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外企高级管理人员在中国本土公司成功转型的八点建议
文章来源 | 罗盛咨询：程原
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由此看来，这似乎是人才市场上供需双方的完美对接，但是我们的观察结果却显示，在由中国本土公司从跨国公司招募的高级管理人员之中，成功转型的不到50%，大多数的高级管理人员在到岗一年之内就选择离开。这种快速的人员流失不仅大大增加了成本（包括有形成本和无形成本），而且降低了公司的士气，也损害了主张雇用这些高级管理人员的管理者的形象。
为了寻找造成高流失率的原因，我们与一些成功转型并胜任当前职务的中方高级跨国管理人员开展了圆桌讨论。另外，我们也与部分中国本土公司的领导者展开了后续讨论，了解他们在确保高级管理人员成功转型上所采用的战略，并确定公司领导层如何创造成功转型所需的条件。
参加圆桌讨论的人员来自高科技、能源、工业制造和消费品行业领域的代表，他们的年销售额达到5-150亿美元；讨论小组则由国际总裁和执行副总裁组成，他们都拥有丰富的跨国管理经验。半数以上的参与者都有在国外学习、生活或工作的经历， 25%的参与者都有在多家中国本土公司工作的经历。
尽管在中国市场取得了前所未有的商业成功，但是这些企业家在面对国际市场时，却难免缺乏管理知识和经验，无法将他们的想法在国际范围内付诸现实，这就要求他们从那些拥有丰富国际经验的高级管理人员处寻求专业知识。为此，中国企业领导人开始夸耀自己不断增长的业务实力和走向全球的抱负，由此激发一种爱国主义意识，吸引这些高级管理人员回国工作。中国人才开始从国际公司向中国本土公司回流。
然而，十多年的努力却没有取得预期的效果，许多失败的转型案例已经成为公司内的黑色幽默和讽刺。
参与讨论的高级管理人员一致认为，成功完成这种类型的转型需要将近一年的时间，是在其他国家预期完成时间的两倍。在这一年期间，前六个月最为关键。转型期分为三个不同的阶段：即前期参与、获得认可和实施变革，这些阶段通常分别在三个月、六个月和一年的时间内完成。
一旦您去过那里，您就会发现这是全然不同的。
在中国公司工作的过往经历是确定一位高级管理人员是否能在高级层面成功转型的重要因素。只供职于西方公司的高级管理人员往往转型失败，因为他们不熟悉中国的业务经营文化和规范；即便在同一行业内部，这些高级管理人员的西方商业习惯也会产生盲点，从而影响他们的工作和决策能力。
新聘用的高级管理人员往往会带着一种优越感进入中国本土公司，他们享受快速的职业发展和世界级教育的优势；他们雄心勃勃，妄想用一己之力来变革公司。然而，这种态度会疏远了潜在的盟友，名誉扫地。
讨论的参与者强调，高级管理人员在转型时，应保持对自我的检查，认识到他们是被公司聘用——而不是他们聘用公司。一方面他们要对自身的价值以及对公司的潜在贡献保持信心，另外一方面，也要具备谦逊的态度。
公司的高层领导可能精通业务，但是缺乏国际公司常见的圆滑和外交技巧，这样会破坏聘请拥有国际经验的高级管理人员的效果，影响公司发展。这无疑是令人沮丧的，但这也是一个事实，转型中的高级管理人员必须积极配合以实现成功转型。
• 建立基石： 同样地,，将长期目标分解成多个短期小目标，专注于每个步骤的成功完成。每次搬动几块石头，整座山迟早都会被移走。
• 相信您的专业精神：外企的高级管理人员因其专业精神和国际最佳范例而得到推崇，他们体现了国际标准。一位人力资源副总裁表示，在加入一家中国本土公司之后，他发现员工人数增加了一倍，但所支付的薪酬仅为行业标准的四分之一。在提议全新的薪酬计划前一天，他决定再花费一周的时间来确保该计划无可挑剔。他建议说：“不要超出自己的能力，而是放眼于能够出色实现的可行目标。”
在面对不可避免的挫折时，一定要具备长远的眼光。另外，现实的期望也十分关键：持续的成功会带来广泛的认可和奖励，但绝对达不到公司创始人的水平。
带着全球性的抱负加入一家中国本土的公司，迈出这一步不仅需要激情和决心，同时也需要准确的判断力和强大的内心。迈出这一步的高级管理人员必须记住，在实现他们的目标之前，他们自己必须能够在这个新环境中生存下来。这个过程可能困难而又艰苦，但是对于那些愿意学习和适应的高级管理人员来说，他们一定会成功转型。