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2015-12-28
慎思行
慎思行
文章来源 | Ganesh Kashyap, 亿滋国际前亚太区战略总监（慎思行基于首席战略官峰会的分享采编）
先做一个自我介绍，我在亿滋国际工作了三年。在我的职业生涯中，和战略相关的工作是浓墨重彩的一笔，之前我分别在日本、新加坡工作过，现在来到了中国。我也在很多管理咨询公司工作过，接触过各行各业，尤其是快消和零售。今天我想分享的是——作为一个集团企业，如何激发所有的潜能以获得更大的成功。亿滋国际是一家2012年10月才成立的公司，我们从卡夫独立出来。亿滋中国其实在国内已经运营了很久，只是之前被称为“卡夫中国”。
卡夫食物集团是一家美国公司，生产销售奶酪等食杂产品（grocery foods），业务中心是美国。有另一家叫Cadbury公司，这家公司在中国的知名度曾经很高。Cadbury是一个零食公司，生产销售巧克力、糖果。它在欧洲和亚洲卖的很好，但是没有打开美国市场。在这样的情况下，卡夫和Cadbury合并了。然而，卡夫发现这项业务和他们原来的业务很不一样，想象一下，酱油、芝士和巧克力、糖果这样的食物的确是不一样的。grocery food生意一直增长很稳定，是消费者生活必需品；而零食生意很不一样，它并不是人们生活的必需品，人们只有在想吃的时候才会买。因此，运营grocery food和运营零食品牌的思路很不一样，所以卡夫就独立出了一个品牌——亿滋国际来经营自身的零食生意。亿滋国际现在营业额达到350亿美元，经营五个产品品类，包括饼干、巧克力、口香糖、饮料、芝士等。我们在全球影响广泛；而中国则是我们在亚太区最为重要的市场---尽管我们的亚太总部位于新加坡。我们有很多全球知名的零食品牌，所有品类在全球市场份额的排名均属第一、第二。我们有很多品牌，有一些在中国很知名，比如曲奇或者口香糖。在国际市场上，我们还有很多其他优秀的品牌，比如牛奶巧克力等。在我谈论我们如何提高利润之前，我想先说我们公司的愿景——为人们创造甜蜜的回忆（create delicious moments of joy）。对此我深有感触，比如我的孩子现在就特别喜欢我的工作，因为我可以每天带回来很多的巧克力试吃品，而且他们也可以和同学炫耀，他们会说：“巧克力都是我爸爸管的”，可见我们从事的工作可以真的给人们带来生活的乐趣。言归正传，在我们谈论亚太地区的“全部潜能”（Full Potential）之前，我们可以先思考潜能应该用什么来衡量。不同行业对于潜能的定义不同，有些行业看重利润，有些行业看重销售额，而对于零食行业来说，我们用市场份额来衡量潜能。那么，什么决定了市场份额呢？良好的品牌、完美的店铺和高效运营。下面我们分点阐述：我们用渗透率和“场合占有率”（share of occasions）来衡量品牌。渗透率是指在一个国家中，购买你的产品的家庭比例，这证明了你的产品的渗透情况。场合占有率，指的是人们在多少场合下会食用你的产品,比如和朋友聚餐场合下会食用你的食物，或者家人一起看电视的时候。另一种情况是，将饼干作为正餐的替代物。这在中国不太可能发生，但在美国，饼干有可能就是人们一餐饭所吃的全部东西---它的热量和营养已经足够承担这种功能。我们作为一家食品公司，发现在不同食用场合中，我们都大有可为，可以提升我们品牌的市场占有率和知名度。客户并不会直接从亿滋购买产品。他们一般去超市、杂货店等等地方购买，我们的直接客户是零售商。另一方面，我们产品在店里的展示方式也很重要（in-store visibility），客户只有在看到之后才会想要进行购买。完美的店铺意味着我们要和经销商紧密合作，让我们的产品尽可能的呈现在尽可能多的地方，从而激发客户的购买欲望。运营效率主要就是体现在产品的质量和成本之间的平衡之术。当我们在考虑亚太市场时候，我们往往从从人均GDP、GDP增速及目标市场规模（Addressable Market）这三个角度来考虑这个问题---发达国家人均GDP很高，但是增长率很低；发展中国家人均GDP很低，尽管其增速不错。这就是为什么中国十分重要：中国人均GDP属于中等，但是增长迅猛，这个市场正在急速发展，并有极大的潜力。当然作为战略部门，我们不能用这种简单的方法直接衡量“潜力”，因为每个市场都有不同的机遇，处于不一样的产业生命周期。当你将以澳洲为例的发达市场和以中国为例的发展中市场进行对比，你会发现，他们的情况很不一样。澳洲的超市中品牌很多，竞争很激烈，尤其是对于大众化零食品类，你的产品必须要面对激烈的竞争：展示的空间很小，甚至都没有地方放产品的标签，货架太窄以致于很难被消费者注意到，消费者拥有众多的选择，从价格到品牌都是如此，想要在这样的市场里面取得成功会非常挑战。亿滋国际有很多业务，其中巧克力占了很大一部分，然而在一些发展中国家，比如中国或者印度，气温普遍偏高，这对于巧克力产品的业务推广带来较大的困难，因为那里的销售渠道复杂且分散，并且有很多的街边小店，而我们无法保证产品能够在渠道中维持在合理的温度内，因此这样的市场，挑战颇多。1. 制定一个目标（define the aspiration）；
2. 激励你的团队来实现这个目标；
3. 动员大家来执行计划；
4. 严格按照流程执行。
这在实操中很难进行，会遇到各种各样的挑战和挫折，而我们能做的就是尽量完成以上提到的流程，以保证达成目标。我想来分享一下日本市场的案例。亚太地区的不同国家有不同的消费偏好，以日本为例，我们的口香糖品牌排到了市场第二名，而糖果在袋装糖中排名第一，饼干排第一，曲奇排第二。我们发现虽然日本的市场在增长，但是我们的口香糖市场增长率在持续下降，销售额也因日元汇率的波动而变化。从2011年到2013年，销售额下降了9%。我们团队面对了极大的困难与挑战，大家压力巨大，士气低落。我们承担了来自总部的压力，并且一定要迅速地解决问题。虽然我们极力地进行一轮又一轮的详细调研，但是每个季度的财报都越来越差，整个公司上下全部失去了信心。我们亟需要一个发展“潜力”的目标以帮助我们扭转现在的局势。首先，我研究了消费者吃口香糖的理由，发现大部分的消费者吃口香糖主要是为了清新感和清洁牙齿，而我们并没有相对应的价值定位来匹配这一需求，所以我们的产品需要重新定位。
其次，日本便利店很普及，而消费者在其中停留的时间不超过三分钟，而他们中的大部分仅会在很少的几个热点区域驻留。我发现消费者在我们的口香糖、巧克力的摆放趋于停留的时间并不长。
同时，我们发现便利店并不把收银机下面的热点陈列位置（Hot zone）用以摆放口香糖——而这正是我们口香糖主要销售的机会，这证明我们在便利店里的产品摆放上有改进空间。另一方面，我们产品在超市货架的陈列位置有问题。消费者一般只能看到菱形区域中的产品，这是超市销售中的主要增长机会，而我们的产品并没有处在这个位置，这使得我们的产品并不引人注目。我们也研究了当下消费者中主要购买产品的年龄层和时间段，发现现在主要的目标人群在于白领和年轻家庭，用于午餐和下午茶的场合，证明我们的产品在其他share of occasion还有很多机会。再则，我们的产品现期主要以家庭分享为主，定价较低，可是如果作为其他类型包装的话，我们可以享有更高的定价。总结而言，我们发现我们产品有很多的增长机会，包括放在热点区域，放在菱形展示区域，创造消费者食用的新的场合等等。因此我们需要动员销售团队来做这件事情，让他们说服30000家零售店都把口香糖放在热点区域，甚至把这件事情作为他们的考核指标之一，让他们认识到这对我们产品的销售额来说至关重要，我们在2013年的销售启动大会上发布了这一目标。我们举办了销售的培训会，也设定了作战室（War Room），来看我们每个阶段的执行情况。我们也在全国各个区域的办公室和工厂举办了一个月两次的路演，来说明这件事的重要性。
并且我们设置了非财务的KPI，包括总共争取到的热点区域的数量，菱形陈列区域的数量，市场占有率等等。我们在各个区域设置了醒目的宣传牌，从而保证客户可以看到。
我们设置了一个计划，写明了需要执行的事情。我们设定了毛利率增长目标，同时也改进了管理结构，以帮助提高运营效率。这次战略的成果非常好，2012年第四季度增长率仅有-11.6%，然而在我们执行计划之后，在2014年第一季度的增长率达到1.2%。另一方面，在市场占有率上，2014年第三季我们的市场占有率缩减，而经过一段时间的增长，我们的市场占有率提高到了30%。之前在热点区域很难看到我们的产品，而现在销售使便利店里热点区域的比重提高了25%，而超市中的菱形区域陈列中提高了113%。从战略的角度来看，这个事情给我带来了六个主要的启发：1. 目标一定要根据市场洞察设定，要理解绩效的主要驱动因素在哪里;
2. 思考宏观的情况，但同时要从小处着手;
3. 设定小但是可以实践的目标，比如我们一开始设定了“占领30000个热点区域”的简单目标;
4. 唯有成功才能够提高士气，设定较高的目标，但是要经常强调一点一滴的成功;
5. 在人力资源上进行投资，注重团队士气与能力建设，才能达成愿景；
6. 管理上进行精简，但要保持效率与节奏，这是成功的主要基础。
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