打造一家高品质的律所，我们可以向华为学什么

当我们的律师事务所规模越来越大、团队越来越强，「打造高品质的律师事务所」，应当成为律所发展的目标。这个方向上，只有进行时，没有完成时。

如何打造高品质的律师事务所，华为或许能给我们带来一些启发。本文整理自江锋涛律师在新则派线下的演讲，希望对你有所帮助。

演讲 | 江锋涛 恒都律师事务所 创始合伙人

来源 | 新则派线下演讲

什么是高品质的律师事务所？

90年代，华为公司主要服务国内通信运营商；2003年，华为开始涉足手机等移动终端；2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信；2014年，麒麟芯片诞生；2018年，华为完成首次5G通话测试；2019年，华为正式发布鸿蒙系统；2020年，《财富》公布世界500强榜，华为排在第49位，并成为中国民营企业500强第一名。

为什么华为公司发展得如此之快？如此之好？

我认为，一个企业发展得好，与其企业文化密不可分。华为的企业文化是：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。

仔细分析这三句话：“以客户为中心”，“客户”指的是外部付费客户；“以奋斗者为本”，“奋斗者”指的是华为的员工、同事和合作伙伴；“长期坚持艰苦奋斗”指的是一种精神状态和战斗意志。

对照华为，一个成功企业的逻辑就变得非常清晰：企业要清楚外部客户是谁、需要什么；内部客户是谁、需要的又是什么。

以此逻辑来对应律所的经营和管理：外部客户就是接受法律服务的委托人，内部客户就是律师/合伙人及其团队。一个律所只有把外部客户和内部客户都服务好，才能持续发展，品质才会越来越高。

但是许多律所面临的实际情况是：外部客户/委托人对我们不是那么满意，内部客户/律师不停地流失。这样的律所就会陷入一个“怪圈”：为了吸引律师，就要给律师/合伙人越来越高的分成比例。但这样一来，律所的公共留存就越来越低，给律师提供的服务越来越少，工作环境就越来越差。律师/合伙人就要离开，外部客户也要随之离开。形成了一个恶性循环。

这个恶性循环能不能打破，如何打破？

要回答这个问题，我们需要搞清楚，客户需要什么样的律师事务所、律师/合伙人又需要什么样的律师事务所。

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律师/合伙人需要什么样的律师事务所？

首先必须明确，传统模式下律所对律师的聚合力非常有限。

我跟其他律师交流的时候提出过一个问题：如果你现在换一家律师事务所，有障碍吗？他们会说完全没有障碍，他们的客户和现在的律所完全是没有关系的。

其实现在很多律师/合伙人仅仅是把律师事务所作为了“开票平台”，或者叫作“结算中心”。甚至有些律师都不在律所接待客户，这也正是目前许多律所主任感到沮丧的地方。稍有变化或者机会，很多律师就毫不犹豫就离开了。

原因在于，律所没有给律师/合伙人提供支撑，没有真正建立联系。最近几年，很多律所意识到了这个问题，提高了对律师的服务水平，希望律师经常到律所，建立起日常联系。但是，这些服务并不是律师/合伙人真正需要的，并不能真正地留住律师。

律师/合伙人需要得到中台支撑。任正非说：“未来的战争是班长的战争”，就是要缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，总部变成资源配置和支援的平台。

举一个更直观的例子，我们以前看的香港电影，经常会有这种情节：一个巡逻警察发现警情后，用一个报话机就能呼叫飞虎队、谈判专家、拆弹专家来支援。这个警察其实就是“超级个体”，他的背后有一整套机制，即“大中台”。“超级个体” 有了“大中台”的支撑，“一个人就像一支军队”。

每一名律师/合伙人都应该是“超级个体”，应该得到“大中台”的炮火支援。这样他能够解决他执业过程中的各种问题，变得越来越强大。律师/合伙人强大了，律所就会越来越好，反过来又赋能律师/合伙人，形成良性循环。

比如，一个有力的律所中台，应当能为全所律师提供资源的统筹调配，帮助律师进行知识管理、价格管理、风险防控等，为律师提供商务支持等等。通过搭建律所资源共享平台与业务基础设施，减少“重复造轮子”，为律师的业务赋能。

这样的律师事务所，才是律师/合伙人需要的律所。

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客户需要什么样的律师事务所？

好的律所就像一家三甲医院，顶级律所就像是协和医院。我曾经问过协和医院的医生：这里的待遇不一定是最好的，为什么你们还要留在这？他们回答说：因为这里有整个医学界最聪明的人，遇到任何医学难题，都可以向他们去请教，我会变得越来越优秀。

我也曾问过顶级律所的合伙人：按照你们的创收，在别的律所收入可能会翻一倍，为什么还要留在这个律所？得到的答复是一样的：我在最优秀的律师事务所，不管遇到什么样的难题，都能得到解决，让我不断发展进步。尽管在这里的收入不是最好的，但是我愿意留下来。

医院和律所在很大程度上道理是一样的：三甲医院，内科、外科、儿科等科室划分明确，就做到了“专业分工”；有主任医师、专家教授等级别划分可供选择，这就是“级别明确”；遇到疑难杂症还可以与别的科室一起会诊，做到“随时整合”。

同样的，一家律所如果也能做到“专业分工、级别明确、随时整合”，能够满足各类客户的法律服务需求，一定能够得到客户的欢迎和认可。

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律所实现“专业分工、级别明确、随时整合”的困境

1. 专业化分工的困境

如果不进行专业分工，律师就成为了“万金油”律师，这样的律师客户是不会喜欢的。现在不论是律师还是律所都认同这个观点，但是除了诸如红圈所等头部所之外，很多律所的专业化分工还仅仅是体现在官方网站上和宣传材料中。真正能做到专业化分工的律所是很少的。这是为什么呢？

真实原因是，为了吸引或者留住律师/合伙人，律所收取的管理费越来越少，能够提供的公共服务也很少，律师/合伙人对律所的依赖非常弱。在这种情况下，律所凭借什么要求律师/合伙人放弃专业之外的收入？

举一个非常直白的例子：甲律师是刑事律师，接到了一个经济案件。律所主任怎么才能说服甲律师，把这个案件交给擅长经济领域的乙律师？

我想大部分律所主任根本不会去做这样的协调。因为律所对律师/合伙人的业务收入没有太多的贡献，自然也就没有底气干涉律师/合伙人承接案件——虽然明知道这个领域并不是他擅长的领域。

2. 明确级别的困境

愿意明确级别的基本上都是一些资深律师，而年轻律师往往是反对的。因为客户与律师的信息是不对等的，客户往往只能凭借公开信息判断律师专业水平。明确级别是可以抬高律师/合伙人身价的，同时也形成了“级别固化”，年轻律师几乎就没有机会了。

所以，这些年一直在倡导明确律师级别，但是一直很难推进。

3. 随时整合律师资源的困境

站在客户的角度，随时整合律师资源能够让客户接受到更专业、更优质的服务。但实际上，很多律师/合伙人是不愿意把自己的客户推荐给其他律师的，主要顾虑两个方面：

一是顾虑客户流失。把客户推荐给其他律师/合伙人，可能客户就成为了别人的客户， 与自己不再关联；

二是顾虑推荐后的服务质量。向客户推荐律师/合伙人，是需要对其能力进行背书和担保的。一旦案件出现问题，客户是要怪罪推荐人的。

所以，律师/合伙人宁愿让客户自己去寻找，也不愿意自己推荐。

基于以上问题，很多律所在“专业分工、级别明确、随时整合”这三个维度上，还仅仅停留在网站和宣传资料上。

结语

打造一家高品质律所，既要服务好客户，又要服务好律师/合伙人。

对于客户，律所要做到“专业分工、级别明确、随时整合”，满足各类客户的法律服务需求。

对于律师/合伙人，律所要提供有力的中台支撑，为律师的业务赋能。