很多人了解虹桥正瀚，是因为虹桥正瀚专做复杂、高端的商事争议案件。但到今天为止，虹桥正瀚依然不是一家强所，而是一家规模非常小的律所。但就是这么一家小所，自2016年起，承办争议案件的标的金额以每年100亿的规模增长。据统计，2019年全所承办争议案件的标的金额已经超过526亿。虹桥正瀚争议解决团队共30余人，其中真正主办的律师只有10余人。这样算下来，平均每位主办律师一年承办案件标的金额超过50亿。前段时间，我与一个非常重要的客户见面，我们总结了过去5年为客户做过的13个案件，总标的金额接近50亿。其中，9个已结案件为客户收回21.41亿，避免损失2.2亿。通过这次梳理我才发现，我们的每个案件都堪称经典。许多客户都对我们进行了高度评价。有客户认为，虹桥正瀚是他合作过的所有律所中最满意的一家，而且没有之一。大家可能会好奇，虹桥正瀚到底有什么魔法，让客户如此痴迷？今天我想与大家分享一下，从业30年来我对这个行业的一点想法，希望对大家有所启发。马化腾的教练杨国安教授曾提出过一个非常简单的公式：领导者都很关心战略。雷军说：“小米没有战略。”任正非说：“战略是打出来的，不是写出来的。”既然战略难以琢磨，我们今天先不谈战略，先谈谈组织能力。论头脑的聪明，我跟马云不相上下，甚至我还更强一些；但谈到组织建设，阿里巴巴确实比360要高出好几个段位。
也就是说，在周鸿祎看来，阿里巴巴强就强在组织建设上。那么，到底什么叫组织能力？用一句非常通俗易懂的话，组织能力其实就是要培养一支能打仗、打胜仗的队伍。维珍航空的创始人理查德·布兰森讲了两句话，第一句话：在座各位绝大多数都是合伙人或者是管理者，看到这句话可能心惊胆战——培养人才最怕的就是人才离开，但是他后面还有一句话：虹桥正瀚也是这么做的。我们提供免费的水果、点心、下午茶、咖啡、饮料、加班餐；我们还提供非常有竞争力的起点薪酬，每年还要调级调薪，发年终奖等等。但这样依然不够。我崇拜的管理学大师彼得·德鲁克，在几十年前就说过一句话：让员工满意，让员工有幸福感，都是不正确的追求。对于组织来说，如果真正对人尊重，应该是让员工有成就感。
这句话非常朴素，很多人都看得懂，但是我花了20年才真正领悟到，什么叫让员工有成就感。我们进行了大量复杂的、高标的的案件训练，让律师能够收获成就感；我们让律师与不同的合伙人进行合作，合伙人风格各有不同，他们能从合伙人身上学到很多的东西；我们把承办人分为很多层级，让资历深的律师带资历浅的律师，资历浅的律师带助理和秘书，让不同阶段的律师都能做最有价值的工作；我们的律师可以直接参与管理工作。比如，所有新接案件都要进行统一分配，按照一定的规则分配给各个律师小组，合伙人不可以接到案子就直接找人去做；承办律师可以直接对接各种各样的资源，包括我们最重要的客户；我们的律师还会参与大量培训。比如每周一晨会，每个人都会汇报上一周的主要工作内容以及这一周的工作计划，更重要的是，必须分享上一周最重要的一次心得体会。我算了一下，30多人每人讲一遍，每人每年可以快速迭代1440多次，这让每个人都得以快速成长。我们有私享会，每位律师都要参与，面向客户分享法律热点问题。我们还有每两周一次的内部分享会，分享每个人在实际工作中积累的经验，再形成团队工作的方法论。分享会上的很多内容，让我这个老律师都觉得非常有收获。从战略的角度来讲，任何一家公司无非是这样几种类型：第一，技术领先。比如华为，凭借技术优势遥遥领先于市场。但技术领先在法律行业很难做到。第二，低成本，价格特别便宜。改革开放引进外资后，我国通过低劳动力成本的优势，让“中国制造”走向全世界。但到了今天，我们很难再压低成本。如果我们既做不到技术领先，又没有办法压低成本，律所发展的出路在哪里？差异化即在一个特定的市场里做到极致。既然我们不可能在所有领域都做到最好，我们就选定一个或者某几个领域，并把它做到极致。只有做到极致，才可能超越别人、碾压别人，获得压倒性的胜利。对中国绝大部分的律师事务所来讲，只能走差异化道路。虹桥正瀚选择在复杂、高端的商事争议解决领域做到极致，这就是一种差异化的战略。那么，如何做到极致？有一个概念叫做敏捷组织，当你做成敏捷组织的时候，自然会做到极致。传统组织由老板发令，下面员工执行；而在敏捷组织中，没有人发号施令，整个组织是扁平结构，行动全靠自发。只有这样的组织，才会在如今激烈的市场竞争中脱颖而出。我希望虹桥正瀚将来能够成为像美国海豹突击队那样的组织，虽然小，但是精悍，每一个人都是优秀的人才。有了人才还不够，我们还需要“武器”。在现代化武器面前，如果你还在用传统的冷兵器武装你的组织，我相信不会有胜算。我们为我们的战斗人员配备了最好的武器，我们开发了强大的律师协作系统，可以在手机上显示、查阅、共享、协同整个律所的相关信息，让宝贵的知识和经验可以积累沉淀下来。做到以上这些，我认为仍然不够。如何才能让优秀的律师留下来？前段时间，我和一家大所的80后管理合伙人进行了讨论。我：以目前的制度，您团队最优秀的那些人，如何做到两三年后不会离开您？他：......的确，每过几年团队中总会有人跳槽或要独立，要么独立出来，自己开一个账户，独立执业，要么就跳到别的事务所去，而且走的人都是很强的徒弟，然后与我形成很强的竞争关系。
所谓“教会徒弟，饿死师傅”，我相信这在法律行业是普遍存在的状态。过去我也是师傅带出来的，刚开始我的创收很低，师傅创收很高；后来我的创收慢慢追上来了，与师傅平起平坐；到了现在，我师傅的创收只是我的一个零头。
试想此时师傅还有什么资格带领整个律所前进？只能把管理权交给年轻人。他：这真是一个“轮回”，某一天我也会被我的徒弟革了命，这也许就是中国律师的宿命。我：您和您的团队是这样，其实您合伙人和您的团队也是这样；您和团队之间是一种潜在的竞争关系，您合伙人和您之间也是一种竞争关系。如果无法从这样一种关系当中获得长期利益，谁愿意做长期的付出，谁来培养优秀的员工，更何谈给员工成就感。如果这个事情不解决，那么总有一天，我们都会变得非常现实，我们会告诉自己：算了吧，先做好眼前的事，把该赚的钱赚到手......
听到这些他无言以对，他也不知道出路在哪里，然后问我说，能不能把我们的制度和做法发给他。我说我们的公众号发布过无数相关文章，你随便拿去。过去三年许多律师如朝圣一般，要来学习虹桥正瀚的公司化管理模式，但是我没有看到一家律所能够真正落地。因为虹桥正瀚背后有一套独特的价值观：极简、极致、无我——以“无我”之心，为客户提供“极致”而又“极简”的法律服务，最终实现“让天下没有法律难题”的伟大梦想。
所谓“极致”，即凡是重要的事情，都值得花10倍的功夫来取得压倒性的优势；所谓“无我”，一滴海水只有回归大海，才拥有大海全部的能量。如果这滴海水游离在大海之外，那么，它什么用都没有。
因此，我们采用所谓LOCK STEP的合伙模式，意为“齐头并进”。我认为，只有这样的组织，才能够实现长期主义，才能够做到极致，才能够在市场中有充分的竞争力。组织成功有两个要素：组织能力和战略。它们之间不是相加的关系，而是相乘的关系。组织能力最重要的是要让员工有成就感，为了做到这点，就需要将我们的组织改造成为敏捷组织；任何一个组织，战略制胜无非三条路径：技术领先、低成本和差异化。律所要打造差异化的发展模式，必须要在某一个领域做到极致。这两个要素是相辅相成的关系：当你成为一个敏捷组织而不是乌合之众的时候，自然就会做到极致；当你做到了极致，你的差异化特征就会越来越明显，你的战略就会越来越成功，组织也会越来越成功；当你的组织能力越来越强，员工成就感增强，组织也就会越敏捷。在我心目当中，有一家律师事务所如神一般存在，这家律师事务所就是WLRT（Wachtell, Lipton, Rosen & Katz）。尽管它在美国纽约只有一个办公室，律师人数也不多，但是每年合伙人的人均创收几乎都是世界第一。这家律所采用的就是LOCK STEP模式，合伙人之间完全拧成了一股绳。有一年圣诞节我正好在纽约，临时起意想拜访下WACHTELL，就给他们的管理合伙人发了封邮件。但这家我心中的“神所”非常高冷，他们管理合伙人给我回了封很长的邮件，还附了份《福布斯》杂志对其的采访。虽然邮件内容很婉转，但我理解他的意思就是不想见你。但我依然抑制不住对神所的膜拜，只能一个人围着它所在的办公大楼，转了一圈又一圈。我希望虹桥正瀚能够成为这样一家律师事务所：它不需要规模很大，也不需要有很高的创收，但是它一定有一批很强的律师，为客户创造无与伦比的价值。我觉得这才是我们未来努力的方向。但这条路注定极其艰难：这种大锅饭模式，如何平衡合伙人之间的关系？如何才能让律师有成就感？做一家律师事务所，真正的意义是修行，是在修炼我们每一个人的心。如果我们能够放下自我，与所有优秀的合伙人、律师连接在一起，那么就能创造奇迹。