定毕业后跟我一起干。到了2012年，满天星公益正式在民政部门注册登记，一直专注于做乡村儿童阅读推广，这是我职业生涯初期的一些经历。共益资本论：很多公益机构的创办人并不是一个很积极的筹款人，但你不同。你是一开始就深度参与机构的筹款，还是后来转变成为一个资深筹款人的？梁海光：我是从项目做起的，当年并没有太多品牌筹款的经验，也没有什么资金来源。刚开始时我一度很抗拒做筹款，觉得有点像乞讨一样。当时跟一些前辈在交流时分享我的苦恼，我记得有位前辈就跟我说，海光，你不要想的是为你自己筹款，你筹款不是为了你自己，而是为了实现机构的使命和目标。同时也不仅仅是为了机构本身，还是为了成就更多的捐款人，因为他们也有做公益的需求。我当时听完了后有种豁然开朗的感觉，就想着要怎么去成就这些捐款人，让他们成为机构的使命同行者和守护者。共益资本论：每个机构都有不一样的筹款策略，我们也看到满天星公益在不断探索什么最适合自己组织、议题、项目的筹款方式和产品，可否分享一下满天星公益的筹款策略？梁海光：我们这些年来一直都尽可能的坚持机构资金的稳定性和多元性，以确保资金的可持续。简单来说。就是不把鸡蛋放在同一个篮子里。其次，我们比较注重门槛比较低的、公众容易参与的一些筹款产品，希望通过捐赠人有好的体验之后，能够成为一个口碑的传播者，带动我们机构的品牌、筹款做得更好。我看过一本书叫《品牌IDEA》，书里提出“品牌民主”的概念，简单来说，就是怎么样能积极调动机构所有的利益相关方，去参与你的活动，进而成为你的口碑传播大使，而不是机构从官方的单一的角度去传播。满天星公益的筹款策略也是这样，尽可能地让更多的相关方有参与有体验，让更多人成为我们的口碑传播大使和劝募大使。 （品牌民主Brand Democracy，指组织信任自己的成员、员工、参与者和志愿者等相关方，并尝试引导他们对组织产生自己的理解。当这些相关方对组织有了自己的理解之后，他们就会在日常的工作和生活中有意无意地传播组织的品牌给更多的人。）共益资本论：作为机构创办人，你怎么定位“筹款”这项工作对一个公益机构的意义和作用？梁海光：我觉得筹款工作关乎到机构的生存和发展，是实现机构使命和目标的一个重要手段。筹款和项目是相辅相成的，而不是一个割裂的关系。在我看来，捐赠人一定是机构使命的同行者和守护者，我们做项目，初心是为了解决社会问题，而不仅仅是帮助捐赠人去做他希望我们做的事情。捐赠人的服务很重要，但我们公益组织不应该是一个廉价的项目执行方，我们希望帮助捐赠人去实现他们的内心本来也很想做的事情，我们帮他去做之后，最终成就了我们的使命和价值，也成就了捐赠人的价值。共益资本论：你各种场合下也提到过，满天星公益的筹款不“抱大腿”，有所不为，也试过对一些可能影响组织独立性的大额捐赠说“不”。我很好奇，在面对“诱惑”时，你是怎么做价值选择的？选择或者拒绝的底气来自哪里？梁海光：做价值选择的时候，我们最重要的，还是看这是不是符合机构的使命和愿景。如果这笔钱跟我们的价值理念、机构使命不相符合，我们就不会去要这笔钱。其次，我还要考虑机构的能力是不是匹配。我遇到过一些有很明确目标和需求的捐赠方，比如说有个人说可以给我们两百万，让我们到他指定的区域去做项目。但我们认为在他指定的区域里，我们没有太好的政府关系，当地学校管理层对阅读需求也没有特别迫切，要我们在短时间内花完这200万，我认为我们做不好，所以就没有接。还有一点很重要，会影响机构独立性和自主性的钱我们不要。举个例子，有过一个国字头的公募基金会找到我们，希望我们帮他做一些定制的阅读项目，比如一定要配他们机构出的书，这种我们也没有接受。还有一些大笔的捐赠，一次性的或是短期的，可能会影响机构未来的可持续发展，我们一般来说也不会要。你刚刚问到拒绝的底气来自于哪里，我觉得很重要的一点是，我发现这十多年里，当我们真的能够坚守机构的使命和初心的时候，整个团队和自己的幸福感是非常强的，我不知道大家能不能理解。共益资本论：是一种独立自主的感觉吗？觉得事情在自己的掌控范围内，有种安全感？梁海光：你总结得非常准确。当守住了价值底线，我们就有安全感。团队不会整天被事情推着走，我们能够去影响我们的相关方，能够让事情朝着我们的目标前行，这种幸福感我觉得是非常重要的。同时，我们的底气也来自于满天星公益有一群相对比较稳定的忠实支持者。无论是企业、基金会，还是公众捐赠人。他们是我们的使命同行者和守护者，他们很关心满天星公益的可持续发展，每年都有捐赠人跟我说，海光你一定要坚持机构的使命和初心，我们擅长的是赚钱，你们擅长的是把好事做好，你们坚持这份初心就可以了。共益资本论：坚持使命优先，就会拥有一种笃定感。我留意到，满天星公益在筹款上也很有活力，做出了不少创新，包括积极响应互联网平台的一些新举措，比如腾讯公益的“公益股东人大会”，满天星公益创新的动力来自哪里？梁海光：我们创新的动力，我觉得主要是来自于对机构可持续发展的一个期待和担忧。梁海光：对。我特别害怕一旦不创新就会被时代狠狠地淘汰。同时，也是出于对捐赠的敬畏。捐赠人给我们捐钱不是理所当然的，一定要想办法，要有一些创新的、让他们有参与感和体验感的东西，要站在他们的角度去思考，才可能让他们在未来产生持续的捐赠，支持机构的可持续发展。我记得一个顾问跟我说过，大家对捐赠没有刚需。如果满天星公益能够有一些低门槛的参与方式，让大家先了解、先参与，有了好的体验，才会产生捐赠的行为。所以我们后面才开发了像“童书乐捐”、“阅读马拉松”、“星光公益市集”这样的轻量化公益参与方式。共益资本论：创新也是有成本，不断地创新会不会对团队提出了很高的要求？梁海光：创新会不会有很高的要求和成本？我觉得确实是有的。我也很感恩我们的理事会和团队，支持我们去做一些比较新的尝试。按照现在互联网筹款的趋势，对公益人、筹款人的要求还是比较高的，比如说有没有比较强的产品化的思维，有没有比较强的跨界合作、整合资源的能力，有没有比较强的同理心和换位思考的能力等等。至于成本，我一直的观点是，有钱就做有钱的事情，没钱就做没钱的事情。创新也不意味着说一定要有非常强的团队和很多的钱。我觉得首先是能让我们的筹款渠道变得更加多元，创新能够开拓很多新的渠道，我们也就有更多的机会去跟更多的相关方开展合作。同时，创新也有利于我们增加捐赠人的参与度和体验感，更好地实现复捐和可持续传播。所以，我觉得创新还是必要的。共益资本论：在你眼中，一个好的、或者说是卓越的筹款人是怎么样的？梁海光：我不敢说自己是一个卓越的筹款人。但我觉得一个卓越的筹款人首先一定是能够很好的守住机构的使命和初心的；第二，能够站在捐赠人的角度去思考问题，能够为捐赠人提供有价值的服务，而不是把捐赠当作是理所当然的事情。第三，不刻意去迎合或讨好捐赠人，有能力去影响和引导捐赠人成为机构的使命同行者。我记得有一个合作的外企工作人员跟我说，海光，我们原来觉得满天星公益不怎么样，因为你们去的那些学校看起来都不是特别穷、特别有需要的那种。但是后来听你的分享，我理解了你们原来做的不是传统的慈善，而是要找对的人去做对的事情，把公益资源真正用好。他后来换了公司，也帮忙引进了新公司的捐赠，他本人也成为我们的月捐人。很多捐赠人并不了解公益慈善。但是当你不迎合他讨好他的时候，当你相信你能为他带来改变，去影响他、成就他的时候，我觉得是有机会把他转变成机构的使命同行者的。共益资本论：我留意到，满天星公益不仅是做好自己的项目，也作为一个议题的推动者举办了很多跨界的活动，你为什么想要做这种跨机构、甚至是跨行业的联合？梁海光：我一直相信一个人可能走得更快，但一群人才可以走得更远。满天星公益的策略是立足广东面向全国，但如果满天星公益一家在各地成立分支机构，就会容易尾大不掉。如果能够在各地有很多使命同行者，各自也保持独立性，即便有个别的伙伴不一定能够生存下去，我们也依然能够以使命共同体的方式继续做下去。从效率的角度上看，一家机构的影响力、地方的政府关系，其实是比较有限的。如果能够通过横向的合作，去联合更多伙伴的力量，效果会更好。公益跟商业有些不一样，商业扩张可能更多的是一个占地盘的过程。公益领域不是说完全不存在竞争，可能筹款资源有限的情况下，也会存在一定的竞争，但我认为合作远远大于竞争。但就目前来讲，公益机构的能力还远远没有到要激烈竞争的程度，如果能够通过横向的合作，能够整合更多的资源，成本会更低，效果也会更好。共益资本论：因为你坚持使命优先，而不是利益优先。如果是利益优先的话，虽然别人做的跟我做的也差不多，甚至别人做得比我更好，但我就是要在市场竞争中把别人的份额给抢过来，因为这个过程是产生私人利益的。但要是从使命优先，你就会觉得联合更加多的人是一个更好达成使命的方法。共益资本论：下面一个问题，是关于满天星公益最近转型成公募机构的。这是否意味着你们要以新的角色去处理很多的关系，包括跟平台的关系，跟原来公募方的关系，这种转型对你们来说意味着什么？梁海光：坦白说，从成立之日起，满天星公益就一直有一颗做公募的心。所以我们这么多年来一直按照公募的标准来要求自己。包括信息的披露、合规、透明等等。所以，慈善组织认定刚开始的时候，我们第一时间就提交了申请。成为慈善组织后的第三年，我们就跟民政部门的领导说，能不能申请公募。今年4月份，我们顺利地拿到了牌照。成为公募之后，确实要去处理很多关系，包括捐赠人、原来的公募合作方、互联网平台、主管单位，都需要做大量的沟通。因为我们原来的公募项目还不能够一下子断掉，原来有很多月捐项目，不可能说变就变。这就意味着我们有很多的项目要去调整，要重新理清很多关系，工作量非常大。但是我还是觉得，公募意味着更多的机遇。比如说，未来我们能够为捐赠人提供更好的、更及时的捐赠人的服务。以前，捐赠人要求我们开票的时候，我们得找第三方，要去找公募方，这增加了别人的工作量，但是如果我们自己就能做的话，那肯定会更及时、更贴心一点。同时，这也能更好地去实现筹款的独立性和自主性。比如有一些公募方如果出了什么问题，很多一线机构也要受到牵连，公募方有什么政策调整，也会影响我们的运作。从机构的品牌影响力来看，公募给我们更多的机会，我们以后就不需要为别人的品牌去做背书了。共益资本论：近期不少业界人士在探讨正在征求意见的募捐管理条例，感觉新规对依附公募组织的一线机构开展募捐不是很有利，公募权的分享也许在未来几年内受到限制。梁海光：我在转公募的时候，压根没想到新的募捐管理条例会往这个方向调整，不是提早预测到了这个趋势才去做的。但我预计未来会有越来越多非公募机构像我们一样转公募，我们如果做的好，也可以给同行提供一些范本。我们也在努力，争取能够转型得更好一些。共益资本论：最后一个问题，你怎么看待一线机构、公募基金会和互联网平台之间的关系？你对与满天星公益类似的一线公益伙伴有什么建议？一线的公益机构的最大能力在于把项目落地，实现机构的使命，解决具体的社会问题；公募方除了有公募资格之外，还有多年的经验和资源，能在做好监督的同时，给到机构支持和赋能；互联网平台能够让更多的公众和相关方参与进来，提高公益行业的透明度，从而实现筹款额的增长，同时通过算法去筛选，让好的项目被看见、被支持。一些同行老是吐槽互联网平台频繁改变规则，但我觉得，平台方有自己的需求是正常的，很多一线的公益伙伴感到苦逼，很重要的一点是，他们太依赖于单一的平台和渠道了。有时候我在想，难道没有平台、没有配捐，我们就不筹款了吗？显然不是的。当然，如果公募方、平台方能换位思考，多考虑一线机构的想法和需要，这肯定会更好一些。如果让我给一线伙伴提建议，我会觉得主动跟公募方、平台去沟通和表达自己的需要非常重要。平台方对公益组织有要求，是因为他们要对平台的用户负责，他们也有压力。我的建议是不要抱怨，多去想一想我们能做一些什么样的改变，通过主动沟通和交流，增进彼此的信任，了解更多合作的可能。我们其实很难改变别人，最好的办法就是改变自己。先改变自己，也相信我们能慢慢地影响别人的想法和行动。
对话者简介：
梁海光，满天星公益创始人兼CEO，全职从事公益事业15年，致力于推动和改变中国乡村儿童阅读现状。满天星公益成立12年来，带领团队公益募款超过 7000 万，为全国2000多所乡村学校提供阅读资源和阅读服务，受益师生超过150万人。