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2016-03-10
慎思行
慎思行
文章来源 | 慎思行个人微信 | hello_SSX
业务多元化还是聚焦？多品牌策略还是单一品牌策略？未来也许人工智能能否帮企业做出这样的决策？也许方法可以通过一系列算法的模拟来进行推算，那么人工智能所替代就不仅仅是咨询公司，而是企业管理者了。
但战略思维真的能够被模拟吗？我们认为不行，战略思维是一种审视问题的方式与角度，并且针对预期目标提出方案的思考方式，而在思考过程往往是一个黑盒，存在大量的非理性的因素，使得纯粹理性的战略可能往往难以成功。
AlphaGo有着强大的深度神经网络计算系统和专业围棋手的水平。但是这一结果仍然是通过围棋既定的规则和成千上万次反复自身对弈的模拟训练中获得的能力，但是面对环境、规则和目标全然不确定的商业世界，面对兼具可续和艺术的战略思维，现在能够被人工智能替代还是为时过早。所以我们还是先来看看人类到底如何解决业务多元化和品牌策略这两个问题吧。
在快速迭代的市场与产业边界模糊的今天，越来越多的企业管理层开始重视以上两个核心的议题。不得不承认，现在是一个“机会众多，出头困难”的时代，竞争的主旋律也不再是以“我有你无”的论调，而是拼效率、拼理念、拼整合。在领先企业的眼界里，如此多的市场机会，哪些应该进入/退出始终是一个核心议题，因为犯错误的成本越来越高，一念之间的选择就会让企业深陷泥潭。我们拜访过尝试多元化但全部以失败告终的大型集团，首席战略官向我们表示战略失误给企业带来的成本太高了，为什么会失败？是过度多元化的问题吗？或者是进入的市场与自身能力不匹配？这个问题暂且先搁置在这里。 一旦进入新的业务领域，坚持单一品牌策略，还是重新塑造或收购一个新品牌？这个又应该如何来考量？通常情况下，我们通过对目标市场的诊断来确定是否需要采用多品牌战略，即哪些目标市场的核心诉求能够得到满足，而原有的品牌是否能够达成这个预期。如果不行，我们就引入新品牌，理清子母品牌的架构和价值定位。曾经与一家通过收购形成了多品牌的知名民营集团做过深入交流，虽然产品品牌之间定位各异，都在为公司贡献收益，但多年下来，产品品牌之间并没有形成合力，也难以决策是否应该舍弃正在为公司贡献利润的个别品牌，他们为此犹豫不决。为何会发生这样的情况？完全基于外部视角定义的品牌是否可行？
在我们深入这些企业之后，我们从一个集团层面的视角有了有趣的发现——公司品牌空心化。慎思行在去年年底针对顶尖咨询公司的品牌价值做过相关的研究，里面大量探讨公司品牌与产品品牌的关系，并以咨询公司为对象进行了解析。如果对此不太了解的朋友，并且有兴趣进一步学习，可以回复平台“品牌”便可以直接查看《顶级咨询公司品牌与核心价值研究》。
对于多元化与聚焦，多品牌与单一品牌的取舍中所产生的问题，缺乏品牌价值理念是重要的根源之一。我们并非打算写一整篇来探讨品牌空心化的问题以及解决之道，但是企业管理者确实需要对此引以重视，因为以往物资稀缺的时代已经不复存在，在现今的大背景下，公司品牌价值对企业决策的指引效应正在被不断放大，即便是我们现在接触的各行业的初创企业，他们富有远见的创始人们在公司还未达到1000万收入之时也以早早开始思考与定义品牌价值与理念。
今天我们想为大家推荐一篇麦肯锡公司颇有历史的文章《Thinking strategically》，知名的麦肯锡思想领袖Fred Gluck是文章作者之一,他是麦肯锡公司Strategy Practice最初的创立者。此文分为两个主题：战略计划的演进与战略计划工具MACS，均从独特的视角解读了战略计划的流程，以及对于上面我们所探讨的业务多元化的取舍问题，我们翻译并采编了部分内容以飨读者。
如果有读者愿意就公司品牌相关问题交流探讨，也欢迎给我们留言或者来信。
联系慎思行：communication@shensixing.com
文章来源 | 麦肯锡公司：Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, A. Steven Walleck, Ken McLeod, and John Stuckey，慎思行采编与翻译
上世纪70年代末，弗雷德·格鲁克（Fred Gluck）曾努力振兴麦肯锡公司的战略思想，与此同时，汤姆·彼得斯（Tom Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）也在努力重塑麦肯锡公司对组织方面的思考。格鲁克在战略方面的第一次出版物是一份1978年的内部文件——“企业战略管理的演变” 。这篇文章提出了麦肯锡对战略的原始定义，即“一系列旨在创造可持续竞争优势的联合举措”，此外，这篇文章还阐述了麦肯锡业务组合分析方法的基础——九格矩阵。 十年后，麦肯锡澳大利亚公司的团队在原有基础上发展完善了组合分析方法。约翰·斯塔基（John Stuckey）和肯·麦克劳德（Ken McLeod）建议增加一个重要的决策变量：即与其他所有者相比，母公司运营业务单元的胜任度，而不是通过评估业务单元绝对吸引力来构建业务组合。如果母公司最适合从某个特定业务单元中获取价值，那么即使该业务并非在一个利润丰厚的行业内竞争，母公司也不应当考虑出售它。相反，如果母公司确定它不是该业务的最佳所有者，那么即使该业务所在的行业有着无限的潜力，母公司也应该将该业务出售给最合适的所有者从而最大化自己的价值。总之，市场导向型的公司战略框架提示管理者以最大化价值的视角看待投资组合。
行业术语的快速更迭似乎是管理行业特有的一个细微但普遍的现象，一个全新的管理理念横空出世之后，很快就会成为一个流行词，然后被普及、滥用、误用，直到它的内在含义已经变得面目全非。同样的命运也可能降临在最近非常流行的概念头上——战略管理。
我们发现规划通常经历四个独立阶段的发展。第一阶段，即最基本的财务规划，是所有公司都会制定的规划。财务规划只是简单地设置年度预算，并用它们来指导运营过程。当财务规划者关注的内容不仅仅局限在本年度时，他们常常进入第二阶段，基于预测的规划。少数公司能够超越基于预测的规划进入第三阶段，因为第三阶段需要战略规划有效性的大幅提升，我们通常把这个阶段称为外向型规划，因为它的优势来自对市场趋势、客户和竞争等进行的更加彻底且更具创造性的分析。只有第四个阶段才称得上是战略管理，这个阶段是一个系统性的、全公司范围内实施的外向型规划。事实上，能做到这一步的公司非常少。 任何公司都不可能跳过某一个阶段直接进入下一阶段，因为每个阶段之间需要形成思维的转变，才能为下一个阶段构建所需的能力。许多公司没有突破战略管理的基本阶段，但仍然取得了不错的成就，例如一些大型成功企业始终停留在基于预测的规划阶段。你可能会问，这些公司是否在某种程度上已经落后了，或者说他们是否仅仅在适应缓慢变化的环境。要回答这个问题，只能参照各家公司的具体情况。
正如上文所言，财务规划无非就是大家熟悉的年度预算流程。经理通过预测未来一年的成本、收入和资金需求，从而把这些预算作为全年经营的基准。在麦肯锡研究的公司里面，一半以上公司（包括一些非常成功的企业）的正式规划仍然停留在这个最基础的阶段。 注意“正式”二字。许多缺少正式规划过程的公司会采取非正式的“隐含战略”，即由首席执行官和几个高层领导者进行制定。事实上，正式规划只是合理战略发展的其中一种途径，此外至少还存在两种途径（如图一所示）：战略思维和机会主义的战略决策，所有这三种途径都可能产生一个有效的策略，我们把它定义为“一系列旨在创造可持续竞争优势的联合举措”。那么处于第一阶段的公司尽管往往缺乏正式的战略规划系统，但是他们同样有自己的策略。这种公司的战略质量在很大程度上取决于它的首席执行官和其他高级管理人员的企业家精神。他们是否了解市场竞争的情况？他们是否清楚自身的成本结构？如果回答是肯定的，那么这可能会比正式的战略规划有轻微（几乎可以忽略不计）的优势，只需要小部分人了解特定的研究和战略的精髓就足够了。
尽管如此，大多数大型企业情况往往都太复杂以至于不能只用一个“隐含策略”进行管理。企业很容易察觉到第一阶段规划的缺陷，因为在不超过一年的预算规划基础上，财务主管很难估计资金需求，也很难权衡不同财务方案的利弊。最终，负担将变得越来越难以承受，公司也将随之发展进入第二阶段。开始的时候，第二阶段规划除了时间跨度变大之外，和第一阶段年度预算规划差别不大。但是规划者很快就会变得沮丧，因为现实世界并不总如他们预测那般发展，他们的第一反应通常是开发更复杂的预测工具：趋势分析，回归模型，最后是仿真模型。 最初的应对措施带来了一定的改善，但这些外推的模型迟早会失效。认识到这一点后，创意的火花点燃了规划者的想象，他们突然意识到自己不应该、也不能勾勒未来蓝图，而是应该向管理者展示公司面临的关键问题，我们把这种火花叫做“问题导向”。
最经常触发“问题导向”的战略难题是资源分配：如何在一个多元化公司的业务单元之间促进资金和其他资源的流动。解决这个问题最常用的方法是投资组合分析，这种方法对公司多元化的业务组合进行分析，并建议应当保持哪个业务，出售哪个业务，以及应当如何在这些项目上分配资源。麦肯锡的标准组合分析工具是九格矩阵（也称GE矩阵）（如图二所示），其中各业务单元沿两个维度绘制：相关行业的吸引力和业务单元在行业内的竞争力。在矩阵对角线下方的业务单元应该被出售、清算，或者纯粹为获取现金而运行，它们只允许消耗极少的新投入资本。在矩阵对角线上的标有“选择性，收益”业务单元，则可以作为选择性投资的候选者。而在矩阵对角线上方的业务单元，应该有选择或激进地投资，以此推动增长。一旦规划者认为他们的主要任务是明确问题，他们就会把注意力从公司经营活动的细节转移到外部环境，也就是最深层次问题的所在。规划者之前只针对内部财务预测进行深入分析，现在都要转变为对外部现有客户、潜在客户、竞争者、供应商和其他利益相关者的分析，这种关注外部的分析是第三阶段（外向型规划）的主要特征。 这个过程可能十分耗时，并且要求非常严格——仔细察看外部环境是一项比研究单一公司的运作更加繁重的任务，但是这也可能会带来显著的回报。以一个重型设备制造商为例，这家公司投入九个月的时间还原竞争对手的产品，在纸上重建竞争者的生产设施，然后估计竞争者的生产成本。结果他们发现降低成本并不能使公司达到和对手竞争的水平，因此在价格上谋求竞争优势是没有意义的。 第三阶段的规划有时可以取得显著的成果，因为它们和第二阶段产生的静止的、确定的、常规的规划大有不同，尤其是拥有以下的特征：资源分配是动态的而不是静态的。规划者寻找机会将矩阵中的业务单元移动到更具吸引力的区域，这可以通过创造新的能力来实现。这些能力将通过重新定义市场本身，或者改变客户的购买行为来使之与公司的优势相适应，从而帮助公司满足在市场中取得成功最重要的前提。 适应性为主而非确定性的。它们不遵循所谓的标准策略，例如“增长型投资战略”。相反，它们不断致力于发现新的途径去定义和满足客户的需求，更有效地与对手竞争，并创造新的产品和服务。 出其不意的策略。竞争者往往直到策略生效后才开始把它们看作威胁。
第三阶段规划通常建议多个而不是一个单一行动步骤，并权衡他们之间的关系。然而第三阶段带来的不确定性会使得高层管理者非常不安，因为随着动态规划在组织内部深入传播，高层管理者认识到他们无法控制每一个重要的决定。当然，较低级别的员工在阶段一和阶段二的制度下也常常做出关键决定，但因为阶段三使得这个现象更加明显，所以高层管理者感到更加不安并且更多地投资于战略规划过程。
种投资成功后带来的结果便是战略管理：战略规划和日常管理融合成为一个单一的、无缝连接的过程。在第四阶段，规划能力要求并没有变得比第三阶段更为复杂，但是他们已经成为管理过程中不可分割的一部分。年度规划和季度规划都不再独立存在，而是融入了日常的经营决策。 世界上只有极少数公司（主要是多元化的制造电器及电子产品的跨国公司）到达了第四阶段。这些公司大多需要规划上百个快速发展的业务，为数十个国家的上千个市场提供服务，也许正是这些需求加速了战略规划在这些公司的演变，观察他们可以让高管们更清楚地学习战略管理。 使得战略管理从仍旧处于第三阶段的同行中脱颖而出的关键因素不是他们规划技艺的复杂性，而是他们战略规划和经营管理结合的彻底程度，这通常归结为以下五个属性：一个梳理了许多相关类型战略问题的概念框架。这个框架是由未来的而不是今天的战略问题所定义的。在这个框架上面的战略问题就好像是圣诞树上挂着的装饰品一样一目了然。高层管理人员监督管理过程，并决定哪些问题需要被解决，哪些问题应该被分配给运营经理。 战略思维能力在公司内部开始普及，而不仅仅局限于高层。 一套在相互竞争的目标中权衡利弊的流程。相较于一系列计划的提交，这个过程包含了一系列的反馈回路。一个严密的战略规划必须考虑所需要的资源，以及在资源受限时如何寻求替代品。 一个让高层管理者关注核心问题和商业机会的绩效考核系统。这个系统不再需要这些管理者每年通过深入审查每个业务部门的战略进行绩效考核。 一套奖励促进战略思维的激励机制和管理理念。
上世纪70年代盛行的麦肯锡九格战略矩阵描述了特定行业吸引力（坐标轴）和特定业务在业内的竞争力（另一坐标轴）两个维度。因此，这个矩阵能将许多业务单元的价值创造潜力信息简化为一个易于理解的图表。 然而九格矩阵只适用于产品市场，即公司销售商品和服务的市场。公司的全面战略必须帮助母公司实现全面的企业控制——业务单元何时应该购买、出售、分拆和私有化，从而在市场上取胜。基于此，我们开发了一个名为“以市场为导向的企业战略(MACS)”的分析工具。 MACS的主要观点是：相对其他潜在所有者，一个公司从其业务单元中获取价值的能力决定了公司是否应当保留该业务单元，特别需要注意的是，这个能力不是由单个业务单元的价值所决定。因此，是否卖掉一个业务单元和它自身的吸引力大小（九格矩阵的主要关注点）无关，而与公司（无论出于何种原因）是否特别适合经营它有关。 在MACS矩阵里，传统的九格矩阵衡量的行业吸引力和业务单元竞争力都被简化为一个水平轴，代表单个业务部门创造价值的潜力（如图表三所示）。而MACS纵轴则表示母公司相对于其他潜在所有者从业务单元获取价值的能力，后者正是MACS矩阵的独到之处。MACS的水平维度描述了独立且优化运作的业务单元的潜在价值，这个维度的评估有时是定性的，但是当需要较高精确度时，也可以计算出业务单元的潜在最大净现值（NPV），然后按照销售额、附加值或资金运用额等因素对该NPV进行调整，使得不同业务单元的NPV具有可比性。如果业务单元在其他管理者的运营下可以取得更高的收益，那么这个价值应该使用其他管理者运营时的价值，因为我们的目标不是估计实际价值，而是估计最优价值。 最优价值取决于以下三个基本因素：
行业吸引力是行业结构和业内企业表现的函数。这两者都可以用结构-行为-绩效（SCP）模型来评估。首先考虑外力对行业的冲击，如新技术、政府政策和生活方式的改变等。其次考虑行业的结构，包括供给、需求和产业链的经济性。最后，考虑行业内企业的财务业绩。如图表4所示，反馈环节相互作用，共同决定了某一特定时刻行业的吸引力。
业务单元在行业内的竞争地位取决于其相对竞争者而言维持低成本高价格的能力。评估该能力需要把业务单元当成一个价值传递系统来考虑，其中价值是通过减去价格之后的买房收益多少来衡量。 提高行业吸引力或者业务单元竞争地位的机会来自两方面：优化内部管理，塑造行业结构或者改变行业参与者的行为。
MACS矩阵的纵轴衡量了一个公司从投资组合的各业务单元中获取价值的相对能力。如果母公司获取业务价值的能力并不比其他公司更强，那么它应该被归为“竞争中的落后者”；相反地，如果母公司是该业务的最适合的所有者，那么它应该被归为该业务的“天然所有者”。垂直维度的优势在于它明确了企业绩效的真正需求：从资产中获取的价值多于其他任何人。
一旦公司的业务单元被定位在MACS矩阵上，这个图表就可以用来计划每个业务的初步战略。指导这个过程的基本原理隐藏在MACS矩阵背后：一个业务单元是否应该成为公司业务组合的一部分取决于公司从该业务单元中获取价值的相对能力，而不是单个业务单元的内在价值。 当然，MACS矩阵只是展现了业务单元特性的简况。有时母公司可以改变获取价值的方式，从而成为这个业务单元的天然（最佳）所有者。但是这样的转变需要以牺牲母公司和其他业务单元的利益为代价，管理者的目标是找到创造最优整体价值的企业能力和业务单元的组合方式。 MACS作为传统九格模型的衍生，包含了许多麦肯锡的战略和财务思维。通过评估价值创造的潜力和获取价值的相对能力，MACS 能够很好地评估战略的效果。▲