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“善因”之死——社会企业兴衰启示录

SSIR中文版 斯坦福社会创新评论
2024-08-23

导读

Foreword


社会企业，作为创业者在社会使命与商业领域间探索的实践选择，曾一度收获许多热情。然而，许多社会企业在满怀壮志之后，却遭遇了黯然退场的命运。本文以慈善酒吧“善因”（Cause）的兴衰为例，展示了社会企业在资金、市场定位、管理与品牌建设中的挑战。创始人们虽满怀热忱，却面临了实现社会价值与商业成功双重目标的艰难，最终在开业14个月后不得不关闭酒吧。这些经历引出了关键问题：社会企业如何在不牺牲社会使命的前提下，构建一个可行的商业模式？如何在激烈的市场竞争中找准自己的定位？面对经营困境，社会企业家该如何调整战略？随着故事的展开，文中揭示出，即使是最真诚的创业之旅，也需要坚实的商业基础和明智的决策来支撑。本文希望为社会企业家提供参考，也为追求创新的读者带来启发。



2012年10月24日，华盛顿特区的非营利组织和社会企业界的人们汇聚在时尚的肖区九街，房间里充满了欢呼和笑声。这是美国首都首个“慈善酒吧”——“善因”（Cause）的开业之夜。支持者们有充分理由感到兴奋，因为“善因”向顾客承诺，顾客可以在外出就餐和饮酒的同时做慈善。这家新企业有一个简单而吸引人的模式：它的运作方式与传统的餐厅和酒吧基本相同，但它会将其利润捐赠给经过审核的社会使命组织（social purpose organizations）。
2013年初，餐厅开业不久后，顾客们涌入了“善因”楼上的酒吧。
照片由尼克·维莱尔（Nick Vilelle）提供

“善因”的开业引发了极大的关注。这家新企业在发展初期就获得了《华盛顿人杂志》（Washingtonian Magazine）、《华盛顿城市报》（Washington City Paper）和《彭博商业周刊》（Bloomberg Businessweek）等出版物的报道（《斯坦福社会创新评论》在2013年秋季刊中也讨论了这家企业的案例）。它位于黄金地段，并得到了餐饮业资深人士的支持——这是任何餐饮企业要想在华盛顿激烈的餐饮市场中立足的两个重要优势。因此，“善因”的创始人尼克·维莱尔（Nick Vilelle）和拉杰·拉特瓦尼（Raj Ratwani）对未来信心满满。

然而，仅仅14个月后，维莱尔和拉特瓦尼就关闭了“善因”。在那时，开业首夜的高期望早已被遗忘。经营企业的困难日益增加，不仅让顾客和员工倍感失望，也让创始人身心俱疲。究竟发生了什么？为什么“善因”——华盛顿社会企业界的标杆——会失败？是否有一些社会使命企业的独特挑战导致了它的关闭？其他社会企业家可以从其短暂的历程中汲取哪些教训？

社会企业创业者们不应回避失败。相反，他们应该拥抱失败，接受失败始终是一种可能，并从中汲取教训。拉特瓦尼说：“失败显然是非常难受的，但当你尝试像“善因”这样不同寻常的事情时，你就必须准备好承担风险。”我们认为，那些相信社会企业原则的人需要深入分析“善因”这样的企业兴衰过程。只有这样，他们才能为这一领域发展和完善最佳实践。因此，接下来我们将尝试帮助有志于成为社会企业家的人理解以及，如果可能的话，克服他们在未来必然会面临的挑战。


▍启动
“善因”的灵感源于一次酒后闲聊。维莱尔和拉特瓦尼是大学时期的老朋友。2006年的一个晚上，维莱尔从多哥共和国的和平队服务归来后，他们聚在一起叙旧。拉特瓦尼提到，他一直对社会议题很感兴趣，但作为一名忙碌的职业工作者，他很少有时间投入到他所关心的事业中。在与维莱尔的交谈中，他提出了一个问题：如果人们可以通过从事日常活动（比如外出享用汉堡和啤酒）就能为有价值的组织做出小额贡献，那会怎么样？他提出了开一家酒吧的想法，该酒吧会将其部分收益捐给社会使命组织。维莱尔很快对这个想法产生了热情。拉特瓦尼意识到，这样的安排对于资金紧张的非营利组织来说，无疑是一个巨大的福音。

在后续的几年里，维莱尔和拉特瓦尼继续在各自的职业道路上发展。维莱尔担任国际发展组织的顾问，而拉特瓦尼是一名医学科学家。同时，他们继续酝酿自己的想法——开办一家慈善酒吧的愿景。拉特瓦尼解释道：“慈善酒吧的模式确实契合我们的主要目标之一，即吸引那些经常光顾酒吧和餐厅的特定人群。我们非常希望吸引那些年轻群体，尽管他们可能没有太多的资金用于捐赠，但对社会议题很感兴趣。”到了2011年，他和维莱尔准备将这个愿景变为现实。

从创立之初（直到最后一刻），“善因”始终忠实于维莱尔和拉特瓦尼第一次对话中提出的价值主张（value proposition）：通过让人们在日常活动中为慈善事业做出贡献，“善因”将产生积极的影响力；同时，它还会为非营利组织提供急需的资金。根据最初的计划，每个季度，“善因”会选择四个组织，并将该季度的利润分配给它们。此外，“善因”不仅努力让更多人了解那些社会使命组织，它还是一个社区空间，能够让人们参与并讨论地方和全球性的重要议题。


▍战略

在接下来的一年里，维莱尔和拉特瓦尼全身心投入到商业计划的制定中。在此过程中，他们做出了一些关键的战略决策。第一个决策是与餐饮业的专业人士合作，并将与餐厅相关的职能委托给这些合作伙伴。维莱尔表示：“我们从来没有想过要成为日常运营的核心部分。”他和拉特瓦尼的角色是制定企业的整体方向，并负责与非营利组织合作。“我们意识到自己没有餐饮业经验，并且知道要启动这个想法，我们需要拥有丰富经验的优秀合作伙伴。”

通过朋友的引荐，维莱尔和拉特瓦尼结识了在弗吉尼亚州亚历山大市（就在华盛顿外）成功经营多家餐厅的约翰·贾雷基（John Jarecki）和戴夫·普雷斯利（Dave Pressley），这些餐厅包括知名的Light Horse、Vermilion和Rustico。贾雷基不仅同意在继续管理自己餐厅的同时接手“善因”的运营，还特别从他的团队中挑选了一名经验丰富的员工担任“善因”的总经理。此外，他还邀请了Light Horse的行政总厨亚当·斯坦（Adam Stein）加入“善因”，负责厨房管理和菜单设计。斯坦在两边都担任这一角色，两家餐厅共同承担他的工资。这样的安排不仅为“善因”注入了专业的餐饮业知识和经验，还帮助“善因”在启动阶段保持了合理的预算。维莱尔说：“我们的模式是找到认同我们愿景并拥有专业知识的人，然后让他们施展才华。” 

第二个关键决策是将“善因”注册为营利性公司。维莱尔和拉特瓦尼决定不申请非营利组织的身份。因为“善因”的核心业务是提供食物，而不是直接进行慈善活动，因此获得免税资格可能会很困难。即使创始人将“善因”设立为非营利组织，其售卖食品和酒精的收入也可能会被视为非相关业务收入而需要缴税。此外，作为营利性企业还能使“善因”在捐赠资金方面具有更大的灵活性，例如，“善因”可以向不具备非营利组织身份的社会企业或没有美国免税资格的国际非营利组织捐赠。1 “做这个决定是基于运营和手续问题的实际考量，而不是哲学上的辩论” ，拉特瓦尼说道。维莱尔也认同这一观点：“我们认为，关键在于我们对我们所做的一切保持透明。”（例如，他们承诺定期公布企业的季度财务报表。）

这种法律结构的选择与另一家慈善酒吧的选择形成了对比。俄勒冈公共屋（Oregon Public House）是一家位于俄勒冈州波特兰市的非营利性餐吧，于2013年5月开业。其运营模式是将所有净利润（即扣除支出后的收入）捐赠给其他非营利组织。在这方面，该模式与“善因”采用的模式相似。不同之处在于，“俄勒冈公共屋”目前仍在运营。在开业的第一年，它向一些组织和慈善事业捐赠了超过25,000美元。（它的相对成功可能归因于多种因素。例如，其领导者能够利用约50,000美元的资助资金来作为启动资金。）


▍财务

同样重要的是维莱尔和拉特瓦尼在“善因”的财务结构上所做的决策。他们采取了一种自力更生的方法，这与他们商业模型中的一个假设相吻合：为了最大化餐厅可以捐赠的利润，必须将管理成本维持在最低水平。为此，他们承诺在企业实现持续盈利之前不会从“善因”中领取任何薪水。（在“善因”的整个生命周期中，他们两人都会保留自己的全职工作。）

另一个关键决策是在有限的启动资金下，以精打细算的预算建立并运营这家餐厅。维莱尔和拉特瓦尼选择保持“善因”的独立所有权，并通过申请一笔10万美元的商业贷款来提供大部分资金。这笔资金远低于行业平均水平：类似的新餐厅企业通常在开业之前能筹集两到三倍的资金，而且按照餐饮业的标准，企业应保留相当于六个月运营的工资和费用作为储备金。2

“善因”通过众筹网站Indiegogo上的一场活动筹集了额外资金。在这次活动中，维莱尔和拉特瓦尼通过提供奖品和激励措施，如T恤、印有捐赠者名字的酒吧凳子，以及在“善因”享用啤酒的机会，最终总共筹集了23,576美元。Indiegogo的众筹活动不仅带来了资金，还帮助在“善因”开业之前就培养了客户忠诚度。拉特瓦尼说：“早期，我们并没有看到寻找外部投资者的巨大需求。我们进行了筹款活动，并投入了相当多的自己的资本，因此对当时的我们来说，寻求外部资金并不是至关重要的事情。”

维莱尔和拉特瓦尼还成立了一个独立的法律实体——Cause Properties，它以93万美元购买了位于九街的建筑，作为他们的餐厅。他们通过从另一家现有的餐厅收购这处房产这一举措，节省了数千美元的建造成本。然后，他们以低于市场价约20%的价格将这个空间租给了“善因”，从而进一步降低了餐厅的运营成本。3此外，“善因”还得到了华盛顿地区支持者提供的多种无偿服务，包括木工和建筑、平面设计、法律咨询等。

尽管“善因”采取了精打细算的经营方式，创始人们仍然清楚地意识到他们所面临的巨大挑战：至少60%的新餐厅最终会失败，而且大多数全服务餐厅（full-service restaurants）至少需要一年时间才能扭亏为盈。4即便如此，维莱尔和拉特瓦尼依然对他们的社会价值主张充满信心——他们相信通过利用“觉醒消费主义”（conscious consumerism，消费者在购买时更加关注产品对社会和环境的影响，追求在满足个人需求的同时体现责任感和可持续发展的意识）等趋势来获得免费宣传，将为他们的事业打下成功的基础。在创业的第一年，他们预计能够实现120万美元的收入，利润率在10%至20%之间，总利润达到10万美元。5 根据一位当地食品行业专家的说法，新餐厅在第一年很少能够盈利，而要达到20%的利润率则更是罕见且极具挑战性的成就。6维莱尔回忆说：“人们非常希望我们能够成功，”这种普遍的积极情绪“可能激发了我们超越行业标准，实现盈利的希望。”


▍挫败

从某种意义上说，“善因”在其第一个季度表现不错。其报告的财务数据显示，餐厅实现了22万美元的营业收入，亏损约8,000美元。7 对于一家普通餐厅来说，这样的结果被视为有希望的迹象，表明企业具有真正的发展潜力。但对于“善因”来说，这种亏损带来了问题。如果第一个季度没有盈利，该组织如何向非营利组织捐款呢？如果没有捐出资金，是否会违背其对顾客和非营利社区人士的承诺？维莱尔反思道：“我们在规划的时候应该更加明智，我们把自己置于了一个相当困难的境地。”为了遵守承诺，拉特瓦尼和维莱尔决定向选定组织捐赠一笔较小的现金（总计8,445美元），并将赞助活动和其他非货币形式的捐赠也纳入慈善捐赠的范畴。

这一举动表明创始人的基本策略存在更深层次的问题。对于“善因”来说，追求核心使命不是其业务的内在特征，而是其成功的副产品。试想，如果其使命集中于推动当地有机食品市场的发展，或是为处境困难的年轻人提供就业机会等方面，那么这些使命将会自然地融入其运营中。在这种情况下，只要“善因”继续营业，就能实现社会影响力。当然，任何社会企业最终都需要在财务上取得成功，才能实现其长远影响。但由于维莱尔和拉特瓦尼构建的社会效益模型，“善因”不仅需要成功，还必须快速成功。

这个问题还使得另一个战略问题更难以克服。创始人不寻求外部投资者资金的决定，使“善因”陷入在精益运营的模式（lean operating mode）中。因此，它基本上无法进行能力建设工作，例如开展大规模的营销活动或投资于聘请顶级餐厅管理人员。同样，将任何利润用于慈善捐赠的规定，也阻碍了他们将这些利润重新投入到企业中。维莱尔承认：“拉吉和我本应该更加清楚地意识到，鉴于我们拥有的启动资金，要实现我们所需的收入水平会有多么困难。” 


▍管理

除了内部管理问题，“善因”很快又面临了与使命实现相关的挑战。餐厅愿景的创始人与执行团队之间出现了分歧。

最初，与像贾雷基这样的餐饮业专家合作，并雇佣经验丰富的餐厅经营者来运营“善因”，这一决定的效果不错。这些专家和创始人一样，为组织投入了大量的工作，但他们并没有得到任何报酬。然而，这种安排是不可持续的，维莱尔和拉特瓦尼过于依赖那些无偿贡献时间的人们的善意。他们对管理角色和运营理念的期望与专业餐厅经营者存在差异。拉特瓦尼说：“一个重大挑战是确保整个管理团队理解精益模式，我认为这是我们失败的一个领域。”因此，这些餐饮专业人士开始转移他们的重心，逐渐远离了“善因”。

“善因”的厨房团队和服务员团队的关系也开始恶化。在创业初期，维莱尔和拉特瓦尼参与了员工招聘过程。他们筛选应聘者，寻找那些对“善因”使命充满热情、能够帮助打造团结友好团队的员工。拉特瓦尼介绍：“当我们开始时，我认为我们很好地向员工传达了我们试图做的事情，我们成功地组建了一个非常积极的团队。”但随着时间的推移，经营餐厅的新鲜感逐渐消失，创始人与日常运营的联系也逐渐减少。员工们有时会几个星期看不到维莱尔或拉特瓦尼，长此以往，这种状况导致他们逐渐感到自己劳累过度且未得到应有的赏识。

维莱尔承认，早期的财务挑战给本已“忙碌到分身乏术”的员工团队带来了额外的压力。与此同时，员工们注意到，参加非营利组织举办的活动的顾客通常消费非常少，但却需要花费大量时间和精力为他们提供服务。对于依赖小费来获得体面收入的员工而言，这种情况尤其令人感到沮丧。随着员工士气的低落，客户服务质量也随之下降。


“善因”的领导者未能将餐厅的使命作为组织文化的核心组成部分。作为一家使命驱动的组织，其一大优势在于能够激发员工的亲社会动机（pro-social motivation）。在工作环境中，这种亲社会动机——即希望帮助他人或为社会事业做贡献的愿望——可以产生积极的成果，如增强个人主动性和组织承诺。然而，在与员工的关系中，“善因”的创始人和管理人员并未充分利用这一使命来激发员工的潜力。（参见上图“可实现的使命”）

▍营销

维莱尔和拉特瓦尼设想了一家酒吧，在这里，顾客可以自行决定参与其社会使命的程度。“我们知道，单凭这个概念本身就足以吸引人们至少前来一次，” 拉特瓦尼解释道，“但要建立顾客群体并吸引回头客，你必须提供他们喜欢的产品和能使他们感到舒适的环境。” 创始人们认为，“善因”应该是一个普通人偶然走进去也能获得美好体验的地方。 “善因”的使命将成为其身份的一部分，但使命不会定义这种身份。换言之，维莱尔和拉特瓦尼清楚地知道“善因”不会成为哪种类型的酒吧。那么，它应该是怎样的酒吧呢？

在其14个月的生命周期内，“善因”采用了多样化的身份：它是一个社区空间、一家运动酒吧、一家早午餐餐厅、一家喜剧俱乐部、一个现场音乐场地、一个欢乐时光目的地、一个玩桌游和参与智力竞赛的地方，等等。“当我们意识到没有达到预期的收入时，我们开始尝试许多不同的方法来增加生意”， 拉特瓦尼说道。对于“善因”团队来说，测试各种促销活动，并寻找吸引人们到酒吧的新方法成为了必须采取的策略。但是，尝试了如此多不同的食品和娱乐项目导致了品牌形象（brand image）的模糊不清。结果， “善因”在顾客心中从未超越“一个有使命的酒吧”的形象——而这恰恰是其创始人希望避免的身份。

除了拥有强大的品牌身份（brand identity）之外，同样重要的是清楚地了解谁是自己的顾客群体。实际上，“善因”的领导者试图同时针对三类不同的市场客户：没有时间专注于社会事业但有可支配收入在酒吧和餐厅消费的年轻专业人士；华盛顿的非营利组织社区成员；以及本地酒吧的常客或餐厅顾客。然而，这种缺乏聚焦的市场策略反而凸显了“善因”品牌定位的混乱，加强了人们认为“善因”领导者正在追求一种随意的品牌策略的感觉。 

进一步来说，“善因”没有吸引到重要的本地客户群，并且它未能适应这一类顾客的需求，这严重影响了其核心业务。“善因”成为了一个目的地场所——一个适合去一次或在特殊场合去的好地方——但对于大多数顾客来说，它从未成为一个可以经常光顾的日常去处。“我们没有成功吸引到固定的顾客群体，” 维莱尔说道，“我们在工作日表现还不错，但在周末则有些不足。”因此，这个企业一直难以发展出大多数餐厅所依赖的那种客户基础。8

“善因”的创始人们还高估了目标客户的消费能力。维莱尔后来指出：“我们意识到，非营利组织社区的成员——最先喜爱“善因”的人——并不是那种大手大脚花钱的人。谁能责怪他们呢？在华盛顿特区，一年赚35,000美元的生活并不容易。”9因此，这家餐厅不仅未能吸引足够多的顾客，而且即使顾客光临，也难以产生足够的收入。

“善因”的领导者在与另一个关键消费者群体（非营利组织和其他社区组织）的关系上也出现了失误。与这些团体结盟是创始人愿景的核心。然而，餐厅管理者们在明确使用“善因”场地举办赞助活动的政策上遇到了困难。鉴于“善因”的社会使命，很多组织误以为它会免费提供场地。在一个案例中，一个知名社会企业团体的代表——曾是早期支持“善因”的组织——在“善因”餐厅的管理者坚持要求他们必须满足活动最低消费要求后，与这些管理者发生了争执。虽然这种做法符合“善因”追求稳定收入的商业模式，但却让潜在的支持者感到困惑和疏远。


▍危机

也许，最能说明“善因”领导者对其目标市场存在误解的例子发生在2013年夏天：餐厅的空调设备出现了故障。在以炎热潮湿气候而闻名的城市中，这可不是一个小问题。此时，“善因”仍未实现盈利，并且正在动用其本就有限的现金储备来维持运营。餐厅的领导者们急需一个解决方案。维莱尔和拉特瓦尼曾成功地利用社区支持帮助餐厅开业，他们认为可以再次这样做。他们在Indiegogo上设立了另一个众筹活动，提供食物和饮料的优惠券（在“善因”重新开放后即可兑换），以换取捐款。然而，这一次众筹活动却遭到了强烈反对。本地博客DCist称这一请求为“紧急援助”。10一个曾在早期支持过“善因”的非营利组织领导者回忆道，他对这家企业失去了信心：“我把第一次众筹活动视为对建设能力的投资，并且乐意支持它。但第二次众筹活动似乎表明，‘好吧，基础设施正在崩溃。’到了某个程度，问题变成了这个地方能否独立地持续运营下去。”

那个夏天的危机对“善因”的一线员工产生了更直接的影响。在解决空调问题的同时，餐厅管理人员将餐厅关闭了将近一个月。维莱尔和拉特瓦尼在关店前几天才通过电子邮件通知员工。对于“善因”的员工来说，这再次凸显了沟通不力的问题。在不到一周的通知期内，员工们实际上被迫面临失业，这导致大多数人决定辞职。在餐厅关闭之前，关于“善因”的评论反映了员工超负荷工作，对顾客漠不关心的情景：“我喜欢‘善因’的慈善方面，但这并不能作为对客户服务严重失误的借口。我会回到更凉爽、更友好的场所，并为我选择的慈善机构捐更多的款”，一位Yelp（美国最大的点评网站）评论者在2013年8月写道。11

“善因”在2013年9月重新开业，聘用了一批新员工和一位新的总经理，但那时它的声誉已经受到了损害。两个月后，它永久关闭了。它总共营业了14个月——这大致是华盛顿一家失败餐厅的典型寿命。事实上，成功的餐厅通常需要更长的时间才能实现长期稳定和盈利能力。行业专家可能会认为，“善因”走了一条正常的轨道，只是没有足够的时间来实现其潜力。但对于维莱尔和拉特瓦尼来说，一切都为时已晚。“善因”的暂时闭店，以及随后大部分员工的辞职，严重削弱了他们对该项目的热情。“我们可以继续投入资金，但最终我们没有看到前进的道路”，拉特瓦尼说。


▍传承

“善因”起初是华盛顿“做好事者”们的梦想，一个通过一起吃饭就能为重要社会事业做贡献的场所。但在其开业一年多后，支撑这个创业的积极能量和良好初衷几乎已经消失殆尽。尽管最初得到了当地和全国性媒体、非营利组织和社会企业社区以及许多社区居民的支持，“善因”还是在2013年12月正式关闭了大门。在“善因”的网站和Facebook主页上发布的消息中，维莱尔和拉特瓦尼写道：“我们怀着深深的悲伤向大家报告，‘善因’已经停业。虽然得到了全国各地人们的积极响应，但‘善因’未能实现定期盈利，因此也无法实现开设餐厅的初衷——为社会事业捐赠。”12

维莱尔和拉特瓦尼犯下的最大错误是认为他们的使命足以支撑整个企业。事实上，他们在Facebook上的关闭公告中就明确表达了这种假设：“我们开始就知道这是一个非常艰难的行业，但我们希望‘善因’背后的使命能帮助我们取得成功。”13如今，“善因”的创始人们已经意识到这种看法的局限性。维莱尔说：“你必须将那种暖融融的一面放在一边，确保基础工作到位，否则你永远无法实现你所追求的影响力。”他补充道，要想在社会企业家的道路上蓬勃发展，必须将情感投入到工作本身：“我从‘善因’中学到的一个更加个人化的教训是，无论你在做什么，都需要有激情。我对这个模式和使命充满热情，但酒吧和餐厅并不是我热爱的领域。如果你不愿意亲力亲为，处理业务中的日常琐事，那么企业可能不会成功，或者成功的可能性会大大降低。”


回到2011年，在“善因”开业庆典上，贾雷基回忆起拉特瓦尼找他合作开设餐厅和酒吧的初次反应：“我问他，‘那你们有什么经验呢？’ 他说，‘没有经验。’ 于是我说，‘帮我一个忙，拿着你准备开这个酒吧的钱，把它冲进马桶里吧。五年后你会感谢我的。’” 14或许，维莱尔和拉特瓦尼如果当初决定不开设“善因”，他们的情况会更好：他们承担了巨大的个人风险，但最终并没有得到回报。

然而，对于社会企业领域来说，“善因” 及其失败的故事留下了一些真正有价值的东西。它生动地阐明了社会企业家在规划和实施项目时应牢记的几个原则（见上图“经验教训”）。事实上，下次当一群社会企业家再次聚在一起，边喝啤酒边进行头脑风暴时，他们可以借鉴这些原则来规划他们的新事业。

注释：

1 Jessica Sidman, “Charity Case: Can a Restaurant That Gives Away All Its Profits Succeed in DC?” Washington City Paper, November 1, 2012, http://www.washingtoncitypaper.com/blogs/youngandhungry/2012/11/01/charity-case-can-a-restaurant-that-gives-all-its-profits-away-succeed-in-d-c
2 Ibid.; Michael Curtin, personal interview, March 20, 2014.
3 Sidman, “Charity Case.”
4 Ibid.; Kerry Miller, “The Restaurant Failure Rate Myth,” Bloomberg Businessweek. April 16, 2007, http://www.businessweek.com/stories/2007-04-16/the-restaurant-failure-mythbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice
5 Sidman, “Charity Case.”
6 Ibid.
7 Jessica Sidman, “Cause ‘Philanthropub’ Lost Nearly $9,000 the First Quarter, But Still Gave to Charity,” Washington City Paper, August 9, 2013, http://www.washingtoncitypaper.com/blogs/youngandhungry/2013/08/09/cause-philanthropub-lost-nearly-9000-the-first-quarter-but-still-gave-to-charity
8 Abha Bhattarai, “Unable to Attract Regulars, D.C. ‘Philanthropub’ Closes After 14 Months,” The Washington Post, January 5, 2014, http://www.washingtonpost.com/business/capitalbusiness/unable-to-attract-regulars-dc-philanthropub-closes-after-14-months/2014/01/05/db8c95b2-73c9-11e3-9389-09ef9944065e_story.html
9 Nick Vilelle, “When Mission Doesn’t Matter (Enough),” Stanford Social Innovation Review website, January 13, 2014, http://www.ssireview.org/blog/entry/when_mission_doesnt_matter_enough
10 Benjamin R. Freed and Sarah Anne Hughes, “Restaurant That Gives Away All Its Profits to Charity Asks Public to Buy It an Air Conditioner,” DCist, August 2, 2013, http://dcist.com/2013/08/restaurant_that_gives_away_100_perc.php
11 Yelp page for Cause DC, http://www.yelp.com/biz/cause-the-philanthropub-washington
12 Cause Facebook page, www.facebook.com/CauseDC, December 27, 2013.
13 Ibid.
14 Sidman, “Charity Case.”


迈克尔·科布、凯特琳·罗斯和安德烈亚斯·瓦拉基斯都是美国大学国际服务学院（School of International Service at American University）社会企业专业的硕士候选人。科布是一个小型家族基金会的执行主任。罗斯是美国司法部的预算和财务管理分析师。瓦拉基斯是位于秘鲁的使命驱动企业 Beyond Volunteering 的创始人。
罗伯特·托马斯科是美国大学国际服务学院社会企业项目的主任，他还在该学院教授企业社会责任、行动主义、领导力、非营利组织管理和社会企业创业的研究生课程。托马斯科监督了撰写这篇文章的研究工作。


来源：《斯坦福社会创新评论》2015年春季刊
原标题：Cause for Reflection

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