导读
在从初创企业迈向规模化发展的道路上，社会企业家常常倾向于维持对组织的全面掌控，却忽视了构建一支强有力的领导力团队的重要性。这种做法往往会成为组织可持续发展的绊脚石。在之前的讨论中，我们已经探讨了社会企业家作为领导者可以发挥的三种关键角色。在今天的文章中，作者为我们介绍了组织内部组建领导力团队所需要的五种核心角色：愿景家、规模化伙伴、连接者、项目战略家和现实主义者。为突破规模化发展的瓶颈，社会企业家需要了解自身的优势和优先事项，并学会下放权力、运用远见卓识，构建一个背景不同但能够互补的领导力团队。当这样的团队形成并有效运作时，组织的规模化发展将变得水到渠成，进而推动实现更大的社会影响力。
“增强资深领导力团队的经验和能力往往是组织正向变化的最明显标志，因为这代表着组织的管理能力越来越强”。2有了强有力的管理，才会有强有力的系统、基础设施、人才培养体系和项目，并最终产生显著的影响力。
改革开放以来出现的新的社会阶层，按照2015年颁发的《中国共产党统一战线工作条例(试行)》规定，主要由"私营企业、外资企业的管理人员和技术人员""中介组织从业人员""自由职业人员"等组成，集中分布在新经济组织、新社会组织中。他们作为中国特色社会主义事业的建设者，在促进共同富裕、构建社会主义和谐社会、全面建设小康社会中发挥着重要作用。
今年两会期间，新质生产力成为热词。“加快发展新质生产力”写入中国政府工作报告，并被列为2024年十大工作任务的首位。
创新驱动本质上是人才驱动，人才是第一资源。因此在创新驱动发展上，除了加大科技攻关，继续深化科技体制机制改革。
“我们要大力弘扬科学家精神和优秀企业家精神，要鼓励我们的科技工作者，敢于走最难走的路，敢于攀登最高的山峰，敢于攻克最坚固的堡垒，以我们实实在在的作为，为强国建设、民族复兴伟业作出应有的贡献。”
“发展新质生产力，最终要靠人才。
技能人才是支撑中国制造、中国创造，推动经济高质量发展的重要力量。在发展新质生产力上，不仅需要科技人才，加强技能人才队伍建设亦不可或缺。
社会工作者主要工作:
1、解决社会问题、满足社会需求,维护社会稳定,促进社会公平。
2、为处于困境中的个人、家庭、群体、社区提供专业服务和支援;或通过专业服务,整合社会资源,挖掘潜能,推动困难人群走向“自救、自立、自助、自强”。
3、通过扮演引导者角色、专家的角色、社会治疗角色、计划者角色等帮助人们发现问题,并采取解决问题的行动,缓解由于竞争、压力产生的紧张及冲突。
社会工作的特点:
1、社会工作的指导思想:以人为本的科学发展观,助人自助;
2、社会工作的道德准则:公正、爱心、守信、奉献;
3、社会工作的服务对象:有困难的(贫的、弱的、病的、残的、惑的、心智失常的)个人、家庭、社区、群体;
4、社会工作的职责:提供专业社会服务,参与社会管理,推进社会政策,维护受助者的合法权益。
5、社会工作的范围:社会救助、社会福利服务、就业服务、社区管理与服务、家庭婚姻服务、医疗康复服务、社会行为矫正、心理道德辅导、基本权益维护等;
6、社会工作的方法:通过个案工作、小组工作、社区工作、行政工作等方法,使受助群体和个人摆脱精神上和物质上的障碍和困境,提高社会活动能力,实现自我发展;
7、社会工作的功能:解决社会问题,维护社会公平,促进社会和谐,推动社会进步。
▍组建团队
社会企业家可以而且应该采取的步骤提供了一个模式，以创建一个能够带领组织扩大规模的强大领导力团队：认识到你无法再能独自完成所有工作、与理事会就转型问题进行坦诚的对话、战略性地而不是见机行事地聘用人员。社会企业家的一个显著特点是他们能够扮演多种角色。他们十分关心自己的愿景如何实现，并对结果有着强烈的个人投入感。社会企业家往往会参与到组织的方方面面，以至于最终阻碍了决策、流失了人才，并产生了瓶颈。在某些时候，员工的不满情绪或令人沮丧的低效率就会出现，这种情况需要解决方案。为避免进入这一不利阶段，企业家必须认识到自己无法再事必躬亲，并预先做好放手的准备。在聘用任何高级管理人员之前，他需要诚实地评估自己的长处和短处。社会企业家必须扪心自问：我喜欢做什么？我真正擅长做什么？我不擅长做什么？我身边需要什么样的人？理事会成员在这一阶段发挥着尤为重要的作用。他们应与社会企业家就建立强大、有才能的管理团队进行对话，为领导层的更替做好准备。为确保做到这一点，企业家应让有主见的成员加入理事会，他们能够为组织带来技能、网络和经验。此外，企业家必须把初创阶段作为与理事会成员建立信任的机会，确保理事会成员对组织的愿景和长期的可持续发展进行投资。这种信任使企业家能够听取那些常常感觉带有个人色彩或难以接受的建议。强大的理事会能帮助企业家从容应对不同的声音、挑战性的想法和不断变化的角色。▍领导力团队
一旦社会企业家花时间进行了诚实的自我反省和坦诚的理事会讨论，就该组建新的领导力团队了。企业家必须以创造愿景时的深思熟虑和决心来发展领导力团队，否则就有可能做出错误的决定。我们的研究表明，在准备进行规模化的企业中，有五个基本的领导力角色。这些角色可以由五个人分别担任；在某些情况下，可以由一个人担任多个角色。这五种角色分别是愿景家、规模化伙伴、连接者、项目战略家和现实主义者。愿景家
愿景家是领导团队中最重要的成员——他对组织的使命充满热情，并说服他人帮助组织完成使命。如果创始人还在组织中，他就扮演着愿景家的角色。如果创始人的职位已被替换，则由管理组织的企业家（通常头衔为首席执行官、主席或执行理事）担任愿景家。愿景家有许多职责。首先，他是组织的远见卓识者，能够不断完善组织的使命和战略，确保优先事项得到确立和实现。他需要与组织内外的人，尤其是领导力团队分享自己的愿景。愿景家会看到可能与当前组织战略不符的新机遇，他的职责是“让团队相信颠覆式创新的价值，同时非常谨慎地追求颠覆式创新而不是毁灭”。愿景家还要维护组织文化。每个愿景家都会选择不同的方式来保持组织文化的活力，但他需要不断提醒他人组织文化的重要性、特点和价值。愿景家也是组织的对外形象。人们希望了解愿景家领导组织的内在动机，并被组织的创始故事和长期愿景所吸引。愿景家可以巧妙地将组织的使命和项目与用个人语言表达的故事编织在一起，从而实现真正的“传道”。规模化伙伴
第二个角色是规模化伙伴。这是组织的实用主义者，他能够从战略角度思考问题，并将愿景家的愿景变为现实。规模化伙伴必须乐于创建和管理能提高组织效率的系统，以及创建能让员工享受工作、感受价值和回报的系统。发挥了自己强大的项目管理能力。帮助制定战略，使项目设计正规化，并帮助将筹款才能引导到特定的项目领域。
尽管规模化伙伴的职位至关重要，只有在与创始人互补的情况下，规模化伙伴的角色才能发挥作用，这是一种源于信任和领导力的真正伙伴关系。规模化伙伴应该是创始人在领导力团队中聘用的第一个人，这样他才能成为未来所有聘用决定的“参谋”。连接者
连接者的作用是填补企业家的空白，因为企业家专注于成为愿景家。连接者则确保愿景家在正确的时间与正确的受众交谈，并充分利用所有机会。此外，连接者还将发展工作与项目联系起来，并管理现有的资金关系，使愿景家能够将时间花在其他活动上。即使有这些明确的职责界定，连接者的角色也可能与愿景家发生冲突，尤其是在筹款方面，如果角色没有明确界定，就会形成张力。捐赠者是组织的命脉，由多人管理这些关系是有风险的。然而，尽管很难划分这些角色，但为了组织的发展，也必须这样做。的合伙人负责投资者关系、沟通和筹款，他就是一个很好的连接者范例。有四项主要职责。第一项职责，他形容为“鞋底磨穿”，就是定期与各种支持者会面，建立网络，深化长期关系。第二项任务是确保创始人与正确的人会面。第三项任务是确保管理团队，最终使全体员工拥有“推销”组织所需的工具。第四也是最后一项任务是组建筹款团队，这是一项复杂的工作，需要满足整个组织的需求。项目战略家
所有组织——无论是专注于教育、健康还是气候变化的组织——都需要一位项目战略家，他是该领域的专家，其职责是确保项目取得预期成果。项目战略家不仅拥有问题领域的专业知识，还了解这些项目在实地是如何实施的。这一角色为组织及其项目带来了此前可能缺失的可信度和专业知识。项目战略家不仅要关注项目的日常运行情况，还要思考如何使创新规模化、实现多样化并使其更加完善。负责在项目的现实与愿景家的愿景之间架起一座桥梁。如果没有一位在领导团队中拥有强大话语权的项目战略家，组织就可能偏离其使命，最终导致项目的规模化无法取得预期成果。如果没有老丁在公益领域的丰富经验、在团队中的可信度以及对发展趋势的全面了解，彩虹公益将面临规模化进程中的风险，从而降低组织的影响力。
现实主义者
每个组织的领导团队中都需要有人扮演现实主义者的角色，即让组织立足于财务现实的人。这个人通常被称为首席财务官（CFO）。将财务职能置于与其他高级管理职位同等的地位，可确保组织内部的一致性、务实性和协调性。“财务人员是基石职位，”老丁说，“他将节俭、道德、对财务结果负责和务实的文化融入其中”。现实主义者不仅仅是财务官，他（她）还是卷起袖子“打理商店”的人。如果在营利机构管理财务运营的经验，但他不是注册会计师（CPA），从未在非营利机构管理过财务运营，也从未直接管理过会计工作。在将近一年的时间里，他声称要改进财务系统，但实际上却没有什么变化。因为一系列的内部疏忽，该组织没有区分非限定性资助和限定性资助的系统，由于支出管理不足和分散，储备金被重复提取，并且在没有足够的管理费用来满足支出的情况下进行新的筹款。
▍其他考虑因素
这五种角色描述了一个成功的领导力团队所需的技能。不过，这些角色可能会重合，而且每个角色也不一定总是由单人担任。负责所有内部运营，包括管理人才、绩效、财务和运营。除了这五种角色外，随着组织的发展，领导团队还可能需要其他角色。在那些已经度过第一个重要拐点，正在开始新一轮规模化发展的组织中，经常会出现市场营销官、首席技术官或首席人事官等职位。这些职位很有价值，但可以与其他职位合并或外包，直到组织有能力设立专门的岗位。但是，在为一个处于成长期的组织组建领导力团队时，五种主要角色是不能外包或牺牲的。尽管我们的研究和访谈侧重于社会企业家，但我们的许多发现也适用于营利性初创企业。非营利组织的连接者角色类似于营利组织的市场营销和销售副总裁。两者都需要有广泛的人际网络，并有能力帮助组织及其首席执行官进行战略定位。不言而喻，现实主义者在营利性机构中扮演着至关重要的角色，因为营利性机构的底线是以金钱来衡量的，是公司成功与否的最终指标。当社会企业家了解自己的优势和优先事项，并组建一支由技能不同但可以互补的人员组成的领导力团队时，就会形成创始人老丁所说的“完美组合”。不过，老丁也提醒大家注意，“如果你只有很多懂得战略和流程的‘企业难民’，他们可以做很多规模化，但你将不会拥有深入的项目。反之，如果你只有很多具有非营利组织背景的项目专家，你的项目可能非常出色，但却无法实现规模化。”解决之道是“找到你的完美组合，并放手规模化”。当社会企业家不再把领导职位仅仅看作是解决眼前问题的办法，而是开始像完善他们的想法及使命一样运用他们的远见卓识，同样用来设立职位和聘用人才时，组织的规模化便会成为一种自然的发展，而不是一个渺茫的目标。扫二维码｜关注我们
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