深度 | 如何高效决策？三种你该知道的新型决策方式
导 读
某著名咨询公司经过调研认为，世界上每100 家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。可见，提高决策的成功率，就能大大降低创业失败的概率。
创业过程中，总会遇到各种需要决策的地方——预测收益、选择一个重要职位的候选人、确定客户受众、判断项目完成所需要的时间……
有些决策，可以通过查找表格、精确计算以及对类似项目的结果进行详细分析这种方法得来，这样的方式称为理性决策。
但还有一些时候，比如时间紧迫、变化很快、信息不完全、极少有先例，存在多个可行方案，或者环境充满高度不确定性时，领导者需要凭借自己的直觉、洞察力，依据经验对事物进行判断，这种方式称为直觉决策。
对于创业者来说，在一些关键决策上，特别是关系到公司发展的前途命运时，如何做决策更有利于发展就值得仔细考量。
本文给出了高效决策的三种方法，可以把你的决策置于理性框架之内，又能吸取直觉决策的优势，让你的决策更为精准，从而降低创业失败的概率。
今天的文章值得仔细阅读，Enjoy it。
平衡使用理性决策和直觉决策
在实践中，不少管理者偏爱理性决策，认为只有依靠逻辑思维，按照一定的决策程序，经过分析、推理进行的决策才是科学可靠的。如此一来，他们对直觉决策缺乏应有的认识和重视，把直觉决策简单地理解为跟着感觉走，认为直觉决策缺乏科学性，自觉不自觉地排斥直觉决策，更不注重提高直觉决策能力。
与之相反的一个极端是——另外一些人盲目推崇直觉决策，他们夸大一些商界知名人士的决策事例，得出“灵感比数据更可信”“商界成功的80%应归功于直觉”等言过其实的结论，并推崇各种荒唐古怪的提升直觉的培训和练习。
其实，商界和管理领域的大部分问题都是复合型的，决策的最终结果能否满意不仅仅取决于备择方案的优劣，还取决于决策者的知识结构、认知能力、经验、情感、价值观等因素。所以，大部分商业和管理领域的决策都不是纯粹的理性决策或者直觉决策，而需要二者的互为补充，平衡利用。
大部分管理者已经很了解理性决策，在各种管理课程中学习的决策流程和决策模型也基本都属于理性决策。与这种高度意识化的决策方式相对应的直觉决策是人类大脑的一种潜意识运行方式。
如果一个领导人总结成功经验时说“我也不知道当初为什么选择了这个方向”，并不意味着他有如神助，或者他在吹嘘自己跟着感觉走对了路，那只是因为当人们用直觉做判断时，并不能像理性决策那样，清晰地感知到决策的过程。直觉决策只能接受到大脑潜意识加工后输出的一个决策结果，但直觉决策并不是很多人认为的“拍脑袋”。
心理学家发现，直觉思维依然可以分成几个既相互独立又相互联系的过程，由大脑的感觉、知觉，甚至情绪系统共同参与，简单地说，这个过程包含先从众多原始信息中过滤无用信息，再组合出有效信息，最后与以往经验对比生成决策信息。只不过，这三步是在大脑的潜意识中一下子完成的，我们无法意识到这个决策过程。
那究竟怎么样平衡使用理性决策和直觉决策这两种决策方式呢？心理学教授John Bargh给出的建议是：在重大但非生死攸关的选择上听从直觉，比如换工作、搬家、买车、买房和一些商业决策上；但在细节上，比如房屋的大小、价格的比较、决策的执行上，则更多地运用理性决策。
而如果这项决策既重大，又生死攸关，那么还有一种很好的方法是：先分析所有的利弊，全面收集他人的建议，列成清单，仔细阅读后将这份清单放在一边，静静地思考一会儿，最好能睡上一觉，然后听从大脑里冒出来的直觉。
三种新型决策方式
除了上面这个基本的理论原则，笔者根据一些相关教练案例的实践经验，再提供几种更为新型的决策方式，它们均是在充分评估了很多管理情境下单纯的理性决策和直觉决策会对决策人产生的影响之后，提出的一些更为创造性和系统性的决策践行方式。
创建系统视角的决策
管理学研究者Paul Nutt对160多项企业决策做了详细分析，发现其中71%的最终决策都是在二选一的情境下做出的。决定组织或个人是否应采取某项行动，如果只是基于这种非此即彼的思维方式，那么决策者的注意力实际上还是被限定在单一选项上。
决策时发生注意力限定的一个原因正是因为我们会习惯性地陷入一种直觉决策模式。遇到问题时，很多人习惯性的一上来就自问“我该怎么做？”渴望直奔行动方案；开团队会议时，很多管理者也会习惯先将现状中存在的问题描述清楚，之后马上发问“情况就是这样，大家说说，我们接下来该怎么办？”
这种“问题—对策”式的思维方式正是我们的祖先每天面对猛兽突袭时最常采用的直觉决策模式，需要在分秒间绝地求生的祖先当然只能直面问题、一往无前，后退或者犹豫就是死路一条。但即便进化到几百万年后的今天，这种简单直接，快速求生的思维策略依然会成为大多数人的习惯模式。更重要的是，大多数自认为精通理性分析的管理者丝毫没有觉察到，我们实际上在被这种原始进化模式控制。
假如遇到问题，尝试将问题到决策的思路展开，就能拓展出更多的出路，带来更广阔的决策思维。举个例子，假如某个项目停滞严重，面对这个问题，我们在思维拓宽前后引发的思考是不一样的：
问题——决策，引发的思考问题是“问题是什么？”“我该怎么做？”
问题——成果——决策，引发的思考问题是“问题是什么？”“我想要实现的理想状态究竟是什么？”“我能做些什么？”
从问题到决策是从A点到B点的一种单一思路；当思维拓宽，出现“成果”这一视角时，发生了以下变化：
首先，时间维度发生变化，思考视角开始从问题已经发生的A点跳出来，朝向未来想要的成果；
其次，情感维度发生变化，相比紧盯问题的思考，对成果的思考将带出更加积极正向的可能性；
另外，思考视角发生变化，相比深陷于问题找出路的浸入式视角，思维拓宽之后仿佛将人的视角扩展到一个更加抽离、更加系统的位置，从而带出更多全局性的、创造性的思考。
所以，第三个问题才有可能从“我该怎么做”变成“我能做些什么”，其实还有可能引发出其他思考，比如“问题解决能带来什么”“问题的顺利解决需要什么样不同的角色”…总之，不再是锁定问题要唯一解决方案的思维定势。
直觉决策不会、也不可能凭空出现，提取出大脑中根本不存在的信息。从这个角度来思考上面这种决策方法，你会发现无论你在平日的工作、生活中获得怎样的一些经验成果，最终都会有大量实践中的“问题—对策”信息沉淀存贮在大脑中，形成直觉型的经验系统。
一旦相关问题信息出现，大脑就会被激活，搜索之前被贮存的经验，快速提出对策方案。这也就意味着，假如你在平日的决策中能不断训练自己通过上面这种拓宽思路的方式，你对各种问题和决策的无意识学习的次数都在不断增多，那么，当你的大脑需要紧急调取“问题-对策”信息的时候，你的直觉反应也会更靠谱，更有创意。
优先设立标准的决策
假如你正要选择一名供应商，或者在三名候选人中确定一名重要的管理者，你会怎么抉择呢？无论你有多么理性分析的大脑，当你直接面对这些被选对象，潜意识里多少都会受到一些干扰。或许你更欣赏某一个供应商所提供方案的条理性，或许你已经被某个面试对象更加深邃的眼神所吸引。
甚至，你不会觉察到你的决策过程在潜意识中会被摄入信息影响。推荐一种优先设立标准的决策方式，能够较好地过滤掉因个人偏差带来的决策偏差。并且，这一决策方式非常适合多人参与的民主性决策，让团队决策也变得有序共寻，有据可依。
德鲁克曾经说过，除了个别事情外，所有的决策都要坚持一种共性，也就是在说要为决策设置出标准。为决策设立标准就是让人们的思考和讨论先跳出被选对象本身，从决策成果为起始点，为决策确定出方向，一个依据，再根据决策标准讨论备选方案及信息。
首先，列出这个岗位要求的必要条件，比如温和外向的性格，优秀的表达，具备的其他相关技能等。不要列太多，5-6个即可。这些条件最好相对独立。
下一步，为每个条件都列出一些面试问题，并想好如何对其进行评估，分数为1-5分。
做这些准备大约需要半小时，这种很小的投入就能保证你招聘到的员工的质量。为了避免你在用直觉判断时的光环效应和第一印象的效应。你必须在完成对一个候选者的信息采集，并对其打分之后，才能面试下一个。
最后，要确保选择分数最高的候选人，无论在面试的时候，分数第二高的另一位候选人曾经说过一句话有多么打动你。
这种先设立标准的决策在团队中也非常有价值。我曾为一些初创团队做过产品方案的讨论会，我往往不会让大家直接来思考“产品方案的内容包含什么”，因为每个人的经验、思考角度不同，自然会有着自成逻辑的一套方案内容，如果让大家根据内容决定内容，不仅决策维度过于片面化，也容易产生各自为政的无谓争执。
不同的做法是，我会先请大家用头脑风暴的方式思考“一个能够给客户留下深刻印象的产品方案应该具备哪些要素？”当大家都锚定在“给客户留下深刻印象的一个方案”这个共同目标去思考标准时，不仅能够跳出决策内容本身，而且也没有了孰优孰劣的个人评判的影响裹挟其中。
“事前验尸”式的决策
2002年诺贝尔经济学奖获得者心理学家、经济学家丹尼尔·卡尼曼在美国曾做过一个调查，他组织了一次对小型创业者的问卷调查，有81%的小型企业认为自己成功几率高达70%以上，然而根据真实的数据，在美国小型企业能够生存5年以上的概率是35%。
所以，创业者对成功的评估同真实数据相比高出了一倍。诚然，乐观自信是创业之初的企业家的必要心理素质，但是在做决策时，创业决策者需要避免由于过度自信乐观而导致的错误判断，让成功更有保障。
你也许会说，创业团队现在大多会有多个创始人构成，很多决策并非创始人一个人拍板，需要大家依据各种信息分析，并最终对决策共识。这种由多人参与的，甚至有着理性程序的团队决策难道就不存在过度乐观的现象吗?答案显然不是。
许多看似民主的决策依然会因为某些更善于表达、坚持，或者更加拥有个人魅力的个别人，造成光环效应，而导致团队意见过早趋同。所以，在评价理性决策时，心理学家就曾经提出，人类不是电脑，即使是理性思考，人类也只能达到有限理性。
为了减少由于盲目乐观导致的决策偏差，丹尼尔·卡尼曼推荐了一种解决方法——“事前验尸”，这一设想最早由心理学家加里·克莱恩提出。
大部分人都很擅长当事后诸葛亮。假如一个项目进展不顺利，我们经常会开一个总结经验教训的讨论会，探讨在什么地方出了错，为什么这个项目会失败——就好像进行一次医学尸检。人们往往能够在面对失败的事实时，尽情发挥吹毛求疵的分析总结。
为什么我们不能在事前做这件事呢?在一个项目开始之前，我们去看未来的失败局面。提前给出极具洞察力的见解，揭示潜在的问题，预演整个动态变化过程。这就是事前验尸的设想初衷。
事前验尸的操作流程十分简单：当一个组织即将做出一个重要决策但还没有正式下达决议时，召集对这个决策有所了解的相关人士开一次简短的会议。主持人邀请大家设想“我们在一年后的今天已经实施了现有计划，但结果惨败。请用5-10分钟简短写下这次惨败的理由。”
事前验尸的方法有两个优点：决策快要制定好时，许多团队成员会受到集体思考的影响，本来对计划可行性的疑虑可能会开始渐渐减弱。而事前验尸引发了检验性的思考。另外，它还激发了那些支持决策的人去探寻他们先前没有考虑到但却可能存在威胁。
以上这些方法的宗旨在于——尝试将一些决策难题变成可以由直觉系统参与更多的创造性过程，同时也让你的理性系统更加高效地工作，不断修正决策。也就是说，好的决策是善用理性决策当框架，支持你的直觉更好地飞。
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