在行业红利期结束前，律师团队该好好思考『战略』问题了
战略聚焦的第一件事，就是确定增长方向，明确自己的成长业务是什么。
各位好，我是大鱼。
在2016年的时候，我曾经写过一篇文章叫《律师，你仔细思考过自己的商业模式么？》，围绕律师团队的经营发展，从商业的角度提供了一套分析的逻辑和框架。
也是从那时起，我开始关注律师、律所的业务增长和规模发展，并试图建立一套全新的属于法律行业的增长模型，找到驱动行业创新发展的底层逻辑。
我们不仅思考，还亲自上手实践。在过去的三年时间里，通过自己的辅导与陪伴，帮助不少团队实现了跨越发展。也在这个过程中，更加明确了很多团队发展的共通问题和解决办法。
所以从今天开始的未来四周里，我想借用当年的文章结构，重新更新一下我们的分析框架和方法，希望给你带来不一样的启发。
我会从四个模块展开，分别是——战略聚焦、战略拆解、品牌运营、组织建设——这四个模块环环相扣，彼此联系，共同决定了一个律师团队的发展。
今天这一篇，我们就聊聊第一件事——战略聚焦。
01
小团队，需要战略吗？
很多律师和我聊到发展的时候，都觉得小团队不需要战略，只要埋头干活就行了。因为在他们看来，战略是个看起来很虚、做起来不踏实的东西——事实上，他们过去几年的经历也验证了这个想法——即使没有什么战略，自己似乎也发展得很好。
是“战略”本身有问题么？不是的。之所以会有这样的情况发生，是因为法律行业整体仍然处于高速增长的红利期（过去一段时间，各地律协公布的数据就反映了这一点）。所以你可以理解成——在红利期间，无论做什么都是对的。就像你买股票，只要大盘在涨，那你买的股票大概率都会增长。
但是这样的状态很难持续，外部环境、信息技术、政策变化，都在逐步增大对法律服务行业的压力，间接推动行业的调整和转型。所以，过去让你成功的，不必然能推动你继续成功。
事实上，过去一段时间我在和一些团队负责人沟通的时候，最常被问到的问题是——
大鱼，我现在手上在跑的案子、项目，风险收费合起来能管上至少两年，所以短期内我们团队其实没什么问题。但其实我有点担心未来，我担心自己没有持续的竞争力，所以下一步应该怎么做呢？我是应该——提升专业、强化资源、进入圈层、打造品牌、学习管理、调整分配——还是别的呢？
你可能发现了，在团队发展这件事上，大部分团队面临的实际问题不是『要不要做某某事』，而是『如果要做，先做哪个』。
就像一个想要减肥的人，他知道自己面临的问题，明白自己所处的境况，也清楚造成这件事的原因，更知道解决问题的做法——他面临的问题在于『选择』——如何在资源有限的大前提下，在继续应酬和坚持减肥中做出尽可能最优的选择。
所以我自己的理解，未来律师、律所、团队一定会面临的问题，不是要不要规划发展，而是选择以何种方式发展。
02.
战略是什么？
其实做出选择，就是战略的核心。
战略这个词，教科书上有很多定义，比如哈佛的管理大师迈克尔·波特教授就认为——
战略就是形成一套独具的经营活动，去创造一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位，那么企业也就无需战略了：企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。
战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切換，此时运营效益将决定企业的绩效。
听起来很绕对不对？但其实对于律师团队来说，我们讨论战略，说到底就是为了想清楚——
接下来应该怎么发展。
所以战略就是选择『接下来应该怎么发展』的做法——对局势进行判断，做出合理选择，并为了实现目标采取一系列相关的行动。
放在小团队里，战略就是聚焦在自己下一步到底把重点放在哪里——是对外的发展，还是对内的协调——说得再简单一点，就是——接下来要把精力放在赚什么钱上？
无论选择是什么，只要这个选择能帮你更快、更好地达成目的，它就是一个好的战略。
在我们看来，战略聚焦的第一件事，就是确定增长方向，明确自己的成长业务是什么。
03
增长方向的选择
所以我们和团队辅导&沟通时，第一件事就是放出这张图。
在实际和团队共创的过程中，我们往往会把团队的业务进行分层，更有针对性地制定增长策略。我们通常会把业务分成以下两类——
1. 基础业务：即基本盘业务，通常是稳定的，要保持和维持的。
2. 成长业务：即快速增长的业务，要通过投入资源放大的。
经济发展，新市场带来新客户；行业变化，老客户衍生新业务。
传统业务，流程再造，也会产生对应的红利。
新的客户群体以及对应业务 老客户的新业务机会 老客户老业务的新做法
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