文/ GymSquare精练 克里斯唐

如果单从运动健身领域来说，Keep王宁此刻应该对美团王兴的「无边界拓展」最感同身受。

美团做外卖、做单车，甚至做旅游——本地生活这个词汇，本身就不是一个边界的定义。而运动生活的Keep，做健身房、运动服饰、健康餐和运动硬件，一个健身APP能做的，看起来也完全没有边界。

这种无边界的探索，理论上不是产品经理王宁最擅长的，但他把这些探索的经历也归类到产品经理的角色中去。

比如Keep APP是通过线上产品服务用户，而目前正在做的，他认为是通过Keep Company这款产品，作出很多个to C产品，来继续保持一个产品经理的角色。

这种类比当然是理解得通，但以一个国内最好的健身APP产品质量，去要求其他所有产品标准，显然需要给Keep更多时间。即便我们已经看到了很多以Keep命名的健身产品，并且成绩不算太差。

但无边界拓展的另外一个意思，可能是无边界竞争。

王宁不认为这是在无边界竞争，在运动相关的任何一个领域，都有可能比Keep做的更好的公司。Keep想做的，是通过产品背后的数据，把用户的生态搭起来。

这种做法，在中国任何一个垂直领域创业史来看都稀松平常，但在尚不成熟的运动健身领域，Keep的挑战可能在于，公司要为用户一手搭建自己的运动健身基础设施。

这需要一些时间和耐力，按照王宁的表述，先低头走路，再抬头看天。

以下是GymSquare独家专访Keep创始人兼CEO王宁（部分摘录）。

谈无边界探索

GymSquare：大部分人认为Keep完成上一轮1.27亿美元的融资后，开始上了一个很大的台阶。这家公司的性质应该不只是一个APP，而变成有使命，或者有义务去做好这个行业。

王宁：这个我是认可的。 我们自己也有这种想法，而且当时融资发布大概还有一个礼拜的时候，还有一个媒体写我们已经两年还没有融资，是不成功的。

GymSquare：确实是有两年。

王宁：成不成功要从从融资判断，还是局限了。

GymSquare：上轮融资到现在也有一年了，团队增加到了多少人，应该有翻了三四倍？

王宁：差不多。

GymSquare：大家在当中的工作节奏怎么样的？

王宁：我们当时有几种路径，先从软件、硬件怎么做、到消费品怎么上。这其实都是有节奏的，这事也做了挺长时间。

GymSquare：多长时间，在融资之前吗？

王宁：按时间算的话都得有两年。

GymSquare：去年到今年是你创业以来变化最大的一年吗？比如公司业务线的无边界快速拓展。

王宁：确实是更加多维了。做了这么多东西之后，你会发现其实互联网产品是最简单和最单一的一种产品形态，在电脑屏幕后面就可以解决所有的。但产品会需要更多精力， 比如说我今年就无比之累。

GymSquare：各个条件都在要求你去做这些东西。

王宁：倒也不是吧，就是我的身份发生了一个比较大的变化，最开始的时候我觉得我的title没有变，都是产品经理。

只是最开始产品经理是做APP的，整个用户是C端用户。今天我也说是产品经理，但我做的是Keep Company这个产品，是这家公司的产品。通过这个公司产品，来去做更多的C端产品，来服务用户。

做C端产品其实比较简单，调调sketch就可以把产品画出来。今天做公司这个产品，包括组织、文化，包括价值观等等，这些可能会让你牵扯更多精力。 

GymSquare：是在公司管理上更多了吗？每个新业务线决策会不会一一参与？

王宁：新的业务深度参与。我们不是随便开一个新的业务，也不像外界理解的这么简单，开新业务一开始也挣不了这么多钱，而且我们自己也在做收敛。

大家可能有些过度放大了，我们做的很多新的东西，本身就是拓展边界，不然就是一下在这个阶段。我们是现在想去试一试，试试看这个行业到底怎么样。

GymSquare：你说的百亿，直接从Keep线上的广告和电商来做，不能达到对吗？

王宁：就是很难。

GymSquare：如果国内运动健身行业出一个市值最大的公司，除了运动服饰Adidas、耐克等这样的品牌，你认为或者Keep想成为这样的公司吗？

王宁：我们觉得是这样的，确实是希望可以做这件事情。本质上还是希望用数字化的方式来了解你的运动。

百亿美金公司的目标感

GymSquare：Keep现在在做的事情，有点像是大概在三、五年前，所有的互联网公司都基本上都说要做数据公司，不管是做企业服务、出行和电商。这是你们融资之后的一个五年、十年规划，以达到百亿美金的目标，还是之前就一直在计划？

王宁：之前没有像今天这样清晰。

GymSquare：是融资之后动力更足吗？

王宁：是时候到了。

GymSquare：你说用户量吗？还是说你自己的理解，包括团队成熟度。

王宁：所有的东西它都是一个成熟度，包括用户成熟度、团队成熟度，包括整个基础设施、对行业的判断，这些所有的所有条件，才促成了我们要去做的这件事。

如果我们想做一个数字化的科技公司，背后也要思考比如可能三年是根基，四年是铺载体，第五年是数据的收敛，第六年可以做数据的应用，是这样一个长线的过程。

比如一年就开始收集数据，用户都没有起来。这其实是一个循序的过程，并逐渐清晰。你说这个想法在过程中的大变化有没有？我觉得颠覆式迭代是没有的，但是适当的修正和修补是必然的。

硬件和场景的成熟，都跟我们要做的事情非常强关联。

GymSquare：就是把所有的这些能够做到数据化，然后串起来。

王宁：对，本质上来说，这是一个更make sense的事情。在现在这个时代，再做一个消费品类的公司，或再做一个线性内的公司，指望能像当年的耐克和星巴克一样一路爬到顶峰，其实是比较难的。

今天我用大家看到的方式来做Keep，是不太可能成为耐克的。

GymSquare：但其实现在大部分创业公司，或者创新业务基本上都在做偏线性增长的东西。

王宁: 对，所以就说在做线性增长的同时，是不是要找到一个可以有机会做到成为可以指数级增长的拐点。我们自己认为这个拐点，可能是数据带来的，这是我们自己信的东西。

所以我们现在要为这件事来去做。开始要批量地去看，到底怎么样去可以做数字化的拐点。

数字化拐点第一步就是要多一些数字才可以做这些拐点，我们只能自己去论证这件事情，然后大家才会信，信了之后，我们才能基于数据去做一些运算，才有后面的一些的东西，它是一个前后的事。

就像Google样，其实说白了Google之前做搜索，就是一个线性增长，然后围绕搜索框加很多新产品，比如搜图文、搜视频、做Gmail。

运动健身现在这个行业没有基础设施，我们只能自己去搭，搭到一个阶段之后再去找拐点，我们相信拐点可能是数据带来的。

GymSquare：但是自行搭建的每一项，都能理出很多对标公司。

王宁：大家期待还是太高了。

GymSquare：今天你们做了很多设备，其实硬件技术上之前都有，而且验证一遍了。

王宁：我们当做这件事的时候，本质上不是去对标别人。 

比如说我今天看到小米的手环，或者华为手环，我们也是运动公司，我们也要做手环，完全不是这样。

决定做手环这件事，是完全没有看行业。我们是先低头走路，再抬头看天。先低着头走，然后走到这一个环节了。

APP其实也一样，我们也是低头走路，然后走到一个用户的价值，从60分到了70分位的时候，这些用户可能觉得其实我有更深度的需求了。

然后发现怎么样的方式可以满足用户的60分到80分的需求，会发现通过跑步机的智能硬件，可能解决想要去跑步的人，可能通过比如说吃穿用电可以解决你试穿用电这些东西，还有更大的需求。

有需求的是手环和手表。那再回到我们自己的初心和我们自己的价值观，就是尽所能让更多的人更低成本，更便捷地去得到这样60分到80分的体验成绩。我觉得手表是手环的一个再升级，所以就做了手环。

GymSquare：但大家用过很多硬件，有很多基本的体验标准。

王宁：本来Keep就是在做无边界的事情。每一个探索都要去验证，验证需要一些时间的。

GymSquare：这些边界探索的事情是有人在跟Keep抢吗？看起来在绝对领域，Keep最大的竞争者可能还是自己？

王宁：所以必须要持续探索，如果我们的探索就停在这了，就是这个行业也停在这了，对行业不是一件好事，所以我们努力去探索做一些事。

本质上来说，业务都是完全从自身出发，等我们开始觉得这个事要这么做的时候，再抬头看天。

手环这个行业已经比如有三家在做，然后手表这边线下已经有两家在做了，然后再开始想，你的80%的产品的定位都是从自己的APP生长出来。20%说白了可能是为了一些商业行为进一些差异化的竞争，但我觉得它不是我们决定性的东西。 

赌一个20%的东西变成胜负手是不理智的，本质上来说，是希望我的80%的功能可以满足我自己的用户。

比如说我们上线跑步那个功能，知道我们是先做的健身的内容，最后上的跑步功能，户外就上的是比较慢的，今天我们也已经是跑步领域领先的位置。

但我们最开始做跑步的时候定位特别简单，根本就不是去打行业的跑步产品，就是满足Keep的用户。

所以是一样的，今天我们做手环我就是补我自己的用户，就是做一个教学的道具。

探索的限度

GymSquare：怎么去给这些探索设定一个限度？

王宁：我们有止损点，也有快速增长点。大家可能都认为我们一定要成，但是我们心态比大家更open，行就行，不行就不行，我们需要通过自己的努力去论证假设，如果所有的假设都成立，那确实也不太可能。

GymSquare：有没有哪个是止损点是去年做了的。

王宁：还是有的，BAT也有无数止损点。

GymSquare：为什么是自己做这些东西，而不是合作或者投资？

王宁：我们本身是希望有更多合作伙伴加入进来，在我的内容方案和解决方案里面，这些都是我的解决方案之一，特别希望可以加入进来，

但今天大家的整体状态，也不知道所谓的赋能这件事情，大家还属于一种彼此看一看的状态。

只能自己越来越强壮，我们的规范、规则越来越系统，越来越结构化，且大家能从我们里面真正获利的时候，相信我们再跟他们合作起来会非常简单。

但在此之外，我们还是要同步走。

还是得有plan B，我们今天讲自营团队、自营的所有东西，比如说轻食，比如说这些运动消费品，都是一家公司的常备军和特种部队。

比如在双十一这样的关键节点，阿里巴巴自己的菜鸟物流团队是忙不过来的，需要社会的物流来帮忙，但常备军还是需要有自己的物流团队。

GymSquare：怎么理解Keep现在拥有的「赋能」的能力？

王宁：本质上来说keep是一家中小型的创业公司，四年期。

自己的成熟度没有像腾讯那么大体量的公司那么高，我们在过去一年也确实做了很多发散性的事，但我们自己也会复盘，有整理，所以今年还是做了很多的收敛。

所谓的收敛就是我们知道几个关键的要素，然后到了一个新的阶段先，比如说原来是夯实线上基础，第二阶段要夯实一些新的。然后从一个点可能发到三个点，然后再用三个点发到九个点，可能是这样一个循序渐进的过程。

而不是原来从一个点直接发散到九个点，然后通过三年的时间把九个点再去做好。可能拉长成时间轴来看三年都是做九个点，但你到底是从现在先铺九点，然后用三年时间把九个点做成，还是先一年做成三个点，第二年在做到三点。可能我们会选择后者。

GymSquare：这些事情理论上在美国或者欧洲有对标公司，但似乎我们都没看到。

王宁：对，确实没有看到。

GymSquare：类似美国Peloton模式，其实只是Keep里面很小的一环，而且是算小的还不算大的。

王宁：我也觉得他们在美国做到这样的一个市场估值，挺惊讶的。

关于APP和健身房

GymSquare：你们这几个业务里面，你觉得哪个业务是离你们想做事情，或者你刚说数据变的事情更近一点？

王宁：肯定还是线上。所有东西背后都是云，都是在线上数据的反向应用，数据的收集以及数据的反向应用，这些东西所有的操作源泉都是在这。像一个安卓一样，你的操作系统是最重要的，操作系统现在是在APP里面，还是在线上。

GymSquare：Keep APP的用户天花板在哪？

王宁：我觉得是还没到。

GymSquare：你觉得目标是多少？

王宁：还挺大，不是全民健身吗？适用于大多数人，我老妈现在也用得挺high的。

GymSquare：看到新版改版成UGC运动视频分享社区。

王宁：UGC的抉择是因为产品到了不同的阶段。几年前，其实中国是缺少好的UGC的，没有一个场合一个机会可以给UGC给这些小b端，把这些内容可以曝光出来，来去服务。

这跟我自己减肥经历是相关，我其实就是当年的一个UGC，然后减肥成功，把我的经历分享给了我的同学。我是一个小的UGC通过我自己的努力，做了一个PGC的内容，然后装到了APP分发给大家到今天，到中国所有人，所以我就是keep背后一个最大的UGC。 

GymSquare：生态的东西跟健身房关系大么？

王宁：健身房只是我关注几种类型的场景中的其中一种。我觉得它绝对不是我。其实我本身就不是一个典型的健身用户，我不是一个特别hardcore的用户。

我觉得体育运动不能只局限在健身房，这个太局限了。

GymSquare：是的，有很多健身房之外的东西。

王宁：我们现在只能从几个点开始往中间聚。线上是Keep APP，城市是Keepland，家庭是硬件Keepkit，我们只能从这三个点在往中再往中间聚。

然后这三个点也可以再往外展，但是还要再往里收？就跟下围棋一样，先把三个局布上，然后再慢慢作围城市的打法。铺的再密也更难，铺的点再少也不是特别好。

GymSquare：其实几个场景的用户是不一样的吗？比如到APP和到店的人就是不一样。

王宁：不一定，有不一样的也有一样的。

GymSquare：健身更像其他什么行业？

王宁：我经常会拿教育行业来类比。

比如像好未来，其实也是教育分发、也是多场景：在线场景、移动场景，教学道具就是硬件，然后在线下开了那么多的学校，服务都是一些客户。

GymSquare：3年的话，你觉得如果没有太多的营收，做生态探索的钱够用吗？

王宁：肯定可以。

GymSquare：现在有融资计划吗？

王宁：暂时没有。本质上来说，第一要成为一家健康的公司，才成为一家伟大的公司。首先得健康，然后才能伟大。不健康光靠伟大还是不长久的。

GymSquare：你觉得Keep明年想做什么样的？把你的东西验证什么之类的？

王宁：我觉得还得过几个月才能给一个更清晰的。■ GYMSQUARE

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