全球化时代，答不出这5个问题的不是合格CEO

2015-07-25 请点蓝字＞ 慎思行

文章来源 | 波士顿咨询公司：Hans-Paul Bürkner，Arindam Bhattacharya，Jorge Becerra

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全球化发展的步伐并未停止，而是迈入了一个更微妙、更复杂的新阶段。即便公司的主要业务在国内市场，它们也要面临来自全球市场的竞争，因此每个CEO都须认真思考以下5个问题，才能在这个全球竞争的时代带领企业走向成功。

在过去的二十年里，我们经历了全球化的发展浪潮，而这一阶段现在已经告终。在全球市场，特别是新兴市场成功建立起大规模业务的企业成为了大赢家，它们在竞争中远远超过了那些以国内市场为重心的企业。在过去十年中，德国汽车制造商大众的年均收入增长率高达10.5%，而其法国竞争对手标致的年均收入增长率却仅为2.5%。同样，美国消费品巨头宝洁公司的年均增长率达到7.6%，比其竞争对手、专注于区域市场的高乐氏公司（Clorox）高出一倍之多，后者的年均增长率仅为3.1%。在油田服务行业中，两大竞争企业走上了截然不同的道路：更加注重全球化发展的斯伦贝谢公司（Schlumberger）实现了高达16%的年均增长率，而哈里伯顿公司（Halliburton）的年均增长率却仅为8.6%。

然而，全球化发展的步伐并未停止，而是迈入了一个更微妙、更复杂的新阶段，曾作为上一阶段推动力量的强劲势头依然存在。新兴市场仍将是关键的增长来源，这主要归因于其有利的人口因素、持续壮大的中产阶级以及新一代 “挑战者”企业。随着我们向全球化发展的新阶段迈进，全球化企业的优势与非全球化企业的劣势将会进一步拉大，从而形成一条鲜明的鸿沟。

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美国消费品巨头宝洁公司的年均增长率达到7.6%，比其竞争对手、专注于区域市场的高乐氏公司（Clorox）高出一倍之多。

因此，如果CEO希望企业在未来十年中大获成功，就必须向自己提出一个极其关键的问题。这个问题不应该是“我的企业是否应走向全球”，而应该是“我的企业应如何采取一种长期有效的方式走向全球”。为了帮助CEO们更好地规划企业未来的全球化发展轨迹，我们从BCG与诸多全球化“赢家”的成功合作中汲取经验，为CEO们构建起一个战略性的框架。诚然，每家企业都有其独一无二的特点，并面临着独特的机遇和挑战，但我们依然坚信，任何一家企业的CEO都必须成功应对五个方面的问题。这五个方面包括：企业的地理位置、瞬息万变的市场环境、企业的组织模式、企业文化，以及CEO自身的领导力。

如何对企业进行定位

如何成为或运作好一家全球性企业是当今的热门话题之一。然而，通往国际舞台的道路并非只有一条。举例来说，如果您所执掌的企业类似于百事公司，拥有像百事可乐（Pepsi）一样的全球性品牌，您就可以通过传统的方式来实现全球化发展，亦即借助全球化的品牌、产品和供应链来占领所有主要的发达市场和新兴市场。如果您所执掌的企业类似于LVMH集团，拥有一系列全球化的奢侈品牌，或是类似于任何一家大型汽车企业或电子消费品公司，您也可以通过相同的方式让企业走向全球。

当然，企业也可以通过其它途径来实现全球化发展。一些真正的全球性企业，如宝洁公司、联合利华和雀巢等，都采取了多元本地化（multilocal）的方式：这些企业创建了一系列不同的品牌，其中既包括全球性品牌，也包括本地品牌；他们为不同的市场开发了不同的定价体系，并建立起多样化的全球及本地供应链。除此之外，它们的战略选择同样也受到了其所销售的产品的影响。食品、化妆品和低成本包装产品等通常会在本地生产，以本地品牌进行销售，并按本地消费者的喜好进行定制。

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这些企业创建了一系列不同的品牌，其中既包括全球性品牌，也包括本地品牌；他们为不同的市场开发了不同的定价体系，并建立起多样化的全球及本地供应链。

也许您的企业尚未成为一家全球性企业，那么在这种情况下，如果您的业务仍然局限在单一国家，您可以考虑将区域化发展作为下一步举措。如果您的企业已经实现了区域化发展，您就可以在此基础上制定切实可行的规划，逐步实现全球化发展。许多企业仅仅选择了区域化发展的道路，这或许是因为资源或能力有限，也可能是由于区域市场消费者存在独特的需求。印度两轮和三轮车制造商巴贾吉汽车公司（Bajaj Auto）、智利零售商法拉贝拉（Falabella）、泰国工业公司暹罗水泥（Siam Cement），以及南非电信企业MTN集团都是以区域市场为重的成功企业代表。

即使您的企业决定只在区域市场内发展业务，也必须接受全球化发展趋势已成定局的事实。

综上所述：无论企业目前位于何处，都应将已成定局的全球化趋势纳入自身的目标愿景、思维理念和发展策略之中。

如何应对环境的快速变迁

您对自己的本土市场非常熟悉：在您看来，本土市场的稳定程度较高，而且如果您的企业规模较大，通常还会在商业及政治舞台上拥有较大影响力。但海外市场却是另外一番情景；它们充满了不确定性，变化速度快，并且更难以影响。新任政府可能会提高税率，向企业收取昂贵的关税，或颁布法律法规来限制商品、服务、人员和资本的流通。紧张的政治关系可能会导致企业在海外市场遭受制裁或抵制。海外市场薪资水平的大幅上升也会对企业的经济状况产生重大影响。

此外，在全球市场开展业务的过程中，企业可能会面临着各种风险。近年来，世界各地灾难频发，比如2010年横扫北欧大陆的冰岛火山灰，以及2011年的日本福岛核泄漏危机和泰国洪灾等等。由此可见，仅仅依靠单一供应商、单一工厂或单一物流机构，都会让企业身临险境。

这一切意味着，无论您的企业规模有多大，都必须保持足够的灵活性，以确保企业能够在当地或区域市场环境发生转变后迅速作出相应的调整。企业必须有能力在不影响全球业务运营的前提下放弃特定的经营业务。因此，您需要在确保企业高效运转的同时留出一点必要的弹性空间，亦即一些“余量”，以免让个别问题影响到企业全球供应链的运行。

除此之外，您还应拥有一些能随时监控全球市场环境的“企业雷达”，比如一个能够报告重要经济、政治、法律和社会指标的简单月报系统。您也可以拥有一个先进的“作战情报室”，对企业的各项业务运营进行实时监控。在这个大数据和高级分析技术日益普及的时代中，企业理应将最新的信息及时掌握在自己手中，并针对可能面临的重大事件制定应急计划，以便对业务运营作出必要的调整。

建立广泛的合作伙伴网络同样至关重要。许多成功企业，特别是一些时装、运动装和电子消费品企业，都尽可能采取一种轻资产策略。这些企业专注于研发、市场营销和销售，并将产品制造外包给本地企业。在能源和采矿行业中，许多企业都通过与本地企业组建合资公司来实现风险共担。

综上所述：企业应时刻保持灵活和信息畅通，并通过建立合作伙伴网络来降低风险和损失。

如何优化组织架构

顾名思义，全球性企业的业务活动遍布世界各地，其组织架构通常十分复杂。因此如果您尝试采用单一的层级结构、单一的总部体系以及相同类型的领导队伍来管理全球业务，几乎毫无疑问地会以失败告终。我们的经验显示，试图将全公司上下的每一个人和每一件事都塞入同一套“框框”内的企业通常都会无功而返，甚至还会为此遭遇重创。

但如果您的企业建立起一系列拥有各自独立总部的业务单元，并实现了决策权的分散化，那么成功几率将会大大提升。您或许会觉得这样的做法充满挑战，事实的确如此，但除此之外别无选择。要想管理好一家全球性企业并无捷径可循。

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但如果您的企业建立起一系列拥有各自独立总部的业务单元，并实现了决策权的分散化，那么成功几率将会大大提升。

此举的有效性不容置疑。以通用电气（General Electric）、施耐德电气（Schneider Electric）、SAP公司、巴西食品公司（BRF）和汇丰银行（HSBC）为例，这些企业都把决策权下放到各相关部门，以确保因地制宜地作出重要决策。这一过程并非一帆风顺，每家企业都在不断探索中找到了最适合自己的放权方式。

合理的组织架构能为企业带来诸多裨益。企业能够更加迅速有效地作出决策，并在第一时间准确识别和及时满足变革与创新需求。许多消费品企业都是从失败中吸取了这一教训；由于未能对不断变化的消费者需求快速作出回应，这些企业丢失了大量市场份额。

综上所述：CEO应致力于打造一个分散式的“虚拟”企业，将重要能力与决策权散播到世界各地。

如何培养全球化的企业文化

全球性企业的CEO通常希望在全公司范围内打造一致的氛围，推行统一的使命和价值观。除此之外，CEO还应在企业内部构建多元化的文化，充分体现员工和客户的多样性。“多元文化”和“多元本地化”对企业来说同样重要，但要同时做到这两点并非易事。企业虽然有必要建立多元化的文化，但却很难在全球要务和本地要务之间达到理想的平衡状态。然而，企业必须迎难而上，努力克服这一挑战。

许多企业试图在全球范围内推行单一文化，按照相同的标准来甄选员工，从固定的院校招募新人，通过相同的方式来培训和培养人才。在一个全球化的世界中，这种做法并不正确。企业需要不同的人才，他们应具备不同的特质与才干，并以不同的方式来审视世界和应对挑战。

多年来，一些美国和欧洲企业定期派遣深得其信任的外籍员工来替换本地团队，但结果却是公司业绩的一再下滑。这一问题并不仅仅局限于西方企业，大部分中国、日本和韩国企业也倾向于指派本土员工担任海外市场的管理职位，从而削弱了本地团队的动力与士气。相比之下，印度IT企业在融合不同文化方面取得了相当不错的成绩。在塔塔咨询服务（TCS）和高知特（Cognizant）等行业领军企业中，来自世界各地的员工活跃在公司的各个层级。

综上所述：CEO应着力培养全球化的文化，充分体现各个不同市场所特有的文化。但在此过程中，CEO必须确保企业上下遵循同一套价值观，采用统一的标准来对待客户、产品、服务以及提供的价值。

如何领导全球性企业

要管理好一家全球性企业，并无捷径可循。为了更好地了解各项业务状况，您必须亲自到世界各地，对不同国家和地区的市场进行实地考察，以便及时获取第一手资料。您无法从您的“企业雷达”上获得这些信息，哪怕您的“企业雷达”在整理和分析重要数据方面拥有强大的能力。您必须遵守这样一条黄金准则：如果企业旗下半数以上的业务运营位于海外，那么您到海外出差的频率至少应该保持在每隔一周一次。

除了适时考察本地市场以外，您还需要以正确的方式与全公司上下进行沟通。您必须巧妙地传达企业讯息，才能达到预期的沟通效果。您还应积极获取反馈信息，仔细聆听员工意见，并适时调整言辞和举措。

最重要的是，您必须认识到，光靠一个人的力量，是无法管理好一家全球性企业的。您必须构建一支真正的、对各地市场有着深入了解的国际化领导团队。令人吃惊的是，经过多年的全球化发展，多数全球最大型企业仍然通过本国领导团队来管理各个不同的市场。这会对企业构建强劲的海外业务形成阻碍，久而久之，还有可能会带来不利的中长期后果。

企业领导团队的构成将对公司的全球业务结构产生重要影响。从本地市场中选拔和聘用优秀领导者或许能在短期内有所帮助，但这并非长久之计。更何况，各地领导人才资源都十分紧缺，想在短期内找到可以胜任的人选，也是很有难度的。因此，CEO们必须专注于培养企业的新一代领导人。培养一个强劲的领导班子，通常需要花费长达5-10年的时间（特别是在新兴市场中），所以您必须尽快行动起来。

与此同时，您还应专注于培养自身的领导风格。专断独行、居高临下的管理风格早已过时。CEO们可以将自己视为一名服务型领导者，帮助其率领的员工团队创造佳绩，并促进员工之间的相互合作。当然，您必须为企业制定明确的前进方向，随后则应专注 63 24956 63 15792 0 0 4039 0 0:00:06 0:00:03 0:00:03 4039动员、鼓舞和激励自己的队伍。CEO在任何情况下，都不过度干涉团队的日常工作，而应在既定的框架范围内，给予团队必要的职责与空间，以便其作出正确的决定；这是至关重要的。

结语

在人们眼中，全球性企业通常是一个极其庞大且包罗万象的企业实体；但最成功的全球性企业却有所不同。除了清晰的使命与核心价值观以外，它们还拥有灵活的地理布局、能在不同的时间和不同的市场中迅速应变、采用分权管理的模式与架构、积极营造和支持多元文化，并拥有一名善于赋权予领导团队的CEO。在很多时候，全球性企业的CEO会感觉自己所管理的企业极其庞大无序，甚至有点让人摸不着边际的感觉。然而，对宝洁、斯伦贝谢以及塔塔咨询服务公司等领先的全球性企业而言，以正确的方式来赢取商业回报就是最切实的发展之道。▲

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