工业4.0的生死抉择 - 慎思行对话前麦肯锡德国及欧洲区总裁及创始人亨茨勒教授 | 自由微信

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工业4.0的生死抉择 - 慎思行对话前麦肯锡德国及欧洲区总裁及创始人亨茨勒教授

2015-03-04 请点蓝字＞ 慎思行

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赫伯特·亨茨勒博士介绍

1941年11月3日出生于德国普罗辛根(Plochingen)农民家庭，一个天才商业顾问——麦肯锡德国及欧洲区总裁及创始人。他开辟了德国乃至整个欧洲咨询界的先河，成为德国20世纪70年代后一举赶超英国而跻身欧洲第一强国的传奇人物及幕后英雄。

他在麦肯锡30多年的职业生涯中，建立了自己独特的思维方法和工作方法，让麦肯锡的规模从1984年的4000万欧元疯涨到1998年的3.4亿欧元，开创了“赫伯特式增长”。

他曾两次获得德意志联邦共和国功勋十字章。他曾任德国经济部及能源部部长顾问，现任多个政府机构及企业顾问。

酷爱足球的他在1990年穿针引线，促成奔驰汽车与德国足球国家队进行商业合作，并担任德国拜仁慕尼黑足球俱乐部首席管理顾问，亲自参加管理，为德国发展成为世界足球强国立下汗马功劳。

他酷爱登山并和登山皇帝梅斯纳尔创立德国唯一顶级企业家俱乐部锡米拉温(SIMILAUNER)，会员有：如德意志银行总裁、奔驰总裁及西门子总裁等德国商界举足轻重的人物。这个俱乐部至今都是决定德国以及欧洲经济动向和命脉的最具权威、最有影响力的智囊团。
多年来，在许多德国重要人物的心目中有一条潜规则，那就是：不要尝试惹翻亨茨勒，因为他认识上帝和这个世界。

一、全球的中国：中国如何国际化？

慎思行：亨茨勒教授您好，据国际货币基金组织IMF发布的最新测算显示，中国2014年的GDP总量已经超过了美国，成为了世界第一大经济体。当然，众所周知，中国对于美国的超越只是在数量上，而不是质量上的超越。但是我非常想知道，欧洲人是怎样看待这件事的？
亨茨勒教授：在我看来，欧洲人对中国的崛起的感觉是一种既非常尊敬又难以理解奇异组合。为什么中国人能在这么短的时间内做到这么多事情？毕竟，如我们所知，在两德合并之时，东德花了很长的时间才融入西方社会。而直到今天，我们仍然很难说这种融合已经彻底完成。所以，我不得不说，我们既尊重中国取得的成就，也视其为一个我们并不理解的谜。（说明：亨茨勒教授用到了Enigma来描绘他对中国经济崛起的感受，这是德国在二战时期使用的通讯加密机械，其输出结果简单，但是内部逻辑复杂）
慎思行：不过目前看来，中国公司或者说中国人在国际市场上的形象难以堪称良好。那么在您看来，中国人或者中国企业应当做什么？他们应该树立其什么样的形象才能在国际市场上更好的发展呢？
亨茨勒教授：首先我是欧洲人，因此我对我说的话持谨慎态度，不过根据我在电视和报纸上的观察，中国人现在非常关注美国，欧洲似乎已经不再重要了，或者说正在变得不重要。对此我非常理解，世界上最大的民族正在试图超越长期位于全球领袖地位的美国，因此你们关注美国。中国最优秀的学生选择去美国留学，中国为主众多的富有者移民者也选择去美国定居。中国人正在关注于美国式的生活方式以便于更好的融入这个以美国为主导的国际社会，这就是我所观察到的东西。
而中国公司，在很大的程度上说，还是处于全球化的初级阶段即出口导向阶段——在中国制造商品，然后将其销往其他国家。这是一件好事。但是我认为，在你成为市场领导者的那一刻起，比如你们在太阳能电池板领域所处的地位，你就要扮演起与和以前完全不同的角色。你要说出别人能够信赖的话，要成为那个独一无二的领导者，一个受欢迎的领导者，而不要成为一个令人厌恶的领导者，所以你的所作所为要对市场有利，对顾客有利，对供应商也有利益，如此等等。因此我觉得中国企业还有一段可提升的空间，不过这将会是一个自然的过程。从中国企业摆脱单纯的出口者的角色起，从他们在外国设工厂，收购外国公司的那一刻开始，就已经在发生这种变化了。
慎思行：不过，在融入国际市场的进程中，尤其是中国企业收购欧洲公司的时候，常常会遇到很多问题。那么在您看来，目前中国企业进入欧洲或美国市场时最需要注意的问题是什么？
亨茨勒教授：美国市场和欧洲市场是不同的市场。拿欧洲来说，欧洲由很多国家组成，这些国家内部的情况又各不相同。比如德国和法国就是非常不同的市场。以德国为例，如果一家中国企业想要进入德国市场，我认为，它最大的障碍就是语言问题。我们不说汉语，你们不懂德语。然而这仅仅是表象，因为在语言背后更深刻地埋藏着的是这个国家的文化，只有深刻理解这个国家的文化，才能真正尊重这些国家的文化，而只有真正尊重这些国家的文化和这些国家的人，才能真正实现与这个国家的融合。如果你真的想要完成一次跨越国界、跨越文化的成功并购，这可能是个相当漫长，却又不得不去适应的问题。所以在收购欧洲公司的时候，中国企业最需要的是虚心和耐心。通过那些能够理解双方语言和文化的人才来逐步在两国人之间构建这种理解和连接，才能实现最终的结合。如果你只是买了一家公司，然后就简单地想要控制它，攫取它的资源，让它服从指挥，那就永远也不会成功。

二、改革的冲击：核心问题在哪里？

慎思行：而中国自身的情况是，我们发展很更快、变得更大，但却忽视了质量之类的东西。那么，中国推出的新经济改革也在尝试调整发展的方式，对于中国的改革您认为最关键的问题在哪里？
亨茨勒教授：我认为，中国未来10年面临的一大问题将是人口问题。如果说过去30年中国通过庞大人口获得了巨大的发展红利，那么未来三十年，中国也必须考虑庞大人口在经济转型的时候可能产生的负担。如果有3亿人转移到了城市，应当怎么办？这是中国近期的城市化改革的必然产物。那么问题就变成了，怎样让城市的发展具备可持续性？怎样提供足够的水，足够的基础设施，足够的工作，足够的医院、学校、养老院等等等等。这将是一个难以想象巨大的挑战。要知道欧洲人进行城市化已经有了超过100年的历史了，但我们还没有像北京和上海那么大的城市。欧洲最大的城市是伦敦，它非常分散，到处都有很多人。但更常见的情况是，欧洲城市中建筑物和居民的分布是很集中的，可以在很大程度上提高公共基础设施的使用效率。这或许有一些值得中国借鉴。但是无论如何，在我看来庞大的人口都将是改革的核心问题。
慎思行：事实上中国的改革已经持续多年，如今的商业环境已经和中国刚刚加入WTO的时候非常不同了。中国政府正在促进民营企业的发展，并努力推进国企进行改革，但似乎并没有为外资企业提供更多的优惠政策。因此，外资公司在中国正面临着一段不像以前那么好过的日子。那么，在您看来，在目前的情况下，这些企业应当怎么做？
亨茨勒教授：首先我们必须明确当前的情况，那就是我们生活在数字化时代，最重要的一件事情就是，我们需要弄明白自己未来的所处价值链会是什么样子的。要搞清楚，什么事情是需要自己做的，什么事情是可以通过合作伙伴完成的。中国人往往很喜欢与人合作，国企也只能通过合作来拓展生意。所以我认为，在数字化时代，在共享经济时代，对于外资企业而言，应该明白通过合作为双方带来利益是一件很重要的事情，也是一件好事。简单的将中国看做市场在中国生产销售已经不能适应外企的角色，他们必须在这个时代通过与中国企业的合作重新寻找自己在中国市场中的定位。

另外，在我看来中国最优秀的公司似乎都集中在很有限的大城市中，在这些大城市中，似乎外资公司的优势已经不那么明显了。但是对于一些中型城市，外资公司的优势却仍然非常突出，所以外资公司应该考虑进一步深入到中国的中型城市，而不是聚集在大城市。欧洲的情况就是这样的，很多优秀的公司都是在内陆的中小城市，这些公司往往是当地的最主要雇主。比如，在一个很小的城市，某家公司在此设立了总部并雇佣了2万人，成为当地发展的支柱。如果说中国需要更全面的国际化，而与此相对应，外资企业则需要更深度的中国化。

三、国家的选择：德国为何推进工业4.0？

慎思行：在当前的中国，正如我刚才给您的那本《互联网时代》里写的一样，互联网给了中国以往未曾有过的发展机遇，但德国的互联网发展得似乎没有中国这么快，那么互联网在德国社会中占有怎样的位置？德国人如何看待互联网在他们未来道路上的作用？
亨茨勒教授：整体上说，互联网是年轻人一直用的东西。他们不读报纸，他们很少看电视，他们几乎总是在用电脑。我觉得这是时代的变化。年轻人越来越多得使用互联网，这是不可更改的趋势。但是，我们依旧在传统行业，比如汽车或者医疗领域，占有领先优势。如果我们能够将互联网与我们的工厂相连接，那么我们就依旧可以领跑。不过，很长一段时间来，我们没有完全接受互联网，因为这是美国人的发明创造。美国创造了麦当劳，可口可乐这些我们接受但不真正欢迎的东西。（说明：从亨茨勒教授的这段话我们可以体会到，德国人的民族自豪感相当强烈，但是这也在一定程度上影响了他们接受像互联网这样新事物的能力，这种观念很可能在一定程度上，影响了互联网在德国的普及，这或许就是德国的互联网比中国相对落后的原因）不过我认为，现在已经到了一个关乎德国生死存亡的时刻。如果我们再不拥抱互联网的话，其他国家就会这么做。中国或其他国家的制造厂商就会更好地利用互联网，美国也会更好地将互联网运用于其正在进行的二次工业化进程之中。那时候，我们就会发现德国引以为荣、赖以生存的全球制造业领先地位将受到真正的挑战。
慎思行：的确，中国人往往把德国看做是制造业的王者。实际上很多中国人依然羡慕德国人，尤其是羡慕德国人的制造业。那么我想问的是，面对当前在制造业领域的优势，德国为什么要推进工业4.0？基础又是什么？其目的是什么？
亨茨勒教授：从基础来看，德国的制造业有着长期的积累，整体水平较高。但问题是我们的社会在缩小，我们的人口越来越少。即便有越来越多的人移民到德国，也并不足以弥补我们出生率的下降。但是如果你身处制造业中，那你一定会发现现在的趋势是，越来越少的人在制造越来越多的东西。以梅赛德斯奔驰公司为例。20年前，他们用8万人制造20万辆车。现在，他们用6万人制造30万辆车。看到了吗？更少的人，更多产出，我认为，这就是制造业的游戏规则和趋势。这是生产力的趋势。提高生产力就是制造业的任务。所以德国推进工业4.0的根本目的就在于，它不仅是推动生产力的发展，维持我们制造业领先，保证我们当前生活水平的唯一路径，更是一个国家在当前情况下所做出的战略选择。
慎思行：现在中国制造业同样规模巨大，但毫无疑问，品质不佳和产能过剩拖了经济的后腿。只不过互联网的爆发式发展暂时掩盖了这些问题。在中国人们在制造业领域推崇的更多是一种“足够好”文化，而不是“极致”文化。似乎大多数 56 28061 56 15791 0 0 2435 0 0:00:11 0:00:06 0:00:05 3125中国人不太理解德国人所秉承的精神，事实上德国人更加崇尚一种职业精神，是吗？您对于未来中国制造业的发展有没有什么建议？
亨茨勒教授：从200年前，德国人就发展出了“学徒工模式”。先是做学徒工，大概会做3年左右，之后是工匠，最后成为师傅。在德国，有一首200年前的古老歌曲曾唱道，“你需要尊重每一位师傅，无论他从事什么职业”。所以这是一种更传统的方式，或者也可以说是一种职业精神，一步一步，循序渐进，尽善尽美，这或许就是德国制造业能够长盛不衰的基石。
我并不十分了解中国的体制，但我认为，如果你想要成为当今时代的一个竞争者，那你就需要改进你的产品，你需要不断提高你的产品质量，并向高端市场迈进。在这些领域，你将会遇到更多的竞争，因为你不是第一个市场进入者。所以说到底，还是人才和人口的问题。或许是因为中国人口众多，德国人口稀少，因而两者选择了不同的竞争方式。但是中国的未来必须全力推进教育，培养更多满足未来制造业需求的人才，我想这个才是中国制造业未来发展的核心问题。

三、时代的改变：咨询公司如何适应不确定的未来？

慎思行：接下来我想问一些关于咨询行业的问题。我们能够看到的一个趋势是，一些大型会计师事务所在收购战略咨询公司，或许这是大势所趋？您对此作何评价？
亨茨勒教授：我认为咨询行业的巅峰已经过去了。第一，全球来看客户们正在变得越来越优秀，他们正在开始建立或不断扩大自己的咨询部门。第二，咨询公司们竞争正在变得越来越激烈。事实上，大型会计师事务所，德勤、普华永道、安永、毕马威，他们都很强了。你可以说，这不是我们的“咨询”，我们做的是战略。但是，这个界限正在变得模糊。大型会计师事务所的咨询团队在向上移动，他们在进入麦肯锡曾经主导的业务。
而麦肯锡已经差不多有90年的历史了，它创造了咨询这种专业服务。而为了在这个专业服务领域长期生存，你必须要通过人来创造巨大的价值，因此，我们的方式是招募整个市场上最优秀的人才，无论我们在中国、巴西，还是在澳大利亚，还是在欧洲，我们都尽全力获得顶级人才。构建这种优势和氛围，需要花费很长的时间，而留住他们、培养他们、发展他们则需要难以想象的投入。而这些最优秀的人在一起共同面对最困难的问题，相互碰撞，相互协作，才能创造最大的可能，这个才是我们的立足之本。
慎思行：在这么样变化的一个时代，咨询公司到底该怎么办？或者咨询公司怎么样能够解决企业的问题？或者企业到底还需不需要咨询公司？这也许是个不容易回答的问题，但是我想在所有咨询顾问都对这个问题有兴趣。
亨茨勒教授：作为一个咨询师，你必须走在所有人之前。创新，毫无疑问，要在创新上加大筹码。尤其要引入不同种类的人才，引入那些能够带领客户成为领导者——在设计方面、制造方面、营销方面成为领导者的人才。因为这些事才是优秀的顾问应当做的事情，也是我们正在做的事情。无论是在过去还是在现在这个数字化时代，“软领导力”都是咨询公司带领客户的关键驱动因素。因此咨询公司必须要在商业思想上领先。我记得当我加入麦肯锡的时候，我们首先定义了利润中心的概念。我们将之它推广到欧洲并借此延续了10年。然后我们提出了管理费用价值分析法，并依此继续领先了10年；再然后，我们发现了“主要系统”的战略概念，并将之带给客户。如果你是个跟随者，如果客户已经开始教给你东西，那你就完蛋了。
慎思行：但在互联网时代，这种事情似乎正在发生。根据我的观察，咨询公司的商业思想和分析工具并没有进行很快的更新，不像布鲁斯辛德森（波士顿咨询公司的创始人）时代，有那么多的新的管理工具和管理思想产生。
亨茨勒教授：是的，BCG矩阵、经验曲线等等，那时候有很多很棒的想法。但现在，咨询行业似乎陷入了停滞，没有了新的想法。但从另外一个角度来说，这也是咨询公司对市场的一种适应一种发展，咨询更多的是成为了一种催化剂，你与其他人一起工作，你对他们进行培训，帮助他们构建能够推动变革的领导力。这可能是咨询行业未来的发展方向，你从客户的传教士变成了客户的导师。你应该继续深入，因为你必须告诉他们未来的方向。如果你想做一名咨询师，你必须有一定的洞察力，了解这个时代正在发生的事情并让你的客户们做好改变的准备。当你这样做之后，你才可能真正帮助客户解决问题。
慎思行：我相信您很了解马文鲍温先生（麦肯锡的精神领袖），那么在您看来，以为咨询公司的创始人在退休之后应该做什么呢？我拜读过他的两本著作，但仍然非常想听听亲历者的看法。因为，很多年轻的顾问们都想知道做一名咨询顾问到底意味着什么？
亨茨勒教授：在他去世前6个月，我还见了他。他想要建立一个研究院——钱对他来说不是关键。我与他进行了一场激烈的辩论，当我说道“在麦肯锡的商业体系中...”的时候，他激动地说“这不是商业！这是专业服务！我一生都在说这是专业服务而不是商业！”咨询是一种专业服务。就像是律师、医生和会计师一样，这是一种创造巨大价值的服务。马文的原则是，如果你对咨询有一点点的疑虑，那就不要做了。在我的职业生涯早期，我们会说“在这种情况下，马文会怎么做？”当你离开一个客户，当你放弃一个项目，当你说“不”——你必须要对客户学会说“不”。这些事情在咨询者中专业服务中是非常重要的。
慎思行：在您的职业生涯中，有没有什么让您倍感兴奋的时刻或者项目？或者说，您印象最深的项目、对您影响最大的项目是什么？
亨茨勒教授：我曾经领导了一个通讯行业的项目。我们的客户要从模拟信号系统转型到数字化系统，因为他们错过了关键的时间节点。我们在客户那里工作了超过一年，来帮助他们开发出数字化解决方案。我们帮助他们建立了软件系统、安保软件、成本以及时间控制。我们通过很多方式参与和推动了这家公司的转型，然后，在1984年，我们成功地帮助其实现了跃变。这是我人生中最重要的一个项目。通过这个项目我真正经历了一个时代的改变，就是从模拟信号时代转型到数字化时代。

慎思行：而您和您的咨询顾问们就是那个推动时代发生改变的人？
亨茨勒教授：是的。

慎思行：亨茨勒教授，这本《互联网时代》是中央电视台根据他的同名电视纪录片编写的，或许您不懂中文。但我相信您一定有许多中国朋友，他们会很乐意给您讲讲这本书里都说了些什么，在我看来，这本书代表着当前中国人对于互联网的理解，这也是今天我为您带来的礼物，希望您能喜欢。

亨茨勒教授：非常感谢。

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