这些年，“法律服务产品”的概念，突然就火起来了，但行业里大家对这件事的理解参差不齐，甚至有一些概念混淆的现象。不久前，受天津市律协邀请，我做了一次关于《如何用「法律服务产品」赋能于业务增长》的分享，今天我将演讲内容整理出来，作为讨论。市面上有很多对法律服务产品的介绍，见解各异。在现代汉语词典里，产品是什么呢？它给出的定义很简单：“产品是生产出来的物品”。什么意思？只有现成的物品才叫做产品，我们的服务不能称为产品。市场营销专家菲利普 · 科特勒有一个对产品更好的定义，我认为比较精准：产品是“人们向市场提供的能满足消费者或者用户某种需求的任何有形物品和无形服务。”
为了进一步解释，科特勒又把产品的整体概念分为了五个层次：第一是核心产品，即产品的核心价值，所有的产品都会反映并解决客户的核心需求，这需要产品的基本效用能够给予相应的利益。第二是形式产品，即所有的产品都有品质、式样、特征、商标及包装，不管是纯粹的产品，还是服务，都会进行有形的呈现。第三是期望产品，即产品要满足购买者相应的期待，购买者在购买产品时，期望得到的与产品密切相关的一整套属性和条件。第四是延伸产品，即客户购买了产品之后，还需要通过实施部署教会客户怎么使用，这里包括产品说明书、保证、安装、维修送货、技术培训等。第五是潜在产品，即产品将来的发展可能性、演变趋势。我认为这是对产品最完整的解释。我们检验是否真的在打造法律服务产品，要看这五个要素是否俱全，或者至少大部分具备。行业里对产品概念理解最大的误区，就是以为在做产品，但实际上只是做了产品的一个小环节，比如我们不应该仅仅停留在产品宣传册的设计。“服务产品化”这一概念，是由IBM提出来的。IBM除了电脑产品，其更大的业务其实是提供咨询和解决方案的服务。这和我们的法律服务太像了，因为过于非标而面临着诸多挑战。于是IBM走上了“服务产品化”之路。IBM的全球商务服务副总裁麦特 · 波尔塔，曾经这么描述他们所面临的痛点：“过去，服务业特别倚重个别顾问及其他专家的技术和见解，他们被派出去为客户设计或者实施定制的信息技术系统，每一项任务，都需要一名十分聪明的商业分析师，拿出一张白纸，从零开始设计应对方案。”
他认为，服务任务一直以来的运行方式“是不能升级和重复的”。如何“将服务转变成可重复的过程，以使IBM能够获得规模经济效益”，这是摆在IBM面前的问题。这与我们律师行业极为相似，律所要扩大规模，最主要的路径还是新增合伙人与律师。IBM很快启动了“服务产品化”之路，以尝试解决上述问题。第一，为了创造这些可重复得到服务，IBM将这些任务的组成部分进行分离和标准化。第二，在IBM的新语言中，公司将所拥有的各种能力，从软件到特定的信息技术流程，在公司内部都被称为资产或内容，即可以为某个特定项目进行重新装配的组件。第三，IBM的营销和交付方式与新的大型电脑相同。以往，IBM是根据客户需求定制解决方案的；而现在，IBM将解决方案标准化，交付的解决方案就像变成一台大型电脑一样可以进行组装。第四，IBM对所销售的产品，变得更加主动，他们不再将顾问派到客户那里，而是销售一套标准化的产品。从标准的定义到服务的改造，再到销售方式的转变，IBM开展了一系列天翻地覆的变革。首先是建立标准，IBM需要在全球范围内建立一支专家团队，把原来个性化定制的所有任务改造成标准。其次是改变服务，要让流程变得可重复，意味着要将服务“嵌入”软件之中，即一些由顾问重复完成的工作，可以分离出来并在软件中描述，从而更容易把同样的流程应用到随后的项目中。他们的挑战在于要同时兼容定制的服务和标准化服务，这与律师行业面临的困境一样。一方面不能放弃那些高价的、定制化的服务，另一方面我们也要探索法律服务的产品化。当然，IBM面临的最大挑战是文化方面。以前，IBM是没有传统产品开发和营销理念推动的机构，但它现在被要求采用一套全新的工作方法，要变成流程化、标准化、产品化的服务。对于他们的销售顾问而言，要了解的内容比以往多得多，他们面临的重大挑战，不再是重点了解客户的情况，而是让别人了解我们到底拥有什么。尽管挑战重重，但效果也是明显的：“这种模式已经模糊了服务和软件业务模式之间的界限，意味着收入增长不再受到IBM能够投入项目的聪明顾问的人数限制。”如果要有一个标准来衡量我们是否在研发真正的“服务产品”，那应该是：“你的产品能否被客户所自主使用？”是可以的。现实中的合同模板、培训课程、操作指引等等，这些都是法律服务产品。它们被研发出来，可以反复地由客户自主使用，边际成本为零。用一个例子来说明服务与产品的区别。客户说：“我想喝一杯长白山上的天然矿泉水。”这是一个非标、定制且昂贵的服务。因为你得飞过去，找到这个地方，再把水带回来。它属于非标的服务需求。但如果有10万个人想喝长白山上的水，就会有人在长白山边上建一个工厂，把它变成1.5元1瓶的标准产品。换回法律行业，我们以劳动用工法律服务为例，讲讲海蜂是如何做法律服务产品的。按照科特勒定义的产品5大属性，我们首先要思考劳动用工法律服务这个产品所面向的对象以及他们的需求。经过对企业的大量调研，我们发现企业的人力资源部之所以要聘请劳动用工方向的法律顾问，主要原因在于：第一，大多数HR的法律水平，无法支撑其搭建起一套健康合法的规章制度；第二，即便有了入离调转的制度，繁琐的流程也让HR的执行过程漏洞百出；第三，出现了劳动纠纷没有证据、没有经验支持化解。但在很多仲裁或诉讼中，举证责任大多在于企业，证据不足很容易败诉。过去的三年，围绕这些需求反复地提供了大量的服务。最终发现，在很大程度上，这些解决方案有着极高的重复度。这意味着它可能像长白山上的水一样，最终变成一件标准产品。简而言之，我们希望用一套系统实现HR对用工法律风险防控的自主服务。我们将劳动用工领域所有的法律法规条款、上千个过去高发的用工风险点，进行梳理后内嵌到系统的制度、流程、文本、台账里，实现风险的智能提示、规章制度的自动生成。其次，针对HR执行用人管理过程中的动作，我们将员工入、在、离的整个流程线上化。在HR的日常办公操作中，在每个动作节点，自动警示、控制存在什么风险。最后，在发生员工纠纷时，系统可以根据员工离职的不同情景，智能判断企业应该履行的流程、需要提供的证据、可能承担的赔偿，并可以一键导出证据材料。在这一过程，HR完全可以自己操作，免去了反复咨询专业人士的成本。在1年多时间上百家企业的共创打磨中，这款产品有着极好的市场表现，其中80%的共创企业保持着高频度的使用，因为制度、流程、证据的完善，在1年时间中真正产生劳动仲裁的企业仅有1例，且最终取得胜诉。我们评价一位好律师的标准，是客户觉得你不可替代。但反过来，这恰恰成为律师最大的瓶颈，因为不可替代，客户只认你，导致你的规模没办法拓展。服务产品化试图解决这个问题，我们试图让服务完全可以标准化，不管是否更换律师，都可以达到同样的服务效果。它最重要的特点是“标准化”和“可不受专家能力、数量限制地进行复制”。要做产品化，其实有利有弊。所以，我认为不是所有的法律服务都可以标准化，也不是所有的法律服务都需要标准化。我以海蜂的常法服务为例，讲讲我们是怎么做服务产品化的。和IBM的产品化探索一致，也分3大步骤：第一，建标准。在明确法律顾问服务具备标准化、产品化的大前提下，我们建立了一套包含了“一旨、三段、六步、十三式”的企业法律顾问服务标准。一个宗旨——可依赖，我们非常反对法律顾问变成企业的助理，这样给出的建议没有分量，就没有办法达到帮助企业规避风险、做到合规的目的。它需要达到让客户可依赖，把我们当成他的法律参谋。三段——按照事前、事中、事后三段路径来服务，关注企业全生命周期的法律风险防控。六步——风险体检、合规计划、制度搭建、制度运行、实时防控、阶段复盘，法务人员按照这六大步骤标准执行合规与法律风险防控服务。十三式——这是我们法律顾问工作过程中，需要学会并应用的13项技能，缺一不可。包含了风险体检、制度搭建、法律咨询、合同审查、合同拟定、律师函、账款催收、商务谈判、合规预警、法律培训、案件研判、诉讼指导、危机公关这13项技能。第二，改服务。这是更为复杂的一步，我们将法律顾问所有的服务流程，拆成了极为细致的标准动作。以一个合同审查为例，需要经过13个标准动作流程，才能最终交付给客户。和IBM一样，我们所有服务动作，最后都要嵌入到后端的一套管理系统里，以保证服务执行标准的一致。第三，变市场。我们的服务建立标准以后，就会形成服务产品，接下来需要将产品规模化地出售。我们有一套标准化的销售体系，从打一个电话、触达客户、拜访到最后成交，全过程有标准管理动作。我们思考做法律服务产品的出发点，不是为了解决个性化的需求，而是为了以更低的成本去满足大众的需求，以解放我们的律师和专家，集中精力放在最有价值的部分。我认为，所有的服务都需要定标准，但不是所有的服务，都需要绝对产品化。在《专业服务公司的管理》这本书里，作者把专业服务分成三个等级：这其中，只有一类需要且有可能真正进行产品或产品化设计，而我们把它做成产品的目的只有一个：把服务做标准、把成本降低、把效率提高。一旦成功，具有极大的价值：第一，以低成本、可视化获取客户；第二，以高频度、高信任黏住客户；第三，以持续性、同益性理解客户。这将形成对专家型服务部分很好的互补。就像我所举的长白山的水的例子，产品或产品化还有一个大前提：需求成规模。借用一句话来说：再好的机械，也开不进小农经济的田里。如果不能找到规模化的需求，是不可能实现标准化的，去开发产品的意义也不大。我们做产品或者产品化，为的是扩大客户规模；同时规模化的需求也是做成产品或产品化的前提。在需求总量有限的前提下，我认为分工是唯一的办法——将同一类需求，最大限度地聚集到同一个或几个服务商手上。我常说，法律行业需要一场工业革命，需要建立起基于上下游的分工。以海蜂研发的「人力蜂」这一产品为例，我们引入了大量律所、律师的共同努力——产品研发过程中要投入大量的技术力量，研发出来之后要有专门的销售团队进行售卖，客户在使用中如果产生了专项服务需求又需要有律师来承接。从去年开始，海蜂在行业里推出了一个项目——「百合计划」，我们希望将海蜂整套数字化企业合规与法律风控方案开放出来，用1-2年的时间，与100家律所，共建100个数字化企业合规中心和数字化企业常法中心，将海蜂的研发、产品能力与律所的专业服务能力深度结合，共同开拓企业法律服务市场。4月28日下午2：30，我们会在线上举办一场战略升级暨人力蜂产品发布会，在这次大会上，我们会正式公布百合计划的合作方案，欢迎有兴趣的朋友届时收看，或者找我探讨。- END -
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