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律师事务所正面临行业内卷和挤压带来的快速兼并与转型压力，同时随着信息壁垒的消解，律师的流动性较以往也大幅提升，本文探讨不同律所发展模式和阶段与不同律师个人的发展阶段之间的关联关系，为律师个人选择执业律所提供参考性建议。
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文｜吕君彦、汪卫东 福建天衡联合（泉州）律师事务所
传统律所模式目前存在相当大的转型困境，相较于商业，律师行业其实是个思维相当传统的行业，放开律所注册之后的第一代律所现在大部分已经进入了代际传承阶段，第二代甚至第三代律师逐步走向前台，但数量占大多数的中小型律所运营模式和师徒传帮带的传统模式已经面临各种新型律所模式、综合性大所的冲击，以往人合性为主的中小型律所遭受人员出走、后继无人、整体业务缩水的困境。从本质上分析，占律师人数大多数的中小型律师事务所核心管理理念上往往忽视律师的晋升通道、发展权等基础需求，治理绩效分散且凌乱，后果往往是管理层分裂、核心人员出走、后继人员青黄不接；以往的律所更多注重专业化教育，而少有律所意识到律师职业教育的重要性，律师的个人发展规划等重要事项并没有经过系统化的培训和教育，造成的结果就是律所的资源倾向和发展方向与律师个人的发展需求不匹配，最终律师用脚投票，律所也面临核心资产—优秀律师的流失。同时，律所的发展还要取舍三个指标—规模、利润率、人均创收，这三个要素对于绝大多数律所的发展来说，都不太可能同时具备。追求律所规模，需走平台化路线，则利润率和人均收入会降低；追求利润率高，同时人均也高，只存在精品所、一体化所的路线，人数很难扩张；如果既希望有规模，还希望人均提高，那么往往利润率会比中小型律所要低。律所管理层对于指标的取舍问题直接决定了律所的发展模式和律师个人的发展前景。因此，从上帝视角出发，律所与律师个人的发展是相互依存、相互促进的关系，评估不同律师发展阶段的需求和律所当前发展阶段的特点，并为之匹配相应的资源、做出相应的筛选、规划对应的发展规划，对律所的发展和律师个人的发展而言都尤其重要。细分而言，不同律所依据其规模和发展阶段可以大致分为综合性大所、精品所/行业所、中小型律所、公司化律所/一体化所、个人所五种模式，而律师个人的发展阶段可以分为实习律师、团队授薪律师、独立专职律师、合伙人律师、主任级律师五个阶段。本文将分别从综合性大所、精品所/行业所、中小型律所、公司化律所/一体化所、个人所的发展模式及特点出发，分别匹配上述不同律师发展的阶段对律师发展和律师个人发展之间的关系进行论述，为律师个人选择执业律所提供参考性建议。
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综合性大所
综合性大所通常拥有庞大的律师团队和丰富的业务资源，能够为客户提供全方位、多领域的法律服务。1. 专业分工明确：综合性大所将业务领域细分为多个专业团队，每个团队负责特定领域的法律服务。这种专业分工使得律师能够在自己擅长的领域内深入发展，提升专业能力。2. 团队化运营模式带来的协作优势：综合性大所注重团队化建设和团队协作，通过内部交流和合作，共同解决复杂案件。实现批量案件和复杂项目的分工协作，为解决复杂、繁杂的法律问题（不论是事实性复杂还是法律关系复杂还是业务繁杂）提供了最佳解决方案。3. 成熟所内交易/合作市场：不论是复杂案件的合作、招投标合作、案源的分配和消化，综合性大所在为当事人匹配优秀律师资源的角度都相较于其他几种律所模式更具优势，实质上成为一个大型的综合服务商。4. 人际关系复杂：综合性大所有自行发展而成，但更多是中小型律所合并而成，这就对综合性大所的人合性要求提出挑战，当同类型所和更高提成比例的律所出现时，或者出现管理层矛盾时，往往面临人员/团队出走的问题。5. 部门优势和市场开拓的优势：综合性大所一般会成立专门的行政、财务、市场部门，以专人负责专项的方式，在对应方向上解放律师的工作。6. 数字化管理较为先进，包括律师管理、客户管理、案件管理、项目管理、知识文库管理、行政事务管理、财务管理、审批管理、档案管理、数据管理、应急管理等，综合性大所通常统一采购/委托研发OA系统，对上述内容进行完整的管理。1. 在综合性大所中，律师可以接触到广泛的业务领域和复杂的法律案件，有助于快速了解各方面业务，在积累实践经验和提升专业能力的同时，有利于青年律师在大范围尝试后作出执业方向的选择。2. 综合性大所内部的团队协作、成熟的案件合作市场、较为充足的公共案源，也为专职律师提供了更多的办案机会和更高的收入。3. 内部竞争激烈，天然就带有卷的性质，大所的律师之间的利益冲突最为严重，同时需要不断提升自己的综合素质和业务能力，以维持在本所某执业方向上的专业程度，以在激烈的同行、同事竞争中脱颖而出。4. 综合性大所的分配制度设计围绕着“团队越大，优势越大”、“收入越高，分得越多”两个特点来构建，为所内青年律师构建上升通道、促进团队化和专业化是综合性大所制度特点，正因如此，区别于公司所、一体化所、个人所的一言堂模式，青年律师在团队化建设道路上，能从综合性大所获得很多学习和交流的机会，利于从合作到松散型团队再到紧密型团队的律师团队全流程孵化。总的而言对于实习律师和专职律师而言，综合性大所能够提供一个广阔的舞台，让他们在实践中不断成长。而对于合伙人律师和主任级律师而言，大所则提供了更多的管理和发展机会，让他们能够充分发挥自己的领导才能和战略眼光，但同时财务、行政、市场部门的专职化，也为他们带来了大量的隐形办公成本。- 2 -
精品所/行业所
精品所/行业所通常专注于某一特定领域或行业的法律服务，追求在该领域内提供高品质的法律服务。1. 深入研究专业领域：精品所对特定领域或行业进行深入研究和探索，形成独特的专业优势和竞争力。2. 提供定制化服务：精品所根据客户的需求和案件特点，提供个性化的法律服务方案。这种定制化服务能够更好地满足客户的需求，提高客户满意度。3. 对于律师个人而言，精品所注重律师的专业培训和能力提升，为律师提供更多的学习和发展机会，年轻律师可以深入研究自己擅长的领域，形成独特的专业化、体系化的执业方向，有利于打造个人IP提升区分度。4. 精品所/行业所的专业领域相对单一，对于所专精的行业或执业方向存在高度依赖性，对于青年律师而言可能存在案源范围狭窄，不便开拓的问题，律师需要不断拓展自己的业务领域和知识面，以适应不断变化的市场需求。1. 精品所/行业在其所耕耘的行业通常具有较高的专业声誉和客户满意度，有利于律师建立良好的职业形象和口碑，品牌价值对所内律师多有裨益。2. 在精品所/行业所中，律师的专业化要求促使其需要不断学习和研究该领域的最新法律动态和案例，以保持自己在专业领域内的领先地位。3. 对于实习律师和授薪律师而言，精品所/行业所能够提供一个更加专业和深入的学习环境，帮助他们快速成长为该领域的专家。4. 对于独立专职律师而言，执业范围狭窄是他们在精品所/行业所要面临的重大挑战，因为通常全所的执业范围高度相似，独立专职律师的案件来源多取决于案件合作，独立性较弱，区别于已经大量接触过各种案件而后选择专业化执业方向的合伙人律师，独立专职律师在精品所的成长对于执业方向的选择往往是被动而非主动，所以其更需要独立研究处理其他类型案件的能力。5. 对于合伙人律师和主任级律师而言，精品所/行业所则需要他们具备更高的专业素养和战略眼光，以带领律所在专业领域内不断发展和壮大，同时对行业发展方向和法律的变动需保持高度敏感性，但同时一旦以精品所/行业所的名义完成行业扎根，会涌入大量的行业社会案源，规模可能远超其他类型律所，这将为律所带来爆发性的创收发展。- 3 -
中小型律所
中小型律所通常规模较小，但业务范围相对广泛，执业方式较为灵活，通常不存在专业方向的自我要求。1. 灵活多变：中小型律所能够根据客户的需求和案件特点，灵活调整服务方式和策略。2. 成本效益高：中小型律所在成本控制方面具有较高的效率，能够以较低的成本为客户提供优质的服务。3. 对于律师个人而言，中小型律所的发展为其提供了更多的实践机会和挑战。在中小型律所中，律师需要独立承担更多的工作任务和责任，这有助于锻炼律师的独立思考能力和全面解决问题的能力。4. 发展规划的灵活：中小型律所在发展过程中，可能面临综合性大所、精品所/行业所的业务争夺，存在人员流失的较大风险，很多中小型律所或引入专业化律师走精品所路线，更大一部分直接全所并入当地的综合性大所。5. 中小型律所的资源相对有限，无法形成规模化的培训和帮助，律师需要更加注重自制力和自我提升，学习新知识、新技能更依赖于律师个人。1. 在中小型律所中，独立专职律师需要不断提升自己的综合素质和业务能力，以应对各种复杂的法律案件和客户需求，整体案源和办案方向存在较大的多变性，因公共案源较少，通常难以形成专业上的具体分工。2. 对于实习律师和授薪律师而言，中小型律所能够提供一个更加灵活和多元化的工作环境，让他们在实践中快速成长，整体氛围较为宽松，但是对应的业绩竞争、业务技能培训、社会荣誉奖励等律师发展权项下的竞争内容和荣誉名额远少于综合性大所和精品所。3. 对于合伙人律师和主任级律师而言，中小型律所则需要他们具备更强的领导才能和战略眼光，人才流失挑战严峻，需要通过复杂的谈判和人际关系架构，从综合性大所、精品所的冲击下坚守，带领律所在激烈的市场竞争中立屹立；同时从行业整体来看，中小型律所的人数众多但发展多取决于主任级律师的个人魅力，而非制度支撑，中小型律所的主任需具备长期发展的计划，需要在合并成为综合性大所、走行业化/专业化道路、进行分配改革变成公司所/一体化所等多种道路中作出明确选择，需时刻思考—如何保持灵活性和专业性？如何扩大业务范围和增强品牌影响力？否则必将面临人才断层、核心律师出走、发展停滞等多种难题。4. 对于团队化作业的律师而言，中小型律所的隐形成本反而相当之高由于本应由律所承担的职能大部分由合伙人团队或者提成律师自我内部消化，宣传、产品研发、知识积累、风险控制、人力培训等工作分散，而中小型律所本身又缺乏对应职能的公共服务，从而可能部分拉高合伙人实际成本。- 4 -
公司化律所/一体化律所
公司化律所/一体化律所通常规模不大，按照整体利益进行分配，由管理层构建完整、严格的管理制度，通常由主任及合伙人律师进行案件的管理和分配。1. 分配模式改革：公司化/一体化的分配模式与传统律所存在显著区别，核心特点之一是分红股份化，通常按照固定工资+股份分红的方式直接确定律师个人的收益，对于财务/行政/实习律师等采固定工资形式，且通常有独立的考评机制来确定律师个人的薪酬涨幅。各种创新的利益分配形式使得公司化律所/一体化律所更强调律所整体利益的提升，而后再作用于个人，使得律所整体具备更强、更紧密的项目分工和协作的能力。2. 管理专业化：公司化/一体化律所的管理体系存在明显的集中性和系统化的特点，这主要体现在管理的职业化、管理的专门化两个方面。律师向来是个体意识极其强烈的一个群体，公司化/一体化所为了维护自身区别于团队为主的所中所或者个人所的运营方式，在管理上通常会有脱离业务的专门管理人员和一整套运营制度体系，专业管理人员的管理内容包括人员的出入、律师薪酬涨幅、分配业务方向、后续工作计划等；在专业化的管理上以律师为主，以分级审批、多级风险管理、专业方向适应性调配等管理方式进行管理；通常公司化/一体化律所还会统一配备相应OA软件及信息系统平台，以确保律所整体的案件管理水平。3. 专业化分工与协作：在管理人员专门化的基础上，确保从营销、谈案、招投标、收案、办案、维护客户等流程上对业务进行精准切割，并匹配相应的律师/非律师人员，使得律所整体的运行更加高效化。4. 明确的职业晋升通道：公司化律所/一体化律所通常具有明确的职业晋升通道和薪酬涨幅体系，不需要律师个人通过社会关系的扩张来提升收入水平，为办案型律师提供了明确的职业发展规划和激励机制，有助于律师在职业生涯中专注于办案能力和专业化能力的提升，避免将过多的奖励投入复杂的社会关系维护当中。5. 核心文化的传承：公司化/一体化律所往往以所为单位形成相对稳定和集中的律所文化，律所主任的话语权高度集中，在培养新人和代际传承的过程中也会侧重于律所文化氛围的教育和传承，因此相较于其他类型的律所，公司化/一体化律所整体向心力更强，人员流动性相对较小。核心文化的传承在体现主义上并非虚无，公司化/一体化的管理模式能否提供一套有说服力的理想图景并加以有效宣传，使之成为共识，就成为遏制人员流动性的关键所在。事实上，当律师个人退出成本和另觅出路的嫁接成本很低时，人员流动性就自然而然地上升。因此，制度和程序的设置可能不利于律师个人全面发展，但能为公司化/一体化所起到人员流失“安全阀”的作用，诚如亨廷顿所言，制度化就是“组织和程序获取价值观和稳定性的一种进程”。1. 对实习律师、授薪律师而言，公司化/一体化律所通常注重人才培养，少有“放养”，通常存在完整的流程化培训体系，包括内部培训、外部研讨会、案例研究等，为青年律师提供持续学习的机会，促进青年律师快速走上专业化道路。2. 公司化/一体化律所通常存在模块化的业务分割，谈案、收案、人际关系拓展等律师的隐性能力/工作交由专业人员处理，对于纯业务型律师而言相当有优势，业务型律师可以只办具体业务甚至具体业务的某一方面，对于某些律师而言存在相当大的吸引力。3. 得益于公司化/一体化律所的管理方式，通常该类律所的律师会得到极强的协作力训练，不论是通常业务的团队协作，还是为了处理重大/疑难复杂案件而形成的临时团队协作，因利益分配方式长期按照绩点分红，因此公司化/一体化律所的律师往往会有更强的团队意识和集体配合度，这种协作力的训练不仅有助于提升律所整体解决客户复杂问题的能力，也有助于律所在市场中形成更强的竞争力。4. 在公司化/一体化律所存在一个重大的隐患，即律师个人能力的难以得到全面的训练，因业务工作的精细切割、分包，律师个人除了团队管理层外难得到案件管理的训练，为了公司化/一体化律所的高速化运转，轮岗制的实现也较为困难，往往是擅长什么业务就始终承担该类型或类似方面的业务，久而久之就会形成执业方向狭窄的困境；同时，律师的外向型工作例如社交、营销、谈案、收案能力因分工而缺乏训练机制，对于青年律师而言如果后续换所独立执业存在相当大的学习成本，但可以考虑嫁接成团队授薪律师的角度化解。5. 对于合伙人律师和主任级律师，公司化/一体化律所相当于一个高效、精确的案件处理机器，除了在整体目标规划、人员培训、律所管理上需要付出精力外，更看重的是合伙人律师和主任级律师拓展案源、开拓市场、谈案收案的能力，因此该类律所很可能大量和外部案源人合作，以此提高创收。6. 案件分配机制较公平：因该类律所有统一税务筹划，且根据实际的净利润进行分配，合伙人最终分配获取的是分红比例下的净收入，无需在取得收入后自行支付人力工资、办公场地费、推广费用等，因此案件分配机制整体较为公平。- 5 -
个人所
个人所是由一名或少数几名律师组成的律所，以个人所主任为核心，其财务制度、服务制度及服务方式通常更定制化和个性化。1. 定制化程度高：个人所能够根据客户的具体需求和案件特点，提供高度定制化的法律服务方案。2. 沟通顺畅：个人所与客户之间的沟通和交流更加直接和便捷，有助于更好地了解客户的需求和关注点。3. 品牌价值较低，主要以律师个人IP对外宣传和服务，通常难以获得大型客户，获取案源通常建立在以往客户的信任积累之上，以人际关系维持案源，难以形成专业化的名声/荣誉。4. 律师的幸福指数较高：个人所的少数律师一起共享空间、员工与辅助服务的律师“拥有一切”，对工作、日程的安排有着实质的个人控制权，有着充分的获得感和满足感。5. 在人才选择上，个人所的竞争力远低于综合性大所、精品所等。1. 对于实习律师和授薪律师而言，个人所是一个更偏向于师徒制度和传帮带传统的律所，强调传承性、人合性而非竞争性，同时执业范围通常较为广泛，可以让实习律师在实践中快速、全面地成长。2. 在个人所中，专职律师的执业环境存在较大的自由性，律所提供的培训和市场服务较少，需要保持高度自律、不断提升自己的专业能力和服务水平，同时因为个人所基本不存在公共案源，所以专职律师需要提高个人的社会曝光度，以吸引更多的客户和保持稳定的收入。3. 对于合伙人律师和主任级律师而言，个人所则需要他们具备更强的自我管理和自我驱动力，同时维护广泛的、固定的社交圈层，以在竞争激烈的市场中与综合性大所及精品所抗衡。4. 因个人所可能没有或只有一两个非律师人员，因此个人所的律师几乎无隐性办公成本，收入提成比例相较于其他类型所是最高且最直观的。综合而言，个人所的律师的个人发展提供了充分的自主权和灵活性。在个人所中，律师可以根据自己的兴趣和专长选择业务领域和案件类型，自主决定工作方式和时间安排。这种自主权和灵活性有助于律师更好地平衡工作和生活的关系，提高工作满意度和生活质量。然而，个人所也面临着资源有限、风险自担等挑战，律师需要更加注重风险管理和自我提升。综上所述，律所发展与个人发展之间存在着密不可分的关系。不同类型的律所模式为律师提供了不同的工作环境和发展机会，而律师个人的发展阶段也影响着他们在律所中的角色和定位。因此，律师在选择律所时应综合评判自己的兴趣、专长、执业规划、偏好的生活方式、工作环境、律所品牌价值、提成比例、人际氛围等因素，同时积极社交、开拓信息渠道，在与各所之间的同行相互沟通、借鉴、学习，提升自身素养的同时找到最适合自己的发展平台，以个人对行业期许和愿景匹配对应的组织，校对自身发展目标和律所发展目标的一致性，以适应不断变化的市场需求。[1] 汪政：《律师事务所发展路径和模式浅析》，《中国法治》2024年第4期。[2] 《重庆合伙制律师事务所发展模式调研报告》，公众号“重庆市律师协会”。[3] 汪政：《从小型律所到大型律所发展路径和模式浅析丨以泰杭律所为例》，公众号“ 浙江泰杭律师事务所”。[4] 吴卫明：《律师事务所之模式比较与新形势下的升级转型研究》，公众号“ 桂客留言”。[5] 姚品信 ：《漫谈律所运营模式》，公众号“ 浩信律师”。[6] 吴卫明：《律师事务所之模式比较与新形势下的升级转型研究》，公众号“ 桂客留言”。[7] 齐宝鑫：《消亡的中型律所，寡头化的大型律所，律师行业到底有多卷？》，公众号“ 中欧商业评论”。[8] 秦维成：《中国律师各阶层的分析》，公众号“ 胜诉研习社”。[9] 韩秀桃：《未来律所的发展主要依赖“组织力+品牌力”》，公众号“新则 ”。[10]吴梦奇：《“祛魅”中的红圈，沉不下去的律所》，公众号“ 智合”。[11]李风：《中等城市律所发展管理路径，如何选择？》，公众号“律媒智库”。[12]《专业精品律师事务所发展报告》，公众号“新则”。[13] 张大超、周铭：《大数据时代，律所和律师如何转型突围？》，公众号“智合”。[14]杨文龙：《路在何方？—传统律所变革道路思考》，公众号“法盟大咖圈”。作者简介：
汪卫东、吕君彦，福建天衡联合（泉州）律师事务所律师。联系地址：福建省泉州市浦西万达中心B座41层邮编：362000联系电话：13506929906（汪）、17720806926（吕）邮箱：wangweidong@tenetlaw.com、lvjunyan@tenetlaw.com- End -
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