我有一同事，毕业第一年到学院工作被安排到公共教学部，担任公共课教学。她本人其实很想在担任公共课教学之余，能担任本系的专业课教学，这样对自己专业成长是很有帮助的。

但是学院并没按照她的想法来安排，而是综合考虑各种因素。初来乍到的她，虽然力争上游，想迫切站稳专业课讲台，面对这样的结果也只得作罢。她想，等积累一些经验，第二年肯定能被安排教专业课。

可是等到第二年了，她还是被安排教公共课，她心里难过极了，还跟我哭诉过。我开导她说，我在公共教学部待了三年了，你这算啥。

其实我只是善意的谎言罢了，我第一年来就被安排专业课了，这跟教学能力有很大的关系。她这次倒是被我劝住了。

可是到了第三年的时候，她还是被安排教公共课。我想她可能教学上有问题，至少在学生评教那一块应该不太理想，科研上也不突出，所以学院要继续磨炼一下她。

可是她无法接受这一事实，她很痛苦，心理防线崩塌，一气之下，作出了很不理智的举动，没想到这成了她后来痛苦的源泉。

她先是跑到副院长办公室哭诉，看副院长解决不了她的问题，她又跑到院长办公室哭诉，这一通闹下来，院长和副院长被整得一头雾水。

其实上面的领导哪里有下面的领导对自己的教师状况了解啊，教学上的安排又不是他们定的，而是系主任和教研室主任副主任以及德高望重的教授们商定的，哪里还轮到年轻人说话的份啊。

跑到院长那里哭就不得了了，院长一番好话把她“哄”走之后，立即沉下脸来，给系主任打电话，批评系主任没有做好本系的教学安排工作，也没做好教师情绪的安抚工作等等，总之，麻烦到了院长那里，系主任就是没错也有错了。

那么系主任就会怪教研室主任工作没做好，这样层层下来，总要有人担责，总要有人挨批……大家心情都不好了。

虽然领导有错，事先没有了解教师的想法，没有考虑教师的情绪，但是谁都不希望这一失误被暴露出来。

本来院长让系主任做一下我这个年轻同事的思想工作的，结果系主任就把这事交给了教研室主任，教研室主任很生气，带着怒气，一个电话把我同事叫了过去，说是解释加安抚，其实里面还带着一层怨气。

教研室主任先是和颜悦色地安抚她，跟她讲明这样安排的缘由，可是同事不知好歹啊，给了台阶还不知道下，依旧当着教研室主任的面表示不接受不理解。

主任憋着火，笑着跟我同事说，我们这院里庙小，你看你本身资质不错，其实完全可以去一个更好的学校的……这真是笑里藏刀啊，主任想撵她走，还说了一堆她参不透的话。

她从主任办公室出来，不仅没有解决专业课教学的问题，反而带了新的问题：在这个学院待不下去了。她痛苦异常，不知如何自处。

她的问题在哪里呢？在于她年轻气盛，没有认清自己，过于心急，做事不过脑子，越级处理问题。

遇到问题她应该先找教研室主任沟通，先听听教研室主任的意思，如果主任建议她找系主任，她再去找系主任沟通会更好。直接找院长副院长，真的让下面的领导下不来台，还让上面的领导觉得是下面的领导工作没做到位。

这种事情通常是得自下而上解决的，而不是自上而下解决的。如果是自上而下，那就成了你拿大领导来压小领导，小领导心里焉能舒服？

而平时，真正了解你的情况和你打交道最多的，却是小领导，是离自己最近的领导，而这个领导由于职位不高，往往容易被忽略，可TA说话往往还是很有分量的。因为大领导对普通员工的了解，往往是经过小领导的反馈，至少在我们这里就是这样的。

所以越是小领导越不能忽略，越需要尊重，越需要及时沟通，小领导的存在感就是这么来的。

越级处理问题，不仅让小领导工作被动挨批，还让小领导失去尊重感和存在感，你的日子肯定不好过，最基本的人际关系都处理不好，何谈升职？

在中国这样一个人情社会里，学会处理好人际关系对自己升职还是大有裨益的。千万别像我的这个小同事一样，最后在学院里惶惶不可终日，没有安全感，总是担心自己被辞退。

说辞职，工作哪有那么好找啊，再说了不会处理人际关系，去哪里还不是一样么？当然，我的这个同事如果能在人生的低谷期，悟出这些道理，并且能致力于提升自己的业务能力，我想总会有心想事成的那一天的。

作者说：

我有一老领导，国家部委的常务副部长，他去年特别高兴，为什么呢？因为他推动的一项国家改革，终于走在路上了。

这项国家改革，已经推了二十年，历经四任正部长。

这是一项什么改革呢？具体就不说了，反正是涉及到军方，军委开口就能实行，军委不开口就不能动。

第一任部长意识到这项改革势在必行后，当然是先调动科研力量，对这项改革的必要性和可行性进行研究，然后开展舆论宣传。第一任推动时，军方根本都不注意这个问题，因为刚开始嘛。

第二任部长就开始行动了。据说，第二任部长去找相关的军方负责人，军方负责人说，你把这两瓶茅台喝下去，我就帮你把问题反映上去。

第二任部长拿起酒瓶仰起脖子就自己灌，干了。干完告别，撤离，马上赶赴医院洗胃。

因为这个事情，我们行业最爱吐槽官场的老教授，给大家讲课时，画风变了，说，当领导有什么好的？一天赶几场，有时为了给大家谋利益，命都不要。我们有什么可抱怨的，有什么不满足的？坐着躺着动动嘴皮子就享受了行业的红利，还不够爽？

第二任部长成功了吗？没有。但是军方开始重视了，对同这个问题他们也找专家来研究，最后他们找的专家得出的结论是，此问题的存在，跟军方无关，是贵行业管理不善所致。

你看，你出专家，他也出专家，你说你的，他说他的，问题怎么解决？明摆着就不想解决嘛。

第三任部长来了，他有军方背景。大家都眼巴巴地看着他，等他把这个行业发展的最大阻碍给搬掉。

他也是，先去请人吃饭、喝酒，但是喝了很多次，明白了，人家就是明摆着不给你解决的。

怎么办？

终于觅得一个机会，与NO.1的大秘接上了头，第三任把一肚子的行业苦水倒出来，大秘一听，还有这等事？这明显是影响国民经济发展的障碍，为什么不能除掉？大秘马上把问题直接反映给NO.1。NO.1听了也非常生气，这不是明摆着的问题吗，怎么拖了十几年都不解决？于是立即批示给军委，问责军委某副。

你道结果怎么着？

军委某副传话给第三任部长：小子，你有本事啊，竟然捅到NO.1那里去了，让我挨批，让我挨骂，你行啊你！等着吧你！

过不久，这个部里出现了一些奇怪的事。一年后，第三任部长也退休了，退休后被进行严格的离任审计，好在，他没有问题，但是他一手提拔起来的某副部长出事了。

好在老天有眼，没过多久，原军委某副倒台了。

以上这些，是历经以上一切的老领导告诉我的，他为什么说这些呢？是因为，他虽退休，但影响行业发展的这个障碍他从未敢忘。第四任部长上任，委托他继续推动这项改革。

他呢，也按程序进行，公对公地把这个事反映给副国领导，副国领导看了他的报告，也对军方很生气，就约他见面，问他：

“你说的都是真的？”

“真的。”

“那好，我直接反映给总XX。”

老领导吓一跳，规劝道：“这要谨慎、要谨慎啊！我们以前就这么干过，但是问题并没有得到解决。”于是老领导把过往的事情如实反映给副国领导。

副国领导沉默片刻，觉得说得有道理。所以最后的方案变成，先去跟军方负责业务的领导沟通，然后一级一级往上，总之是采取自下而上的谈判沟通，这些过程中，晓之以理，动之以利，当然最主要是，这有总XX器重的副国在主导，最后这件事情终于得到了落实。

遇到问题，越级反映，欲从上而下施压解决，这是人之常心、常情，但往往是冲动之举。

有没有成功的呢？当然也有，但成功的概率极小。能成功的，一般是确实遭到了极不公平的待遇，于情、于理甚至于法都说不过去，并且，你的直接领导，他是没法给你解决的，不给你解决他也是无责的，解决的钥匙在最高层那里，这样，你去找最高层，他有可能给你解决。

比如我一同事，没有北京户口，按工作能力和工作业绩，也轮不到她，但是，她的孩子已经五岁了，再不解决，她的孩子就没法上小学。于是，她越过所有层级，直接去找NO.1，NO.1又是一个富有同情心的人，于是就破例给她解决了北京户口。

而像舒心的同事，为什么解决不了呢？

第一，你不教公共课，那谁教？不教了？不能因为你的个人私利而损全院学生的利益吧？

第二，你教专业课，有没有空缺的教岗？若没有，你要挤掉谁？你挤掉人家合理吗？

第三，你的能力够不够？当初把你招进来，院方和你是怎么互相承诺的？

这些问题，全部都是软性的问题，是是非非完全没有定论。你越级去找NO.1，NO.1就算可以给你解决，那么他为什么要给你解决？他凭什么要因为你去得罪下面的各级领导？为一个不十分占理的普通员工去干涉各级领导的工作，那么以后的工作还怎么做？NO.1一言堂，全都包了，不需要各级领导把关报告了？

所以，舒心同事的要求，完全是不符合逻辑的，不能得到解决，是必然的。

舒心同事的这种行为，也是一种偏门，只是这一扇门，行不通。

如果一定要走偏门，怎样的偏门成功性大呢？

和尽量大的领导搞好关系，成为“他的人”。咳，咳，我不是说要发展成为情人关系啊！实际上，在任何一个单位里，至少会有两派到三派，“派”是因为不同的三观和脾性而形成，形成后有各自的利益。帮助你实现利益，你当然也要回馈相应的利益。若不是这样，那么有力量的人，为什么要帮你呢？