卡夫亨氏新CEO上任40天首吐心声，谈复苏思路两次提到中国市场
在正式接过“帅印”的第40天，卡夫亨氏新任全球首席执行官傅玫凯（Miguel Patricio）首次在华尔街分析师面前公开亮相。
在昨天举行的二季度分析师会议上，傅玫凯表示，自己一上任就和公司董事会达成了当下三大重要目标，并着手进行了架构调整以推动，同时还谈到了他对卡夫亨氏现况的复盘和对未来的一系列思考。他还预计，在明年初可以对外分享更多关于公司的战略方向。
昨天，在这家全球包装食品巨头公布上半年财务数据以及最新一笔12.2亿美元减记等消息后，公司股价盘后一度暴跌14%至历史新低点。但傅玫凯在会上仍表现得信心满满，表示自己对于有机会将卡夫亨氏带往下一个新阶段感到非常兴奋和高兴。“当我展望未来的时候，我对卡夫亨氏的机会感到非常兴奋。”
卡夫亨氏全球首席执行官傅玫凯
值得留意的是，他在谈到未来公司增加营收的方向时，特别提到了卡夫亨氏在中国经营的味事达酱油业务，并认为调味品市场蕴含了巨大机会。
下面，我们一起来看下会议更多详情。
三大优先事项
在昨天会议一开始，傅玫凯就坦承，目前卡夫亨氏的股票估值“是行业里最低的公司之一”，但同时强调董事会已经授权对卡夫亨氏采取新的策略。“在接下来的几个月，我将更多地与你分享我们如何解决这个问题。”
傅玫凯说，他在到岗后的前40天分别和卡夫亨氏的全球领导层、员工以及客户进行了交流和沟通。他还打了很多电话，与超过300名员工进行了一对一的交谈，以及访问了公司在世界各地的所有主要办公室。
“当我上个月成为首席执行官时，我与董事会确立了三个当下重要的目标。”傅玫凯表示，排在首位的是了解公司的业务、消费者、客户和同事。其次是执行公司现有的2019年业务计划。第三个也是最重要的，是综合审查之后制定今后三至五年的新战略议程。
他告诉分析师，包括组建团队和调整架构等一些帮助推动实现三大优先事项的早期工作已经展开。
一方面，傅玫凯临时担任了美国业务负责人的角色，同时还设立了一个新的国际总裁的职位，把欧洲、中东、非洲、亚太地区和拉丁美洲地区市场合并在一起。“这样做是为了创造更精简、更强大的国际业务结构，完善大宗商品和战略，以更快的速度推动业务发展。”
他还表示，今后几个季度将继续分享对未来新战略议程的更多做法。预计将在年底前完成，然后在明年初分享结论。
傅玫凯也谈到了自己对卡夫亨氏一贯以来的成本控制以及采取“零基预算”等策略的看法。
他表示，这些策略自从公司合并以来有效地提高了利润，并认为如果没有这些策略今天的处境会更糟糕。“但我们必须要比那（指成本控制及“零基预算”）做得更多。”傅玫凯话锋一转，强调卡夫亨氏需要改变，然后才能对公司的品牌进行强有力的、持续的投资。
他又认为，在营销投资方面应该专注于核心品牌，而不是撒向众多品牌和小品牌；同时要对大品牌进行更多创新，而不是推出非常多的新品牌。“我认为我们做了很多品牌扩展，但没有足够的增值创新。”
两次提到中国
小食代留意到，在傅玫凯向分析师谈到自己对未来的增收和公司业绩复苏的想法时，两次把中国市场作为了例子。
对于有分析师提问如何扭转目前公司营收下跌趋势时，傅玫凯回复道，过去公司也许过于关注利润，“但目前至关重要的战略是首先要关注增长”。比如，公司需要寻找机会，找到市场空白点，找到应该投资什么品牌，了解现在哪些渠道的份额较低，了解应该投资在哪些渠道，以及应该在哪些国家应该“出击”、下注等，都将成为公司增长战略的一部分。
接下来他以自己非常了解的中国市场作为例子进行了说明。
“我们在中国的酱油生意很好，在广东和福建两个省处于领先地位，那是最富有省份中的两个。”傅玫凯说，酱油是一个120亿美元（约合人民币846亿元）的行业，每年增长8%。“我们只在两个省（占优势），还有很大的机会其它地方成长。不仅酱油，其它酱料也有很大的机会，为什么我们没有做？”
他认为，这是开拓市场空白点的大好机会，但公司要为了增长而调整策略和心态。
此外，还有分析师提问道，对比百威英博和卡夫亨氏在产品组合方面有何相似和不同之处，以及这将对公司盈利带来什么影响。对此，傅玫凯再次搬出中国市场作为例子来回复。“我负责我们在亚洲的业务（傅玫凯曾任百威英博亚太区总裁），而中国一直是百威英博有机增长的最佳案例。”
他表示，百威英博在中国成功的原因是因为该公司比任何人都更了解中国商业的未来。比如，百威英博了解经济增长将带来高端化、财富和渠道变化等，公司为迎接增长做好了准备。
“我认为，把这一点与卡夫亨氏相提并论对我们至关重要。我们需要把握现在，但我们需要为未来制定战略。我们需要找到这个行业的发展方向，找到食品发展的方向，并走在其他人的前面。”傅玫凯说。
从削减成本转向提高效率
在会上，傅玫凯还向分析师详细谈到了未来计划的重点。
“我的经验告诉我，要真正改变企业的发展势头，我们必须了解未来，确定消费者，需求和市场的发展方向。然后快速而持续地投资，以确保我们的核心品牌能够比竞争对手更好地满足这些需求。他说。
傅玫凯还强调，公司需要从削减成本的心态转向持续改进，注重提高效率。他认为，卡夫亨氏能够且必须从内部提高效率，不管是在供应链还是在固定成本环节，这两者过去两年都有大幅提升，（节省成本）可以为实施战略提供资金。但这只是一个好处（virtue），本身并不是目的。
“我相信伟大的公司是那些控制开支，然后利用这些资金进行新的投资，从而同时实现营收和利润增长的公司。”傅玫凯说。
他不仅向分析师强调提高效率比单纯节省成本更重要，同时认为在投资的时候也同样需要讲究效率。
傅玫凯指出，去年卡夫亨氏在人力、市场能力、市场营销和创新等领域进行了约3亿美元的再投资。目前要判断哪些投资将产生预期回报还为时过早，但只要在短期内有大量的大笔投资就很难看到他们同时起作用。
因此，他认为重要的是要优先考虑那些正在发挥作用、符合目前正在制定战略议程的因素。对于不起作用的投资，要将资金转移到可能需要更多投资的领域。比如，他认为卡夫亨氏过去两年在市场营销方面增加了投资，但在媒体上的投资一直低于应有的水平。
“我们增加了投资，或者把钱花在了许多其他的事情上，比如代理费、生产、研究、产品开发。但消费者真正看到的是，我们不愿意支付其他费用。这就是我们可以重新部署的低效之处。”傅玫凯解释。
而在有分析师关注卡夫亨氏需要花多长时间和多少钱来实现傅玫凯所提到的转变和调整时，他再次强调，削减成本是一次性的行为，当有机会的时候这是必要的。“但你必须动起来，你必须考虑如何以不同的方式，通过改变经营方式来实现降低成本。就关键在于提高效率，在于每天都做得更好。”
他指出，从现在开始重点不是削减成本而是提高系统效率，使工厂变得更加高效，在销售层面执行得更好，在营销投资方面也要改善。投资在消费者看得到的东西，而不是消费者看不到的东西等等。
“对我来说，没有什么神圣不可侵犯的东西，没有什么先入为主的想法，只有新鲜的眼光，只想着什么对我们伟大的公司是最好的。”傅玫凯说。
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