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理解了渠道,你才能理解消费品行业投资

人神共奋 思想钢印 2020-01-08

如何分析一家消费品公司的营销实力?



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五粮液为什么跟茅台的差距越来越大?


这是分析消费品公司渠道管理能力的第二篇文章,不过,本文却要从“产品力分析”开始,因为有什么样的产品,才有什么样的渠道。


老股民都知道,2010年之前,五粮液才是白酒老大,但之后,这个“铁王座”就被茅台抢走,而且差距越来越大。


分析原因,主流的观点认为,五粮液的子品牌太多,产品又乱,据说有上千个,价格没有系统,相互打架,把“五粮液”的牌子给卖砸了。


这个分析是对的,但还是不够本质,不知道大家有没有想过,为什么五粮液之前要做那么多子品牌,难道仅仅是因为产品战略有偏差,渠道管理不力吗?


五粮液的年报中提供了高端酒和中低端酒的对比:

 


对照茅台年报的茅台酒和系列酒的收入结构

 


我们发现五粮液的中低价酒占营收的20%,成本却占了44%,增速仅12.9%,拖累整个利润。


茅台的系列酒的利润其实也好不到哪里去,不同的是,系列酒仅占了茅台营收的10%,且增速较高,产品结构相对健康。


有人可能要想,那五粮液应该跟茅台学习,干脆就别生产中低价酒了,全部卖“精品五粮液”,品牌又好看,利润又好看。


做得到吗?不可能。


茅台年报中有一部分工艺的说明,茅台“当年生产的基酒至少保存五年”,当年卖的酒不管是茅台酒还是系列酒,都是用“不同年份、不同轮次、不同浓度的基酒相互勾兑而成”。


也就是说,茅台高端酒和系列酒的生产销售比例是可以自主控制的,而它们的生产成本又差不多。所以中低端系列酒的意义仅仅在于拓展新客户群体,而非利润最大化。


但五粮液所属的浓香型白酒的工艺并不支持这一点,因为高端酒和中低端酒的基酒是同一批生产,按照品质不同而分级的,五粮液的高端白酒出酒率已经是国内最好的了。


也就是说,五粮液不是不想只卖高端酒,可浓香酒的生产工艺决定了,高端的“普五”卖得越好,那些中低端酒的产量也就越高,总要挂个子品牌给卖出去吧?


商业常识告诉我们,高端产品靠品牌,中低端产品靠营销。


事实上,茅台和五粮液的营销管理能力都很一般,主要是体制原因,也是因为产品太好了,傻子都能卖,对营销这种苦力活自然不够重视。


可茅台的低端产量天生就很少,正是这个微不足道但属于“产品护城河”的原因,让五粮液和茅台的差距越拉越大。


浓香型白酒的这个特点,让五粮液不但被茅台超越,也给了下面的“小弟”一个追赶的机会——这就是江苏的洋河。


而洋河追赶的“营销武器”就是“深度分销”的渠道建设。


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洋河是怎么跑到老三的位置上的


洋河的历史就不多说了,老牌的八大名酒之一,曾经一度濒临倒闭,世纪之初改制后出现了爆发式增长,营收和利润直逼五粮液,稳居行业老三。


洋河前几年卖得火的时候,产量不够,要跟五粮液买基酒。按理说,同样的酒,不可能挂五粮液的牌子没有挂洋河的牌子好卖,无非是渠道销售能力更强。


一般的商业分析都将洋河的成功归因于“蓝色经典”系列高端产品的成功,其实以洋河的技术,做好高端白酒并不是什么问题,真正的难点在于高端浓香型白酒企业的老大难问题——如何同时做好“中低端酒的跑量”和“高端酒的提价”,实现产销平衡和利润最大化。


根据最新的投资者沟通记录,洋河产品系列中,500元以上的梦之蓝和200元以下的海之蓝,营收差不多,分别占30%以上,也就是说,洋河从中端、次高端到高端白酒,营收分布得很平均,每一个价格带都有一个主力产品,形成中低端酒跑量,高端创造利润的稳健格局。


前面说了,低端白酒靠营销,而洋河的致命武器就是通过“深度分销”对销售渠道的控制力。


一般的白酒企业其实是把酒卖给经销商,然后要求经销商按规定的价格卖给消费者,这就是“经销商主导、厂商配合”的传统模式,茅台、五粮液都是如此。


但经销商有自己的利益,强势白酒品牌的经销商又在地方上很有后台(茅台集团干脆自己跳出来经销),常常会出现“窜货”“随意提降价”等破坏品牌和整体销售的行为。


而洋河从推出“蓝色经典”系列开始,就是“厂商主导,经销商配合”的“1+1”模式。


洋河的“中低端跑量”就是利用渠道的控制力,把销售任务一层一层的分解到每一个二批商,从而实现营收的增长。


而“中高端提价”的困难在于,提价常常会影响终端的销售,最终影响渠道的利润和返点。而且提价不同的区域分步进行,往往又会引起严重的窜货行为。


能否顺利实现提价,也是体现了对终端的控制能力。而洋河正是通过十年来一次次的提价,把产品价格带渐渐拉开,挺进到高端酒的领域。


洋河的渠道销售力,江湖上流传着很多故事。


07年的时候,某个经销商经理在外开会,听到业务员打电话报喜,说有客户买了50万的酒,经理大惊失色,让业务员赶紧退款,一次性要这么大的量,有“窜货”的可能,万一让洋河知道了,罚款起步价100万。


大家都知道这个深度模式好,但学不来,因为它的前提是人海战术,洋河三分之一的员工是销售人员,控制着4万地面销售员,直接管理1万经销商,年报的原话是“中国白酒行业最强大的营销网络平台,人员最多、理念最新、执行力最强的营销团队,已经渗透到全国各个地级县市”。


相比之下,五粮液、茅台销售人员仅占员工数3%,根本不可能对渠道进行深度管理。


有人说,销售人员又不需要高学历,招几千个人有什么困难的?


要讲清楚这一点,我就要引入A股渠道管理最牛的企业——海天味业。

 

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海天味业的估值为什么这么高?


上周有读者留言,说讲渠道,最典型的案例应该是海天味业。



这个说法我绝对赞同,别的不说,单说最直观的数字。格力全国有3万家专卖店,平均每个县10家,而海天全国的一级批发商3千多家,二级分销商1.6万家,直控终端50万家。


长城没什么技术含量,但万里长城的技术壁垒就高了,原因无它,就是长。


一般来说,销售渠道不算“护城河”,但当你的竞争对手想要复制这一个渠道的成本高到一定程度后,渠道就成了“护城河”。


建成这样的一个网络有多难呢?


首先,招商需要时间的,假设谈成一个经销商需要一个业务员谈三个月,那就算父把海天的2000个销售员一起挖来,1.6万的经销点也要2年。


其次、招商还不是最难的,难的是留存率。


我最近看“梦百合”的资料,其中批露是“三年千店”的开店计划中提到,上年未有191家门店,18年新开121家,可又关闭了73家,年底为239家。


想要复制这1万家稳定的经销商,你可能要有10万个去淘汰,没有五年时间是不可能的,而且,这期间会产生巨大的财务压力。


再次,像格力这样的店,一个街道有一家占据黄金位置县城经营多年的空调专卖店,那别的品牌店这此区域就很难再立足了。


最后,还有一个高难度的“扁平化”管理。


近2000名销售人员,控制1.6万二批商和50万终端,可谓极度扁平化。扁平化在提高管理效率的同时,也加大了管理难度。


一个巨型销售网络的管理难度,可以用娃哈哈进军白酒业失败的案例说明。娃哈哈是深度分销的鼻祖,其遍布全国的分销网络和渠道控制力,只在海天之上——宗庆后的本意是利用原有渠道,强推白酒业务,配合巨量广告资源,拓展新的品类。


而最终失败的原因是销售团队和经销商缺乏白酒的经验,之前快消品的管理手段无法适应白酒行业。


有人问我,如何判断一家公司的渠道力,指标很多,但销售终端数量越多,营销费用控制得越合理,说明渠道控制力越强,最终会体现在ROE上。

 


对于白酒这种有一定周期性的商品,渠道最大的作用是平滑销售收入利润的波动,最近五年周期内,洋河的ROE一直稳定在25%左右,而五粮液、茅台都有上下50%的波动。


一家公司的ROE是如何形成的呢?有一个公式:ROE=营业净利润率*资产周转率*权益乘数。


渠道强势的,往往呈现出很高的资产周转率,意思是用同样的资产规模和相同的时间内,通过加快销售速度,回笼更多的营收,从下图的海天味业和同属调味品的恒顺醋业、中炬高薪的对比,不难发现。





从比较中还可以发现,极度分散的海量经销商,让海天可以采用同一区域双经销商的竞争制,用预收账款无息占用下游的资金(导致资产负债高),又不增加费用(导致净利率高)。

 

这也正是海天用每年20%多的增长率,却能有40倍以上估值的原因。


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渠道为王


快消品行业有一句话:如果你的产品针对三线以下的市场,只要掌握了渠道,垃圾也能卖得掉。


这话虽然夸张,但A股大部分消费品公司的龙头都是渠道致胜的,除了本文讲到的格力、海天、洋河,还有伊利靠渠道下沉打败了蒙牛和光明,绝味靠对加盟店的管控能力打败自营模式的周黑鸭。


A股的中药和仿制药企业,研发不行,却擅长“点石成金”,把效果不明的中成药和质次价高的劣质仿制药,卖遍各大医院药店,这同样是渠道致胜绝味销售核心团队都来自医药行业销售代表)。


“渠道驱动模式”是一种中国特色的商业模式,全球可能没有一个市场像中国一样注重渠道管理,因为只有中国才有如此庞大的三四五线城市。


渠道管理的本质是“集权”和“利益共享”,中国特色的管理思维中的“军事化管理”又可以发挥极大的作用。


理解了渠道管理,你就理解了80%的消费品行业的好公司。




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