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什么是创始人精神？
文章来源 | 贝恩公司大中华区总裁，全球合伙人，韩微文特别说明 | 慎思行采编于2016中国家族企业传承主题论坛个人微信 | hello_SSX
我们专门分析了日本过去四十年的发展，像松下、索尼、夏普等等，都是由其创始人发起并且管理。我们看过去四十年这些企业的股东回报，在70年代，这些企业的股东回报每年都在15%到20%之间，在八九十年代，这些股东的回报已经跌到了个位数，到了2000年以后这些企业的股东回报几乎都是负的，所以“富不过三代”在这里已经得到的印证。
我们在跟很多民营企业合作的时候，同样也会遇到这样的困惑。在中国经济高速发展的时候，我们看到这些企业成长得非常好，收入高速地增长；但是当真正去了解这些企业的时候，你会发现它的人才培养、体系建设远远落后于收入的增长。
这还是比较好的情况，而在近几年宏观经济放缓、结构调整的过程中，我们又观察到了另外两个很大的挑战。
第一，企业的发展速度开始降下来，甚至没有发展，没有增长。
第二，最严重的情况就是“自由落体”：我们观察到很多的民营企业，甚至于在各行各业中领先的企业出现了业务萎缩和收入急剧收缩的情况。
首先，从什么是创始人精神开始。这里有两个关键词：
第一是创始人：在跟这些企业的创始人接触的过程中，我们重点关注他们创业初期的要素：这些企业现在可能是规模比较大的企业，可能不是创始人在位的企业，也可能是职业经理人管理的企业，他们是如何把创始人精神传承下去。
第二是精神：我们不是强调创始人的个人魅力，当然一个人的个人魅力在企业起步的时候很重要，但是他个人的性格和做法，如果不能够固化成一种精神在这个企业传承下去的话，这个企业也很难实现长期发展。而影响到企业发展的创始人精神传承，最大的障碍就是创始人本人没有办法与时俱进。
首先，我们针对全球范围内规模在三四十亿人民币规模的上市公司展开研究，看它十年二十年的发展历程：
第一个指标：在这些企业当中这里只有18%的企业有可持续增长。在美国经济有2%到3%的增长率的时候，这些企业有5%的增长，并不是非常高的标准。在中国如果我们经济增长率是7%的话，这些企业有14%每年的增长，
第二个指标：企业的利润是不是有同步的增长，这个比例已经下降了13%。
第三个指标：这些股东的企业回报，是不是已经达到了资本要求的回报，这类企业的占比更低只有9%。也就说每11家企业里面才有一家能够真正长期的为股东创造价值。
在这9%可持续性创造价值的这些企业当中，三分之二的企业，他们有的是创始人还在管理这个企业，有的是创始人或者是他的家族还在董事会里，拥有这个企业，来主要进行决策。还有的就是尽管创始人不管这个企业，也不在董事会里面，但是他的职业经理人有了创始人传承下来的精神。也就说它的企业可持续发展的例子。
什么是新生势力？就是和他所处行业中的老牌企业相对应的概念。因为在一个企业的创始之初，白手起家，他在这个行业是小字辈和后来者，面对的是比他规模大上百倍的优势企业。虽然这些创业企业并不具备规模优势，但是他们通常可以举起自己的大旗，强调我们现在做的事情就是挑战在市场上行业当中的老牌竞争对手。我的挑战是为谁做的？是为了现在市场上的客户和消费者。他们专注于还没有被老牌非常满足的消费者而向老牌宣战，所以他们通常都有非常强的使命意识。
一个例子就是，耐克公司的创始人菲尔·奈特，他给耐克公司的使命是什么？这么多年他一直来坚持一点：他认为耐克的使命就是为那些满头大汗的运动员做出高性能的运动鞋。这里面有很多关键词，首先是为了满足满头大汗的运动员，然后是高性能的运动鞋，当然后来他也对这个概念进行了延伸，认为只要有身体就是运动员。所以他们的目标就是做出来高性能的运动鞋。这样一个使命是坚持这么多年都没有变过的。
相比较而言我们在中国也服务过和接触过很多的国内运动产品企业，他们经常在运动、功能性和时尚性上摇摆不定，今年的方向是功能，明年的方向又可能是时尚，但是耐克公司在这么多年来一直坚持他自己的使命。
星巴克的创始人霍华德·舒尔茨，在创立这个企业获得成功以后，曾经退休过一段时间，长期休假。后来企业发展遇到了很大危机，董事会又再次邀请他出山。
他重新管这个企业后，做的第一件事情上就是把在美国全国上万家的星巴克店面的关店一天，让这些店面的店长飞到一个地方做一天的培训。培训什么内容呢？就是培训如何做出一杯真正好的咖啡。
在美国有过生活经历的人会知道，星巴克舒尔茨短暂退休后的快速发展阶段，已经不只是卖咖啡了，而是什么东西都想卖给消费者，包括咖啡杯和音乐CD等等，所以这个公司在很长一段时间里，已经丧失了创始时候的一些东西。所以舒尔茨才要做这样的培训，他花费了很大的精力和培训，并且用这样的手段保证管理层最贴近一线。所以据说所有加入星巴克的管理层在加入以后，前面一周都要去咖啡店里面做咖啡以体会一线的工作。
霍华德·舒尔茨（上）通过塑造多元人才招聘方案，打造用户体验和文化辐射为特色的门店扩展策略，以及开放包容的创业者管理让星巴克起死回生；而所有变革的核心皆围绕“做好一杯咖啡”这样的“一线任务”。（慎思行）
在创始人管理企业的时候并不需要主人翁意识，因为这个就归他所有，所以花的每一分钱都是我自己收入，但是在企业变大的时候情况就不一样了，这种主人翁意识就开始随着组织的成长慢慢丧失了。百威英博原来是在巴西一个非常小的啤酒厂，通过不断的努力和发展垄断了巴西市场，后来收购了比利时的最大的啤酒公司InBev，后来收购了占美国市场份额50%的百威，经过了一系列的收购，他已经成为了全球最大的啤酒企业，现在百威英博正在进行一个1000亿美金的收购，目标就是全球第二大的啤酒企业南非的SAB。
在这些成功的背后，百威英博非常强调主人翁意识。他们的老板举了这样一个例子，假设大家在一个小县城里生活，您是一个餐馆的老板，现在在这个小县城餐馆的对面又开出来一家餐馆，做的菜系跟您家餐馆一模一样，您作为餐馆老板会怎么想？这可能是对我巨大的威胁和竞争。我想把我的餐馆传承给我的二代三代，祖祖辈辈要靠这个餐馆生活，现在对面这家餐馆开起来了，对我形成了影响，所以我要想尽一切办法打败他，这是餐馆老板的想法。但如果你不是餐馆老板而是服务员或者餐馆厨师，你可能会想：太好了，对面又开起来了一家餐馆，又有了一个老板，那么我现在的工作就又有了一个选择，甚至可能我工资都必须得涨了。
所以，在百威英博特别强调，我们招进来的人是餐馆的老板而不是餐馆里的厨师。这样一种文化是贯彻到企业所有的环节。
那么另外跟创始人精神对应的概念就是企业的规模效应，在一个企业规模变大的时候，会有一系列的竞争优势。
第一，议价优势：比如沃尔玛在美国市场占有30%的份额，有了规模就有了很大的优势，比如他有跟供应商谈判的优势，也可以要求供应商把他们的IT系统都按照沃尔玛的要求重新设计，以便于跟沃尔玛的系统对接。
第二，学习系统：在企业变大的时候，你有很多的机会在企业内部互相学习，互相促进互相提高。
第三，市场影响力：如果是谷歌、百度、阿里巴巴这样大型企业，其影响力对人才的招聘，对设定行业游戏规则，对寻找潜在的合作伙伴都有巨大的便利。
所以规模会带来很多的优势。那为什么说这个是与创始人精神对应的一个概念呢？
我们可以建立一个二维图，纵轴是企业的规模越向上越大，横轴就是创始人精神越向右越强。所以刚才我们谈到很多企业刚刚创立的时候都在右下角，虽然没有规模，但是由于是创始人在运营这个企业，所以有着很强的创始人精神，这类就叫做新生事物。企业的发展有一条默认的路径，根据我们的观察，这些企业在发展的过程中，规模增加了，也得到了一些相应的规模优势，但是同时其创始人精神也在丧失。就到了左上角的位置，随着时间的推移，他的创始人精神没有重新拾起来，但是规模优势又丧失了，这个就是规模带来的一些反面效果。这样的路径使得很多企业最后都变成了苦苦挣扎的官僚企业。我们想提出的方法和手段，就是希望很多的企业，能够从右下角一路向北进入所谓的规模化的新生势力。企业有了规模，但是不要丢失创始人精神。
如果一个企业可预见到会有这么多的危机，那么怎么样保持，或者如何重拾创始人精神呢？
首先我们要了解：为什么这个企业在变大的时候机会丢失创始人精神？我们总结了八股歪风影响到这些企业能够长期的保持创始人精神。前四种歪风使这个企业往左边吹，丧失了创始人精神的路径。
还有四股风把企业往南边吹，就是尽管我们有规模，但是也没有把优势保护好，为什么？
所以，因为这些歪风造成了这些企业逐渐地往左上然后再往左下的方向发展，也就造成了前面提到的三种危机，发展好的时候超负荷运转，企业业绩看上去不错，但是内部的能力修炼远远赶不上销售的增长，现在更可怕的就是出现的增长乏力和自由落体的现象。事实上在中国的经济进入新常态，结构调整的这个过程，我们看到很多企业都出现了后面的情况。
那么，到底如何保持企业的创始人精神呢？我们给了六个重要的手段。
第一，重新找回新生势力的使命感和卓越的能力。到底这个企业存在的价值和意义是什么，到底有哪些能力的坚持，帮助了企业。企业以前的强项不一定是今天的强项，更不应该是明天的强项。
第二，打造第二引擎。以前的业务能力我们叫他第一引擎，第一引擎在企业发展的过程给企业提供了很大的帮助，但是在未来的发展之中，企业需要打造新的业务新的引擎来替代老的核心。
第三，启动微型战争。在今天技术和消费者行为变化莫测的时代，设计一个方案，未来五年十年都按照这个方案去执行的传统规划方式和执行方式已经落伍了，同时开展多项微型战争，然后进行组合，找到未来发展的动力才应该是未来的选择。
第四，构建学习系统。这个企业一定是自发的内生的学习的环境。
第五，化繁为简。如何把产品复杂性，架构的复杂性和流程的复杂性，尽量的优化，让决策者能够和一线真正能够创造价值的同事保持直接的联系和沟通。
第六，新生势力。创立充满新生势力的企业，而不是坐在成功的摇篮里面止步不前。
所以不管是对于创业一代的企业家，还是二代的企业家，或者是二代的创始人，或者是企业里的管理层，我们希望所有的企业都能够保持或者重拾你的创始人精神，从而得到更多的市场回报，获得企业发展上更大的成功。▲