圆桌对话：咖啡新零售的模式探索 |沙龙回顾

  文 | 零售老板内参

Q1

全昌连：刚才吴声老师讲到，他观察到咖啡行业里各种维度的变化，那么从从业者的角度来看，你们感觉到咖啡零售行业都有哪些变化，这种变化的趋势是什么？

杨飞：咖啡正成为一个越来越热的词，整个产业链上下游得到了更多的市场机会，对行业来讲是好事。消费端也出现了很多变化，之前看到一组数据：之前中国人均消费咖啡一年不到4.5杯，现在保守估计至少翻一番。

再有，咖啡的标签化减弱了，原来是人去找咖啡，现在是咖啡找人，咖啡成为生活的伴侣，更加便利、自由化。

李鹏：从中国消费的变化来说，目前有一个潮流，就是「国潮」。据报道，中国有34%的消费者愿意支持国产品牌，同时68%的消费者在实际行动中会优先选择国产品牌。中国越来越多的消费者支持国产品牌，认知国产品牌，这个潮流也带动了很多国产咖啡品牌的成长。

另一个就是办公室场景发生的变化，效率还是第一需求。顾客对于咖啡便捷性的要求越来越高，无论是空间还是时间，都希望在第一需求时间享受到服务。所以现在的咖啡，也离顾客越来越近，从顾客想喝到喝到，几乎都能在几分钟之内完成。

吴声：用户对便利性的需求，就是推动瑞幸出现的数字化逻辑，用高速的移动性和便利性，来降维打击不移动和静态的空间。比如星巴克也推出啡快，并接入饿了么、盒马，其背后是在倒逼咖啡产业用更有效率的场景，重新定义与用户的关系。

《彭博商业周刊》今年3月份有一个封面文章，叫做「美团铁骑」，美团骑手成为OMO本地生活服务的「大脑」延伸，完成了更好的连接，这种高速的连接性是人类商业文明史上的一道奇观。理解这种场景的革命有助于我们看清咖啡行业的变化。

 Q2

全昌连：我们看到咖啡行业很多创新的模式，比如瑞幸的新零售创新模式，立普世近场场景，无人自助的咖啡机刷脸购买等。与传统的经典咖啡或咖啡连锁品牌相比，这些模式创新有很大差异。你们觉得这种差异的本质是什么？哪些是你们的特征以及竞争优势？

杨飞：我们内部经常讲的八个字——成本结构，用户体验。

第一是成本结构。我们初衷是通过数字化的采集、机器学习和算法，更高效地解决很多行业运营效率问题。我们不需要电脑、收银员，全部都是线上的系统，能够智能化补货。通过大量数据算出这个店未来三个月每天可能的消费量，每天需要的糖、咖啡豆、餐巾纸和其他的材料，提前做补货。有了大量数据留存和用户标签之后，可以做精准的营销：根据消费习惯、消费频次进行推送，每个人拿到的优惠券是不一样的。

第二是用户体验。中国移动互联网绝对遥遥领先，移动支付、外卖、 AI识别等，很快把用户体验改造了一遍，这种改造能够达到我们的核心价值观，为大家提供「三高」的产品：高品质、高便利、高性价比。

李鹏：我们内部团队也会经常思考我们如何才能适应当下客户的需求，在营销方面，我们还是小企业，比较注重营销。我们把产品做了定义，无外乎客户要么要服务，要么要产品，服务和产品又有两个维度，一个是标准化，一个差异化。以雀巢为例，就传统的咖啡产业巨头来说，就是以提供标准化的产品为主。立普世是反着来，我们是以提供差异化的服务切入客户端。

举个例子，我们对接大型企业可以有很多种方式，但部分大企业的需求是不想开放包括移动支付在内的智能化的。很多大企业的钱在哪里？在员工卡上，我们就可以去对接刷卡机，连接到我们的咖啡机。竞标的过程中，每一轮到最后都是跟国际大品牌竞争，现阶段我们到最后都竞标成功了。雀巢和可口可乐都是伟大的公司，实际竞标过程中我们从来没有通过价格手段赢得客户，甚至在成本的部分，都要比雀巢稍微贵一点，但是我们更能符合用户的需求，所以形成了暂时领先的局面。

吴声：为什么立普世能够在竞标里战胜国际品牌？并不仅仅是成本原因。以产品为中心提供个性化的定制，以服务为中心赢得采购决策者的心智，在今天已经成为不争的事实。

无论瑞幸还是立普世都告诉我们，在这个时代，更加精准、更有效率，成为了咖啡企业模型核心，也成为满足用户、满足客户和赢得市场，保持竞争力的关键。瑞幸咖啡在更加立体的供给和互联网能力体系里，我觉得他们还在创新，这个创新过程的红利期比我们想的要更长。

圆桌从左至右：全昌连、杨飞、李鹏、吴声

Q3

全昌连：新零售咖啡发展这么迅速，接下来我们聊聊它的增长点，增长空间在哪里？

杨飞：增长空间太大了，我到现在都没有看到哪个行业还有这么大的空间。创业的时候我们需要解决两个命题：第一，中国人到底喝不喝咖啡；第二，中国人能不能接受除了星巴克以外的第二个品牌，像星巴克这种级别和覆盖量的品牌。

后来我们发现，欧美国家本来就有咖啡消费习惯，人年均消费五六百杯很正常，已经形成习惯，咖啡有自己的国民感。咖啡既是生活方式，也是日常的饮料，有很大的想象空间，而且有很好的复购率，在社会上有天然的需求。

目前咖啡在中国处于普及阶段，还要教育，包括口味、消费频次、生活习惯等。所以重点抓好一二线城市，同时辐射和带动三四线，产生联动效应。

未来的增长核心还在咖啡，比如SaaS平台，比如下沉二三线，各种流量、数据抓起来。咖啡行业更好的模式还值得并能够探索。

李鹏：中国的咖啡市场，还是一个非常蓬勃、非常好的市场，大家都能看到市场潜力。未来究竟有多大空间，想象力太多，我们也不知道去哪儿，但是我们已经在路上。真正去哪里，每个企业和每个公司之间都有自己的定位和客户选择，看满足哪部分群体，而不是满足所有客户的所有需求。咖啡市场还是非常值得看好，未来的空间绝对是有无限想象的。

中国咖啡行业To B的市场空间也是挺大的。中国企业办公室能投五十多万个点位，现在我们才两千多个点位，规模是非常小的，只要拿到10%的企业就是五万多台，自身增长空间就很大。

我们真正的目标客户群是企业主、是企业的行政，并不是C端用户，对于企业的白领来说，企业主买了什么，他们就会喝什么，对于员工来说话语权不多。但是好的企业，成功的企业福利都非常好。立普世是成功企业的标配，福利好，才能提供这个福利。

吴声：未来的增长，第一个很重要的红利，是场景融合。这个红利还没有被开掘殆尽，每一个足够细分，能够形成网络规模效应的特定场景，比如是不是中石化加油站？但都值得关注。

第二，场景订阅的红利。模式探索是现今的主题，我们要运用先进的模式，比如订阅，增加新的场景解决方案型的产品，因为用户购买的不是单一产品，购买的是咖啡场景痛点的解决方案。

第三，场景美学的红利。我们认为，场景美学会唤醒我们每个人基于特定的组织、文化，特定的企业、公司、平台，乃至于特定的场景的活力，都需要自己的咖啡品牌来代表自身文化。咖啡产业还没有为场景赋予足够的价值，还处于导入、培育、爆发的过程。

Q4

全昌连：当下都在探讨一个话题——流量下沉，也叫市场下沉。在咖啡这个相对细分的赛道里，下沉市场对咖啡行业来说有没有机会？什么时候时机比较成熟？已经在做的，效果怎么样？准备做的，考虑和出发点是什么？打算怎么去做？

杨飞：一二线咖啡的教育和普及，发展空间和想象空间已经非常大了。还有很多非常方便、人流量比较大的地方还没有瑞幸，这是我们优先考虑的问题。

下沉市场人口基数大，流量红利可能还有，我们也同意，但是咖啡在中国是处在普及阶段，还要教育。把一二线教育好，对三四线有辐射和带动效应。

三四线怎么做？我们刚放开新零售合伙人，叫小鹿茶。中国对茶饮天然接受度比较高，特别是三四线城市，最大的茶饮品牌不是喜茶、奈雪，是台式奶茶，一点点、蜜雪冰城……我们更多往二三四线城市布局，所以放开合伙人的招商。

李鹏：我们现阶段并不会轻易做下沉的事情，To B的业务和开店的业务不是一个商业逻辑，瓶装饮料和杯装饮料同样是饮料，但从消费者的消费行为来说差异非常大。瓶装饮料是什么，叫随机冲动性消费，以前做饮料要铺货，一百家店能铺90家绝对不铺80家，比如想喝一瓶可口可乐，第一家店没有，第二家还没有，很多人能坚持走四五家吗？非常难，可能买个百事可乐或者冰红茶，瓶装饮料的重点之一就是铺货；第二个做陈列，需要在店里摆出来。

但是开店的生意不能这么做，这么做就做死了，很多经营者幻想着这个店开了就能赚钱，或者说这个咖啡机铺出去就有量，这是不现实的，这相当于一个工厂在现场做加工，管理的要求是非常高的。从运营来说，我也不建议其他的创业者轻易冒进做市场下沉，做下沉成功的只有一种方式，做加盟，但对总部来说死活无所谓。

很多做饮料奶茶店的组织构成，一个是招商部，一个是客服部，一个是财务部，招商收钱，客服处理。比如，饮料圈加盟做奶茶的，第一先交加盟费，第二是切原料的供应端，第三流量分成，销售再分一点，最后突击检查，不合格的扣质保金。一些有幻想的年轻创业者基本都死在沙滩上了，但是这些加盟商基本都活得很好，品牌做烂了，再换个品牌。真是做加盟可以考虑做大品牌，比如小鹿茶。

吴声：第一，下沉一定是观念的升级，当用户的接纳以及支付意愿形成氛围和机制的时候，才能说形成了终端需求。

第二，未必一定要做独立门店，刚才讲融合和结合，假如选择加盟某个品牌，可能要选择爱惜声誉比加盟者爱惜身家性命还要多得多的大IP，类似小鹿茶。知名的便利店设施，还是商超设施？所有这些在三四线都有可以被结合的场景。

第三，讨论流量下沉，还是要回归到下沉市场的游戏规则里。难道替代红牛的是乐虎？替代加多宝的是王老吉？不是的，可能就是特定的咖啡饮品，我们尊重这个游戏规则是尊重四五线的铺货逻辑。