干货丨3 年半增长25倍，他的 6 条管理经验戳中很了多公司的“痛点”
编者按：
创业是在不局限于所拥有资源的前提下，识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为，或者将好的创意迅速变成现实。在这个过程中，会遇到很多致命短板，其中就包括管理能力。
Blue Apron是美国最大的半成品食材公司，也是这个领域第一个上市的公司。他们的商业模式不复杂，用户从Blue Apron网站上选择自己想吃的菜以及人数，Blue Apron购买原料、半加工、打包、送货上门。用户收到包裹之后，再按照Blue Apron所提供的食谱做菜。
Blue Apron是一个很典型的互联网创业公司：线上线下结合，即提供产品，也提供服务。本文作者在过去3年半时间里，助力这家公司实现了25倍增长。
他总结出的管理经验，例如保证每个人都要愿景明确、避免各个团队野蛮生长、“速度”和“质量”只能选择其一并使之成为公司文化，等等，恰恰是很多创业公司的“痛点”。
今天我们分享这篇文章，把他积累的管理经验分享给创业者、早期创业团队，希望大家能够从中获得启发。
（今天是感恩节，作为创业者，想感谢的人一定很多：感谢那些跟他/她一路打拼的合伙人和团队，感谢给予他们支持的投资机构和投资人，感谢一直站在自己身后的亲人和朋友，感谢每一个给自己分享经验的同行者……
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虽然不是走在创业第一线，但是我们都在为“让创业更简单”而加油！）
不光整个公司需要一个宏大的使命和愿景
每一个团队也需要有自己的明确使命和愿景
大多数公司都知道，清晰地定义公司的使命和愿景是非常重要的一件事，因为只有这样你才能更好地团结凝聚大家，让大家在工作中始终保持充足的动力和干劲。
然而，我发现，不光是整个公司层面需要有一个宏观的使命和愿景，每一个团队也需要有一个自己的明确使命和愿景，这能让团队受益良多。
我在2015年年初开始负责Blue Apron的一支规模不大的产品经理团队，很快我就意识到，这支团队没有明确的身份意识和目的性。对于Blue Apron这样的公司而言，产品经理是一个让人感到更加困惑的角色，因为Blue Apron既提供物理产品，也提供数字化的产品体验。
团队内部缺乏清晰明确的愿景和使命将不可避免地影响团队成员的士气、沟通、与其他团队的协作、招聘工作等等。
所以我进行了一次彻底的反思和自省。我深入探究，想知道Blue Apron是如何真正从公司里的产品经理团队中受益的。我还向其他公司的产品主管咨询请教，以了解他们公司的产品经理团队在公司内部的使命目标是什么，以及其中的原因。
经过反思和调研，我们找到了一种用来明确产品经理团队使命和愿景的方法，这种方法并不是什么创新性的方法，我们的方法就是将我们团队的价值观写在一张纸上，每当团队内部做决策的时候都要参照这个价值观，这种方法帮助我们团队重新获得了清晰的使命和愿景，同时也让团队能更加专注地工作。
此外，这种方法还有助于我们将自己团队的价值观传达给公司内的其它团队和成员，从而让部门之间的协作变得更加顺畅。
作为团队的负责人的你，仅仅为团队确定一个清晰明确的使命和愿景还不够，你还需要让公司内部的管理者和团队成员就这个使命和愿景达成共识，同时还要不断教育公司里的其他人更好地理解你们团队的愿景使命，否则你很难带领团队获得成功。
管理者需要积极全面地管理组织设计
避免多个团队各自野蛮生长
在公司高速发展的过程中，你很容易就会掉进这样一个陷阱：任由各个团队向后院的杂草一样疯狂生长，而不去有意识地对花园景观进行美化和设计。
实际上，当各个团队各自孤立为政、试图通过各自孤立招聘的方式来应对增长带来的压力时，这将不可避免地造成成本加大与工作效率的低下。各个团队各自孤立的招聘方式不仅会导致人员技能的重合，它有时还会导致相互冲突的团队目标。我对此深有体会。
Blue Apron招聘数据科学与分析师时就在这个方面犯了错。我当时在公司里负责领导一个集中式的数据科学和分析团队，但是公司里其它职能团队也都有他们自己的分析师，包括客户体验团队、供应链团队和运营团队。
之所以会出现这种情况，这是公司高速发展过程中自然而然出现的结果，因为相比协商资源而言，各个团队直接为自己的团队招聘所需的人员要容易得多。
但是随着时间的推移，我们开始发现在资源优先级排序、人才培养和工作质量等方面存在很多效率低下的问题。这并非一个解决不了的问题，但是如果能提前考虑好组织设计工作，这能让团队从一开始就避免这些问题的出现，从而更容易取得成功。
在公司规模化扩张的过程中，要确保团队能践行MECE法。Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”，也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。
各个部门的领导应该为各自团队的利益负责，但是确保团队的扩张与公司的愿景相吻合是CEO的职责。
可以考虑让整个公司的领导团队针对“团队如何增长”这个话题每3-6个月进行一次讨论（这和评估年度人头计划是不同的）。当你频繁地就这个话题进行讨论时，你就更有可能提前发现问题并纠正解决问题。
在公司开始变得混乱和复杂之前
制定一套更高效的团队协作方式
快速扩张通常意味着，在公司还没准备好对策之前，公司就开始变得极度混乱和复杂了。日益增加的复杂性所带来的最昂贵的代价是：即使每个团队的意图都是好的，但是跨团队协作依然会变得越来越难。
从2014年我刚加入Blue Apron的时候到2017年年初，Blue Apron的员工数量从20来人猛增至500多人。每当员工规模翻番的时候，你都能明显地感受到员工规模快速扩大所带来的阵痛，你将常常有这种感觉：“现在所有东西都完全变样了，我无法再像之前那样很轻易地就能把事情搞定了。”
对于Blue Apron而言，高效地跨团队合作是尤其重要的，因为它提供的产品和体验是同时具有线上/线下双重属性的。我们做的每一件事，即使是做出一些最小的改变，都要求所有团队能做到行动一致。
最终我清楚地认识到，我可以通过和公司的其他管理人员一起来帮助重新设计团队完成工作的方式，从而让自己发挥最大的效果，例如，简化跨职能项目的决策过程、根据项目的类型定义不同团队的角色（普通参与者、决策参与者、关键决策者）。
我希望我们一开始的时候就能积极主动地将这项工作作为一项优先工作事项，而不是等到出问题了再去被动地修复弥补，因为这些类型的低效率能快速严重地影响公司的发展速度和团队士气。
如果你认为你的公司即将进入一个高速发展阶段，你和公司的其他管理者应该尽己所能在公司内部变得混乱和复杂之前就投入精力积极主动地将设计一套更高效的团队协作方式。但其实这并不容易。
和你的待办事项清单上的其他更重要的事情相比，这项工作看起来并没有那么紧要。但是你要这样想：你可以把你的公司比作一个管弦乐队，这时，你是会将大部分排练时间都用来让所有音乐都能更加和谐地演奏，还是仅让小提琴演奏出优美的旋律？
“速度”和“精良”之间
首先要明确你更注重哪一个
相信很多人都听过Facebook早期的一个标语：Move Fast and break things。翻译成中文的大概意思是：快速行动，破除陈规。这句话帮助Facebook里的每一个人都明白如何做出艰难的决策，以及如何优先分配资源。
通常而言，速度和精良（或体验/完美）是处在一款产品的两极的，两者不可兼得。如果你选择了其中一个，你将不得不在另外一个上面做出一定的牺牲。
从Blue Apron非常早期的时候，我们就将更多的精力放在了“精良”方面——提供周到的体验、对细节的重视、对用户满意度的追求。我们相信，提供更加优质的使用体验是我们与客户建立信任的最佳途径之一。
当然，我们也是一家不会接受“慢速”的公司。我们总会问自己这样的问题：“我们如何才能更快地做到这一点？”
当团队同时受到来自“速度”和“精良”这两方面的压力而又不知道究竟该追求哪一方面时，你就会在妥协中得到一个不合格的产品，最终“速度”和“精良”两者都做不到。
随着公司规模日益扩大，这个问题将会变得越来越严重，因为了解公司如何在这两者之间进行权衡折中的人越来越少。
在“速度”和“精良”中间，不管你追求哪一个，都要明确地阐述清楚，并让其成为公司文化的一部分。
毫无疑问，早期创业公司面临着“快速行动”的巨大压力，但这也正是为什么你要在“速度”与“精良”之间必须做出权衡取舍的重要原因。
一定确定了更注重哪一个，就要持续向公司团队阐述这个决策和理念，你就能够让团队在公司规模化扩张的时候快速行动。
当“根据常识判断”无法适应扩张需求时
必须制定清晰明确的标准和流程
很多创业公司非常抗拒制定规则和流程，因为他们认为这是传统大公司的老套做法，但是在公司人员规模不断扩大的过程中，有些规则和流程还是非常必要的。就像在物理学上你不能无视重力学一样，你也不能无视员工人数增长对公司产生的影响。
在Blue Apron的产品和工程师团队的规模还非常小的时候，在产品质量问题上，团队很容易就能保持一致。我们的质量标准就是要做我认为的有价值的产品，我通过产品评审和QA环节慢慢向团队灌输这些产品质量标准。
但是突然有一天，我注意到产品中有一个非常蹩脚的体验。我的第一个念头是：“这个地方肯定是出错了。”但是在仔细观察之后，我意识到这个蹩脚的体验是我们员工有意这么做的，并不是因为出错了。
就是那时，我知道依靠常识判断（尤其是我个人判断）已经无法适应公司规模化扩张的需求了。我们必须制定一些清晰明确的标准和流程来让所有团队成员保持一致。
标准有助于给大家设定明确的期望，而流程则有助于减轻含糊不清的负担。如果在正确的时间做正确的事情，你会被因为制定了更多清晰明确的标准和流程所带来的效果感到惊讶的。
把资源投入到首次走上管理岗位的人身上
在公司规模化扩张的过程中，人才是制约公司发展的第一要素，很多快速发展的创业公司都被是“培养人才”还是“购买人才”这个问题所深深困扰。
如果你的公司正在以极快的速度增长扩张，那么在扩张过程中，你将不可避免地需要让公司内部表现出色的员工来作为管理者。不要想当然地认为：只要一个员工能把自己的工作做得很出色，那么他就能很好地管理其他人。
成为一个出色的个人贡献者所需要的技能组合与成为一个高效的管理者所需要的技能组合是完全不同的。
我自己也是在Blue Apron时第一次成为一名管理者。我当时是作为公司的第一位产品经理入职的，15个月后，我就成了产品主管，开始管理团队里的其他三名产品经理和一名设计师，团队很快又招了两名产品经理。
随着公司的迅速发展，我必须掌握有关人员管理和领导力方面的很多知识，包括吸引人才、制定愿景、培训团队、调动团队成员的积极性、在控制和授权之间进行平衡、时间管理等等，这是我第一次面对这些情景。
很幸运的是，我上面有一个非常支持我的老板（Blue Apron的联合创始人兼CTO），他在这一路上教会了我很多东西。Blue Apron还为所有的管理人员提供领导力方面的培训、为所有的高管提供特别的管理培训，这两项培训对我的管理能力和领导力的提升帮助很大。
我自认为我个人的管理生涯经历是一段成功的经历，但是我也知道有很多人的管理生涯和经历是不成功的，作为管理人员的他们也是不合格的。尽管他们可能不是公司里最资深的管理者，但效率低下的管理人员给公司造成的损失是非常大的。
糟糕的管理人员会导致不快乐的、效率低下的一线员工，这将直接影响到公司产品的质量和数量。
作为领导者，最大化你的影响力的最好方法是为明天培养高效的领导者。毕竟，在创业途中你需要不断地跳过一级又一级，这时你需要有优秀的管理者来帮助你实现这一次又一次的跨越。
文章来源：36氪编译组翻译自 bettereveryday.vc
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