华为的阿米巴和责任中心之选是个伪问题
微信公众号上有篇热门文章叫《为什么华为用的责任中心而不是阿米巴》，影响很广，不少企业管理者，甚至学者都引用这个段子作为管理案例或者观点佐证。
我过去有多篇文章谈“阿米巴”这个话题，总结起来观点是：
- “阿米巴”就是利润中心，一些咨询机构乱用名词，混淆视听
- 小微型企业由于业务简单，企业内部各个环节之间把帐算清，具有可操作性，这对帮助部门负责人认清自己的经营责任也有一定的意义；但是，这种“算细账”的做法带着浓重的农业、手工业的时代背景，和工业化时代的价值链专业化分工理念背道而驰，正是因为中国社会的工业化程度还不高，所以本来是某日本企业家自嗨的管理做法，被包装成带有浓重农耕文明理念的“套路”，受到一些中国小企业主追捧；
- 大中型企业不适合实施“阿米巴”，不适合搞“划小核算单元”；在不具备较高的管理会计水平和流程管理规范性的前提下，大多数情况下（除了咨询公司这样业务性质就是项目制运作，项目就是核算单元）“阿米巴”不具有可操作性；即使具有管理会计手段支持，过细的利润中心核算，徒增管理复杂度和内耗。
我考证网上这篇热文的源头可能是华为公司某前区域财务负责人在社会上搞培训，包装出来的概念，总的来说，我认同这篇文章的主要观点，不过，我不太赞成把“阿米巴”和“责任中心”对立起来。从文中描述的华为的责任中心体系来看，几乎就是原样照搬IBM公司的核算体系以及绩效管理的实践，例如产品、区域、客户、项目等多个维度，而IBM的这些管理会计做法，就是欧美大型跨国公司的通行实践而已。
前段时间，有位电信行业的资深咨询专家跟我探讨，说是某电信运营商的一家省公司也要搞“阿米巴”，让他发表意见，他很无奈。我说，这也要怪名门正派的管理会计大学教授、咨询公司的顾问们的教育不力，才让管理知识圈的妖孽横行。
责任中心是企业“管理控制系统”和“管理会计”的基本概念。我多次推荐《管理控制系统》这本书（购书链接见上），把基本概念讲得很清楚。下图是原书中五种责任中心解释，不过，原书译者对名词翻译不太准确，让人费解，例如“策划费用中心”应为“成本中心”，“随机费用中心”应为“费用性成本中心”，“美元”应为“金额”，“物质上”应为“产出单位”。
下面这张图更准确地解释了责任中心：
2004年，当时我已有几年的SAP ERP实施经验，第一次读到《管理控制系统》一书，拍案叫绝，深感这就是将管理理论和SAP系统实施结合起来的最佳框架，于是安排我团队的几位顾问同事（ZJQ女士等，失联很久了）将书中主要内容整理成培训教材，结合SAP的管理会计模块功能，整理了一套管理控制体系的系统实施方案。缅怀一下曾经很牛的汉普：汉普咨询兴衰简史
下面几张图是PPT里的内容。在SAP系统中，可以从产品获利分析、利润中心核算、法定会计核算、成本中心、成本对象、项目核算、订单核算等维度进行管理会计核算（如下图）：
SAP可以按照利润中心出责任会计报表，“利润中心”考核损益表，而“投资中心”是衡量资产负责表责任的一种特殊利润中心。
SAP系统的物料分类帐功能支持按管理会计维度（利润中心）或法定会计维度（公司）的平行价值评估，还可以实现利润中心间交易的转移计价，并实现跨实体、去除转移计价因素的实际成本还原：
有些企业做不到责任中心管理的真正原因是缺乏下图这样一套完整的战略、业务计划、预算、责任分配的管理控制循环，所以只能用“阿米巴”这样的方法内部相互议价，各算各账的原始方法。
具体的管理控制过程，这套十五年前写的PPT就已经讲得很清楚了：
所以，对千亿级企业来说，华为选择“阿米巴”还是“责任中心”是个伪命题，要建立大企业的管理控制体系，建立责任中心体系是基础，怎么还会去用“阿米巴”这种伪管理概念？
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