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2016-04-20
慎思行
慎思行
文章来源 | Karen Dahut, Executive Vice President, Booz Allen Hamilton特别注明 | Innovation Enterprise授权，慎思行采编于纽约首席创新官峰会个人微信 | hello_SSX
编者按Booz Allan Hamilton博思艾伦咨询公司也许并不为众人所知，但大家应该还对斯诺登所引发的美国国防泄密事件留有余温，而该公司便是斯诺登的前雇主，全球最古老的管理咨询公司之一。Booz Allen的收入中九成以上来自于美国联邦政府的订单，无论斯诺登的事件如何发酵，都不可否认Booz Allen仍旧是是全球领先的信息技术咨询公司，而他们对自我发展的审视与思考值得众多专业服务机构借鉴。 当市场都在广泛讨论管理咨询行业何去何从，老态龙钟之时，Booz Allen公司对自身问题的剖析以及追求创新的事迹便是对外部舆论的最佳回应，这并不是个案，这是咨询行业的缩影。而本文分享者Karen所强调的一点“专业服务公司孵化创新需要做到三件关键的事情——理解核心价值、洞察组织文化以及植入创新基因”与慎思行自始至终强调咨询公司品牌核心价值的观点不谋而合，相得益彰，欢迎大家查阅我们年初推出的《顶级咨询公司品牌与核心价值研究》（直接点击进入）一文，期待交流与讨论。
Booz Allen Hamilton是一家成立近百年的国际咨询公司，我负责领导全球分析团队，这是一个包含了战略顾问、技术专家、工程师和创意家在内的2000人团队，这也是全公司最有趣的团队。
大家可能对Booz Allen这家公司还有些陌生，所以在我想先做一个简单的介绍。我们是一家建立于1914年的全球性管理咨询公司，已经有为客户提供将近一个世纪服务的历史。我们曾帮助美国海军筹划二战的军备，也帮助设计哈勃望远镜计划，而我个人情有独钟的是之前参与了NFL(National Football League)和AFL(American Football League)的合并项目。我们有能力帮助客户克服全方位的挑战。而现在，我们是一家上市的财富五百强公司，在全球各地都拥有办公室。
普遍认为大型企业很难进行创新，管理层甚至害怕创新。而事实上，大型企业之所以难以创新，主要是因为他们从来不是为创新而设计，在他们的机制设立中，并没有将创新纳入考量。为什么他们这么抵触创新？正如当代“创新大师”史蒂夫·布兰克（Steve Blank）所言，有三大原因阻碍公司进行创新：► 大型企业通过实施现有的商业模式来达到效率最大化，遏制了创新；►大型企业用以衡量绩效的指标，多数着眼于效率而忽略了创新的重要性；► 善于创新的人与执掌大企业的人有显著的不同；
正如Maxwell Wessel所言：“经验丰富的经理引导员工远离对创新的探索。”我完全不同意这一观点。Booz Allen和我们的一些世界五十强客户的经验都证明了大型企业可以进行创新。事实上，大型企业其实拥有极大的优势进行创新，像Booz Allen这样的大型企业拥有对创新至关重要的要素：资源，众多的客户，并且对客户市场有充分的洞察。同时，我亦不认为Booz Allen的员工，以及其他大型咨询公司的员工，在创新方面与创业公司的人有任何的区别。事实上，我们拥有优秀的人才储备，而且我们能够充分发挥他们的作用。 对于客户和员工的深入洞察，帮助我们设计一套可持续的创新流程。事实上，创新的成功基于承担冒险的决策，而非保守安全的选择。对于一般的大型企业，在90%的情况下，相较于给企业重新引入一套机制，说“不”显然对他们来说显得更加简单。在一个习惯说“不”的文化上建立一家企业也许并没有那么困难，因为承担风险往往很困难，并且有时并不能得到企业的财务支持。而我们要做的，就是让组织机构的管理者相信，适当的“绕远路”进行尝试并非不可，建立一个勇于试错的优秀组织并不困难，只要接受创新失败的可能，并且对财务回报多一些耐心便可。
我对“大型企业难以创新”这一理念最不认同的地方在于，伟大的领导者其实清楚地了解到组织中拥有创新者，也明白企业的发展并不依赖于种种的数据、模型，而是在于行业洞察与直觉。所以对于大型企业而言，应当致力于营造创新的氛围，以培养跨部门的协作和创新。要做到这一点，需要做到三件事情：► 了解你的公司的长处和短处，清楚地理解核心价值，而不是预设公司无所不能。► 将问题解构到最基础的层面，理解问题产生的根源，即组织文化上的问题。► 鼓励勇于冒险的文化，因为这一品质对于创新而言至关重要。
领导者必须在跨部门管理中鼓励这一行为，让新的想法成为组织中不可或缺的因素。在Booz Allen，我们选择相信创新并不是一项流程，而是一种思维模式，我们将创新作为公司文化重要的一部分。
今天我想谈谈我们为之骄傲的创新蓝图，这并不是咨询公司给客户的交付物，而是我们为了自身发展而设计的创新计划。由于篇幅的问题，我简略分享关于组织创新最重要的三点：
正如我们所知道的，人力资本对于企业而言至关重要。但是我们需要进行反思的是我们是否真正致力于启发我们的员工？传统意义上，大型企业并没有培养员工进行创新的传统，只是制定一套套规则让员工遵守。他们没有将员工视为创新的个体，而只是执行指令的工具。事实上，企业必须完全转变固有的思维方式，给予员工更多的机会以培养创新能力，从不同的角度来看待自身的工作。 对于创业公司来说，培养一种创新的文化并不困难，人们通常愿意为他们相信的理念孜孜不倦的工作。小型创业公司没有大部门，也没有人力资源之类的部门。身处其中的员工被不断鼓励，为了共同的愿景进行大大小小的创新。 这也正是小公司与大公司的不同。大型企业需要努力培养自身的企业文化，并且给予员工实验、创新、在失败中前进并且发现新价值的自由。Booz Allen致力于培养这一文化，设定具体的项目以培训员工，比如设计思维、问题解构等，采用竞赛提升参与度，并且设计导师制来保证执行的效果，从而进行员工思维体系的提升，转变他们对公司管理的认识。经过一系列积极的尝试，Booz Allen从员工的变化中受益匪浅。
虽然作为企业高层（比如五百强的管理层），我们都偏好效率最大化，因为这将直接带来利润。但是我们也应该意识到，员工每日重复同样的工作，并不能最大程度上发挥他们的能力。他们想要进行改变和创新，我们要做的就是吸纳他们的想法，鼓励他们进行尝试。如果你想要启发你的员工，你必须鼓励他们去做新的事情，实现真正的改变，你必须将战略应用到其中。 如果以我们的百人管理团队为例，他们都希望取得成功，并对失败呲之以鼻。我希望他们进行尝试和创新，并且鼓励下面的员工共同试错，所以我推出了一项计划“get out of jail free card”。我将这些卡片带给管理团队，告诉他们“去试试新的方法。如果创新失败了，造成了一些财务损失甚至名誉受损，你只要拿着这张卡片来找我，我便不再追究。” 现实是，在一系列的尝试中，我们既没有名誉受损，也没有遭受重大的财务损失。我让我的团队放手进行尝试，并告诉他们，我会为他们的创新买单。正是我的信任让他们勇于尝试，并在组织中培养了创新的氛围。
众所周知，外部存在一个创新体系，当内部也建立一个这样的体系的时候，便能够对接资源。Booz Allen采用一些线上工具以达到寻求想法、解决问题、建立可开发的软件体系等一系列目标。我们通过数据解决问题，并且举办线上线下活动，让不同部门职能的人聚在一起更紧密地合作，共同提出新的想法。我们经过不断的锻炼以提炼最成熟的想法，建立全球创新生态系统。 对于创业公司而言，这些简单得多。他们公司的规模较小、团队年轻化，对待新鲜事物更加开放，并且更热衷于跨部门团队合作。而Booz Allen花费了大量时间识别想法，寻找决策者，并且需要保证想法不会冒犯到任何人。但是事实上，员工可能甚至都不知道如何找到决策者。在这样庞杂的体系下，分享观点并且合作变得难以企及。大企业很难有创新实验室或者孵化器的设置，我们试图建立创新的体系，创新空间，建立385个内部线上学院（eco campus），让不同部门的员工拥有更多的合作机会。 正如Marissa Mayer（曾任谷歌副总裁，第一位女性产品经理）所言，“当人们独处的时候，他们拥有更高的效率….但是当他们在一起的时候，他们可以更富有创造力。” 另一个我们觉得颇有成效的举措在于，创造文化空间（即筹办活动）。一家澳大利亚的小公司举办了一场了不起的活动“Shape it Day”，即每三个月，所有员工都能有24小时用以做他们喜欢的、认为对公司发展有价值的事情。将这一活动命名为“Shape it”，是因为一般情况下，公司只是要求他们加班加点完成应该做的事情。这一活动富有极大的价值和影响，因为它不仅帮助公司进行创新，同时也发挥了员工的创造性。我知道对于大型企业而言，这样的实践并不现实，我们无法给员工一天的时间进行尝试，并且期待他们能创造翻天覆地的变化。但是我们也可以做一些小规模改变，比如我们可以鼓励员工进行产品上的创新，给他们机会实践，培养创新的文化。这些小的尝试可能短期内没有特别大的效果，但是可能在未来的某一天，可以为我们的企业带来不一样的变化。 Booz Allen实践了上述的创新蓝图，并且鼓励客户尝试培养创新氛围，比如线下活动或者线上社区等等。事实上，这些尝试让企业重新培养创新的文化。
我们建立了Booz Allen“车库”——就像“苹果”诞生前期的车库一样。这是一个线上的工具，我们在线上筹办比赛，全球任何一个办公室的员工都可以报名参加。这一活动颇有成效，比如六个月前，我们华盛顿办公室的员工正经受来自客户的挑战，他们无法发现问题产生的原因。他们将这一挑战放到了线上的平台，Booz Allen多处办公室的员工提供了各种各样的解决方案，尤其是西雅图办公室的员工的提案，让客户尤为满意，客户从中选择了五种方案进行实施。正是通过这样创新的尝试，我们有效化解了危机。如果在过去，华盛顿的员工绝不会想到与西雅图的员工通力合作，而我们的线上平台将这一切化为了可能，让各地的人才资源进行交流，从而更好的面对外部的挑战。
我们有一些员工向高层提供极具可行性的想法，以获得赞助或者金钱以进一步实施这一想法。两个月前，有一个年轻的女员工向我提供了一个关于遗传解密的想法，以预测并且预防未来的疾病。我支持了她的理念，并给了她5000美金进行下一步的尝试。 所有的这些想法让雇员可以更好的参与到内部的生态系统，并从中受到启发，采用公司资源进行创新，这并不是每家创业公司都会去做的投资。
公司必须努力参与到全球化的生态系统中进行创新，从而获取成功。我相信，伟大的创新源自各家企业的通力合作。比如iPad和Intel的平板，都在一定程度上促进了商业环境的发展。Intel的平板在医疗行业有广泛的应用，但仍然不足以与iPad匹敌。我们建议Intel与芯片厂商（比如微软）通力合作，设计基于平板的软件应用，以更好的满足行业要求。这一合作让Intel的平板在健康医疗行业中扮演了更重要的角色。 事实上，每个行业都能够从合作中受益。特斯拉的CEO意识到，为了推广电动车，他们需要和基础建设公司合作，建立充电桩以保证产品的使用。而为了达到规模效应，他们必须也让其他厂商生产他们充电原理相近的产品。合作是共赢的基础，与竞争对手合作来面对全球的挑战，正是在座的我们能够携手做到的。 我相信，大型企业可以创新，正如我今天提到的Booz Allen的例子一样，我们进行了内部的创新，并与客户协作共赢。当你鼓励你的员工不断尝试、当你建立了内部的生态系统、当你开始与其他公司甚至竞争对手合作，你可以实现创新。Booz Allen持续投入创新，收获成功也收获失败，我们相信创新并不是偶然，而是来自持之以恒的坚持。▲联系慎思行：communication@shensixing.com
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