刚刚,万达变天!王健林偿清2000亿是小事,揭露11万员工管理的核心机密
先订一个能达到的小目标
比方说先还个2000亿负债！
7月10日，王健林公告将万达13个文旅项目和76家酒店转让融创；
7月20日，富力突临交易现场，原来的一方买一方卖，演变成二家争抢的局面；
最终，富力以199.06亿收购万达77家酒店，融创以438.44亿买下万达13个文旅项目91%股权。此次交易，王健林收入囊中637.5亿，比预期多卖出了5.8亿。
7月25日，王健林抛售南昌西湖万达广场。
按理说这几笔买卖非常成功，万达肯定是赢家，通过这几次转手大幅度减少了负债，收回了巨额现金，却引来诸多负面风评。
如图称王健林那么急着卖实为“十分缺钱”，交易现场直播又爆料称签约现场风云变幻，可谓一波三折，不仅发生“激烈争吵”，还听到“摔玻璃杯的声音”，更有甚者传言王健林已欠下4000亿巨额负债，终将破产...
“首富”还是“首负”
王健林首次亮家底
谣言起于愚者，止于智者。作为风头浪尖的房地产巨头万达，王健林第一时间做出了回应，以一句玩笑话开头，以一份《万达负债情况》结尾，用直面的态度、风趣幽默的语言、真实的数据还世人以真相。
详情请看视频（建议在WI-FI的环境下观看）
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7月19日，万达融创富力联合发布会
在发言中，王健林给我们讲了一个经济学概念，房地产企业的负债不等于借债，房地产负债是包括预售收入的，因为房地产的特殊性，预售收入算负债，竣工结算才转为收入，所以，从这个意义上讲，预售收入越大，负债越大。今年销售1000亿就负债1000亿，明年预售2000亿，又增加1000亿负债，除非房地产停止销售了，这个负债才能减掉。
所以，负债4000亿谣言不攻自破。另外，王健林还披露了万达的负债情况，本次转让项目之后，万达的贷款加债卷共约2000亿元。并表示偿清债务不是问题！
公开解密自己企业的负债以及流动现金数据，这在企业中非常少见，这体现了王健林对不良风气以先身士卒根除谣言之气魄，更说明了他对万达未来的发展非常有信心。
2016年度中国富豪排行榜，这是他近4年来第三次成为福布斯中国富豪排行榜第一。
一波未平一波又起，听闻王健林卖掉万达广场，众人惊呼并传出“破产”消息，万达集团当即发布声明：误读，是轻资产战略的一部分。
今日，王健林将万达商业近八成项目转手易主，成了名副其实的商业服务管理运营商，而与此同时，这次大举出售也意味着万达的自持项目接近出清。
如此迅雷不及掩耳之势，加快转型速度，卖掉重资产，除了兑换巨额现金支持战略转型，王健林真正的目的到底是什么？
搞轻资产，去“地产化”
实现终极目标
陈春花论企业转型时说，优秀企业不受环境的影响，可以在不同环境下保持可持续增长，十年前谈企业竞争力，一定会关注到规模、成本和品质，五年前谈企业竞争力一定会关注到创新，今天谈企业竞争力一定会关注到你对未来的能力，而竞争力的内涵需要经历三次巨大的变化。
万达能从单一的商业地产开发公司，发展成为一家集旅游、文化产业、物流等一体的综合性国际化公司，主要归功于万达曾经历的四次重大转型。
1993年宣布从大连走向全国，历经24年。
在2015年初的第四次转型，王健林宣布万达将以服务业为主，从中国一流企业转向世界一流跨国企业。
2020年万达要实现“2211”工程，就是到2020年，做到企业资产2000亿美元；市值2000亿美元；收入1000亿美元；利润100亿美元。
从宣布万达商业转型、要去“地产化”以后，王健林要做这两件事：
第一，转让现在已拿到地的、将在2017年以后开业的重资产项目；
第二，集中人力资源、资金做现在的轻资产。
其中，王健林提到的第一点，正是现在万达正在做的轻资产计划。
实现转型的一个方法就是并购。当然，通过并购实现转型，不是所有公司都能做到的，一个最大的前提是拥有充足的资金，有了充足的资金才能并购。
所以，“去地产化”把自家文旅项目、酒店、广场卖了，为的是有充足的资金，向更大的目标迈进。而原本计划循序渐进的“轻资产”之路突然加速，小U发现能做到如此迅猛之势，源于万达壮士断腕的勇气和强大的执行力。
如何打造超强悍执行力军团
万达的员工多达11万，如何管理好这么多人，王健林自有一套管理法则。
他曾说万达有着全世界最强悍的执行力，这句话略有夸张，但此言非虚，所谓企业文化，就是老板文化。他的每一个决策，团队几乎都能做到有应必达，没有一支高效执行力的团队是无法做到的。
1、靠制度管人，不靠人管人
凡事从小事观大局，“靠制度管人，不靠人管人”是万达的制度文化。无规矩不成方圆，于企业而言，规矩就是“企业制度”。
王健林对万达制度有过这样的点评：万达制度的最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。
为了让员工对制度一目了然，深刻了解，万达尽可能将制度表格化，既减少了长篇累牍的枯燥感，图表的形式又容易被员工记住，可谓一举两得。
如图所示
万达制度的另一个特点是快速迭代。制度每两年修订一次，这已经成了一个传统。如果一年修订一次，太过频繁，而且人力成本过高。如果超过3年才修订，就会跟不上形势，所以万达的惯例是两年修订一次。
2、万达开会，没人敢睡
万达的执行力如雷贯耳，传说“万达开会，没人敢睡”，整齐划一的服装穿着，以及仅凭“18个月一个万达广场”打造的“重资产模式”等等事例，还不如大家眼见为实。
看完以下这段开会前入场视频，小U只能用“震撼”两字来形容。
有视频有真相，小U不骗你！
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万达上千名员工瞬间到场，场面太霸气！
在万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。
准时开，准点散，这是万达会议的又一大特点。王健林如果说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟。不管多长的会议，由于每个人发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。
开会发言只捞干货，一切从简，PP的使用也有限量，一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。万达开会从来没有空话、废话，开会是要解决问题的，不是来听你唠叨的。因此，万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。
所以，一个开会的PPT会经由副总裁、总裁一改再改，细致到每一个字体格式、行距，标点符号都非常严格。
如果有上台表现不佳的总经理，老总们的口头禅是 “你让我上台，我就让你先下台”
就是这种一荣俱荣，一损俱损的价值观，已经全面渗透进万达整个团队。一个万达新人在这样一个具有超级荣誉感的氛围里，想不拼尽全力，都很难。
战必胜，是万达的军魂。胜则举杯相庆，败则拼死相救，是万达的精神标语。
3、营造一种“人人自危”的文化
万达的猎头费用是业内最高的，员工流动性也是最高的，而万达的人力资源老总们不在招人，就在招人的路上。
万达前高管自述，刚入职时，就有朋友告诉他，在万达前三个月是个坎，能力不行或适应不了都会离开。三个月能熬过来，则后面就适应了，但这并不意味着可以定心，被干掉的危机仍然无处不在。比如：
业绩指标没完成，被干掉；
重要一二级节点亮红灯，被干掉；
能力强，但审计有问题，被干掉；
不服从上级指令，被干掉；
开会准备不充分，被干掉……
即使是副总裁级别，也不例外，能在万达干上三年的高管，基本都是大神级的人物。
而正是这种看似“不讲道理，不留情面，不通人情”的严苛制度，让万达一路高歌猛进，甚至王健林一声令下转型，整个万达便毅然决然的去房地产化。
刘强东决定京东要建立自物流体系，遭到一名高管反对。而他只说了这么一句话：“京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行。”
老板做决策，下属做执行，如此天衣无缝的组合，万达这种执行力不得不服。
4、实行充分放权，扁平化管理
1）总部集权，中国的整体氛围是很难管理的。在这样的情况下，万达集团的模式是高度总部集权，权力向总部集中，弱化总经理个人作为。在万达的总经理和副总经理经常是轮换的。
万达集团不存在不服从，不服从就解雇，这就是万达集团的执行文化，不然的话，大家都想在北京、上海了，那公司怎么发展?当然也有一些老员工，家里有困难的，那理应个别讨论。
红灯制度把很多不合理的决策挡在了门外
2）垂直扁平管理模式，成本部门，财务系统，人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。
垂直之后，这些人员之间是满三年轮岗，因为大家干的都是同一件事。地区的一把手，各个地区之间形成既支持又有制约的关系。
3）给予人资部高权利，在很多公司，人力资源部的地位并不是很高。而在万达集团，人力资源部却是少有的集团直属部门，拥有的权力很大。体现在人力资源部的构架方面，万达集团的设置为人资副总裁-总经理-副总经理-经理。
权力大，万达人资部的人也十分尽职。由于万达扩张迅速，每年光是招聘高管的数量就达400位左右。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都在面试。
据有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800个高管。
5、没有不可能
万达超强的执行力围绕这两点，一是说到做到，二是算到拿到。
在团队里，大家共同感觉到完不成任务是一种可耻，形成一种氛围。最后一名，很多时候，特别是一把手都会辞职。所以，在公司提倡上下博弈，同级博弈，对工作任务讨论，并不能当场否决。只有经过博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。
6、独一无二的模块化
体量如航母般的万达，为保证有效的执行力，其背后有着强大的计划体系。
内控模块是整个模块化的灵魂，是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划，一旦定下来，修改一个节点都得惊动副总裁级别以上的人，因此从根源上保证了内控模块在设计上的缜密与详细。
一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口，而项目品质的公示与排名则在无形中完成了压力传导。一系列环节的有效链接，使得执行力变得有效、可追溯。
王健林说，企业长青最核心的问题是企业文化能不能长青，就是你那个企业里面是不是有一以贯之的理念、制度，你的行为方式，是不是按照百年企业来做，这是最重要的。
一家优秀的企业不仅需要长远的战略目标和宏伟的壮丽愿景，更需要一步到位的超强执行力，而执行力的背后有着缜密、精细的制度管理。
虽然万达去房地产化的战略调整，让其逐渐淡出行业第一梯队。未来的万达，也许我们会渐渐陌生，但万达的文化，仍在延续和传承，仍足以证明这是一家非常优秀的公司。
万达的执行力，值得所有的企业学习！
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