报告 |“不忘初心”竟能促进绩效！中国企业如何构建自己的“初心”驱动力？
导 读
对中国企业当下发展而言，为提升整体绩效，传统管理理念需要革新——尤其对新世代员工和顶尖牛人来说。
有效激发员工自我管理的动能很有必要，即通过触发-赋能-授权-连接，引导他们自我驱动、自我成长、自我实现、自我聚合。
那么，作为提升企业绩效革新方式的第一步，中国企业究竟如何触发员工的自我驱动呢？
波士顿咨询（BCG）认为，关键在于寻找和落实企业的初心（Purpose），点亮初心的时代已经来临。
何谓“初心”？如何"点亮"？中国企业如何以“初心”拉动绩效？今天的文章有点长，看完需要一些耐心，希望你能Enjoy it。
作者：阮芳 蔡菁容 张奕蕙
来源：波士顿咨询
如何理解初心的本质？
我们将初心（Purpose）定义为企业存在的独特意义，即“为何有此”。具体又包含两大层面的内涵：
对外，即企业之于其他存在（如整个社会、顾客/客户、其他组织机构）的特殊价值和提供的优势，从而解释“为什么社会需要这家企业？”“为什么客户需要这家企业？”
对内，即激励员工为企业效力而保有的持久的内在动机，从而解释“员工为何为这家企业工作？”“它令我（员工）有何不同？”
我们常常将其与使命（Mission，“成为什么”）或愿景（Vision“去哪里”）混淆，虽然它们都指向未来。
然而，初心构建了一副更形象而久远的图景，直指终极目的，并揭示最本质的立场，因此它较使命或愿景在时间上能覆盖更长的范围。
第二，初心描绘了企业在社会中的定位，因此它不仅止于向员工示范意义和激发动能，同时，它亦能向客户和消费者传递产品理念，并向社会更广泛的利益相关者传递其存在价值。
因此，企业的初心除了对员工和组织绩效起到引领作用，必然也会对品牌内涵、产品定位、商业模式设计，以及企业与外界的互动关系、机制产生影响。
为什么我们都在谈初心？
如果说公司长久以来就缺乏初心，那是毫无诚意的。初心是人类和人类机构的基础，是人类存在的必要信念。我们只有一次生命，大多数人的大部分清醒时间，都在某个组织的工作中度过。在自己做的事情中找到意义和成就感是很重要的。
那么，为什么初心最近引起了大家浓厚的兴趣？有五个主要原因：
初心的回报。首先，研究表明，初心驱动的组织绩效更好。我们对初心和绩效之间的联系进行了深入分析，结果显示，深深根植于组织的初心与十年股东总回报密切相关。
初心的绩效回报
各种研究已经表明了初心和绩效之间的强大联系。
当员工怀抱初心——当组织以此为生而不仅限于宣传的时候——绩效成果会随之而来。当组织将初心视为其成功助力，并将其作为企业社会责任的组成部分，而不是作为一份慈善或公益工作，就会产生业务绩效和社区影响的良性循环。
我们曾经合作过的一位首席执行官说过，“初心让我们做得很好，进而推动企业绩效，并激励我们做得更好。”
我们调查了50家公司的领导者、员工和客户，涉及三大主要行业：技术、媒体和电信，消费品以及金融服务。我们使用股东总回报（TSR）、收入和税息折旧及摊销前利润（EBITDA）增长等方式，从多个角度分析了结果。
我们发现：初心（真正根植于组织时）与十年股东总回报密切相关。所以，初心确实是有回报的——并且会长期如此。
领导者不断高涨的期望，员工们不断变化的工作重点。近年来，越来越多的领导者宣布履行三重底线的承诺——人、地球和利润。吸引、驱动和激励员工，同时向社会展示责任，致力于可持续发展环境的实践，这些变得与创造利润一样重要。
此外，领导者越来越感受到一种对外界产生积极影响力的个人需要。他们认为企业在塑造社会价值方面发挥着更大的作用。
同样，越来越多的员工想从工作中获得更多。在工作中找到意义，并成为这个包容性社会的一部分，已经变得越来越重要，尤其是对于千禧一代。随着数字技术的普及，与同事和客户面对面互动的机会越来越少，上述需求也变得越来越显著。人们想为一个重视社会和环境责任的组织工作——努力使世界变得更美好，而不仅仅是赚钱。
“随时”转型的时代。分裂的源头正在滋生——新技术、新市场机遇、新业务模式、新型竞争、新客户需求与期望等。这一前所未有的变化，与领导者高涨的期望一起，迎来了“随时”转型的时代。在特定时刻，公司通常会持续进行多次转型。例如，战略转型之后，一家公司可能会实施新的商业模式，然后进行销售和营销转型，随后出台企业级IT方案，支持这一转变。
在重复转型中，初心变得更加重要——为组织提供极为必要的团结、清晰的思路、指导和能量。这种能量通过情感联系，激发大家承担更多的义务，为转型提供燃料。
初心就像那颗不可或缺的北极星，指明一个方向，并以大家认为合理的逻辑和方式，连接和指导各种转型尝试。例如一家欧洲家居产品集团，最近开始了增长转型，主要涉及地理和渠道扩张以及并购议程。
初心不仅有助于管理层和董事会统一公司的未来决策；同时也可作为一个推进或不推进业务的决策导向，指导包括产品组合、市场聚焦点、渠道选择和并购目标在内的广泛事宜。
胡萝卜加大棒的局限性。员工期望的转变，加上“随时”转型的需求，进一步暴露出试图通过胡萝卜加大棒政策影响员工所带来的缺点。在太多的转型计划中，人被视为一种达到目的的手段，或者更糟糕的是，作为一种附带损害。
为了抵制这种倾向，组织意识到不能仅依靠外部激励因素来激发人们的思维和内心情感，还需要内在激励因素。
外部激励因素侧重于个人获得奖赏的愿望（而不是被惩罚），以及得到领导和同行的认同。内在激励因素包括员工对工作中的意义、联系和喜悦的渴望，以及对贡献、发展和成功的渴望（参阅下图）。
初心是最强大的内在激励因素之一，因为它与思维（指导和调整行为的指南针）和内心情感相呼应。
举个例子，女性卫生用品制造商Always，为了将员工的注意焦点深化到销售日常卫生用品的概念之上，领导者将品牌初心——帮助成年女性充分发挥潜力——移植到另一关键细分市场——青春期女性。
公司重新审视与学校的教育合作关系以及市场营销方式，将关注点从“卫生和生物学”扩展到“增强女孩的自信心”。事实证明，通过这种方式链接这一细分市场，能够高度激励员工并吸引客户。
“数字化无处不在”的商业环境。虽然许多传统形式的社区已经被侵蚀，但人们仍然渴望社区提供的连接感。数字技术以多种方式将人们联系起来，使员工和客户能够更好地了解组织。但是，如果没有亲自进行互动，这种联系看起来就不那么真实。初心通过灌输共同的价值观，无形中创造了一个社区，使数字互动更有意义。
初心也有利于数字化转型。不同于可以由项目管理办公室从顶层启动并推进的转型举措，数字化转型往往是一种自下而上的现象，涉及产品供应和公司价值链中的许多人。从一线到最高管理层，以及外部利益相关者，初心能够调动大家的参与性，引导和激励大家分工协作。
举个例子，一家欧洲消费品公司将初心作为其数字化转型计划的一部分：该公司发起了全球社交媒体活动，将客户与公司对科学创新的历史承诺联系在一起。同时，该公司持续公开支持全球科学教育活动，表明其对科学的投入不仅仅局限于自身的产品。
您的初心是否不再浮于表面？
初心总是处于重要地位。但是在这个领导者热情高涨，员工工作重点不断变换，以及“随时转型”的时代，初心对于指导和激励组织而言意义更加重大。
在确保数字化转型稳健实施、唤醒和激励人才、提升员工敬业度方面，初心具有强大的力量，能够将一个蓬勃发展的组织推向新的高度。同时，初心也可以帮助组织摆脱危机，或帮助治愈其病态文化。
正如一位与我们一起共事的首席运营官所观察到的一样，“初心点亮了一盏灯。它帮助人们理解自己为什么会被公司所吸引，加深了人们对公司的自豪感，并且增强了他们与公司之间的情感联系。”
一位领先行业的首席执行官指出，“有了初心，你可以感到公司内部的能量，公司已和15个月前大不相同。正是人的能量创造了这样的成果。”
只有真实的初心，深刻嵌入的初心，才会强大有力。超越表面的初心，花时间发现和阐明你的初心，但不要停滞不前。让整个组织的领导者和倡导者找到持久的方式来激活和嵌入这一初心。只有这样，你才会拥有具有转型力量的真正初心。
为什么以初心拉伸绩效对当下中国企业尤其重要？
促进长期峰值绩效的形成
BCG近期一项针对全球50家知名企业（包括苹果、微软、宝洁、花旗、星巴克等）的研究表明，那些具有更优初心表现的组织，往往有着更高的十年股东总回报，即初心是企业绩效的重要驱动力之一。
早前，也有其他相关机构的调研数据显示，强化初心表现能够激励更多员工冲破舒适区，提升企业的业务收入和股价。
相比“胡萝卜加大棒”式的外驱型管理模式，以初心驱动的内驱型管理模式更能与员工构成情感联结，并激发员工内心的工作热望，从而达成峰值绩效。
因此，强化初心对所有期望提升绩效的企业而言，其意义不言而喻。
顺应数字化、全球化等转型议题
中国企业的数字化转型正如火如荼，这也对企业及人员管理带来几重影响，并愈加凸显以初心引领的重要性。
首先，尽管数字技术加强了员工间及员工与企业间的互动，但数字化企业在形态上可能更加松散，因此企业更需要强化初心的影响力来凝聚人心，塑造共享价值。
其次，数字化组织相比传统组织，更强调跨团队合作和积极创新，而在此方面，相比短暂、具象、个人化的工作目标及激励，聚焦长远、包容差异性、适应宽泛化管理的初心更显价值。
同样，对于中国企业的全球化之路而言，尤其需要塑造跨文化和地域的企业初心，使员工对为这家企业工作而充满特殊的“仪式感”。
应对不确定性
中国企业面临的行业和市场竞争日益胶着，在看得见的对手之外，许多领先企业还面临着颠覆性的黑科技、商业模式、甚至是“黑天鹅”事件这些潜在风险。
因此，在这个模糊、不确定的时代，企业尤其需要初心来导航：相比企业战略，更稳定和清晰地指明企业为何而存在、员工为何而工作——即使战略的正确性瓦解，依然能秉持最初的理想，快速实施适应性调整。
新世代及知识型员工工作偏好的转变
与世界许多国家一样，在中国，无论是90、95后的新世代员工，还是人才争夺战的焦点群体——知识型“牛人”，都愈加重视在传统物质和非物质激励之外，在工作中寻求自我价值和理想的实现。
引用访谈中一位中国领先企业高管的描述“迈过一个坎后，在钱以外希望追求些别的东西”。此外，也有调研显示，2016年应届生更注重在工作中成就事业、实现理想。
另一方面我们也看到，那些仅能为员工提供最基础物质保障和职业机会的企业和工作岗位似乎已经落伍，越来越多的中国企业都在积极顺应员工们对自我工作使命感的拷问，甚至需要达成自我与企业在初心上的契合。
中国企业为何不擅以初心拉伸绩效？
我们发现中国企业在以初心驱动绩效方面普遍存在以下障碍，致使它们错失了以初心驱动高绩效的良机。
障碍一 定义障碍
许多中国企业尚未意识到初心的重要性，即其对企业整体绩效、品牌价值、社会声誉的直接影响，因此相比愿景、战略等话题，对初心缺乏足够关注。
另一方面，有些企业虽然开始关注初心，但在实际提炼过程中，缺乏科学方法论的支撑和专业团队参与，导致萃取缺少章法，最终输出也注定无从体现企业特有的、一贯的文化内涵，因此难以取得员工内心的真正共鸣，无法赢得“人心”，因此激励“人心”就更无从谈起。
障碍二 沟通障碍
有些企业认为已将初心科学化地予以阐释，张贴在公司内网或印刷在员工手册上，仿佛被置于“神坛”之上，指令员工予以遵守。
但是当真正询问员工“什么是贵企业的初心”时，许多时候他们不置可否，甚至我们看到，在许多企业的核心高管团队内部都对企业的初心各执一词。
这些现象并非偶发，究其原因，许多企业在初心管理上常常犯了与战略管理相似的错误：未有效沟通（如不沟通，或是沟通得不清晰、不频繁、不友好），致使初心的真正内涵只存在于最高领导层或相关项目团队脑中，员工理解有所偏差。
障碍三 落地障碍
第三类障碍的发生前提是初心定义到位、沟通有方，但员工在实际工作中仍未感受到初心对他们工作积极性的激发。
此时，初心充其量只是一句口号、一条标语，徒有其表、高高挂起，而未能转化为员工自发地拥护及践行，影响力极其有限。
与前两类障碍相比，上述障碍在中国企业内最为常见，也最大程度上制约了初心对企业绩效的激发。
其主要根因在于企业只聚焦于初心的产生、宣贯，却并未将初心真正融于组织的业务决策及员工的日常工作，即初心止步于“软性”精神文化层面，却未落实为“硬性”管理举措和日常机制：
如对外，追求中短期利益，违背初心实施了“错误”的战略决策，也让客户消磨了对企业坚守初心的信心和忠诚；
对内，在匹配激励上，奖励或纵容了“背初心而驰”的做法，却未充分彰显“从心出发”的员工行为。
在上述情况下，企业花费大量人力物力，却只孵化了初心，而收效甚微。由于并未为其营造根植的大环境，即缺乏配套决策、激励、权责分配等管理机制，初心一触即破、无从依附。
最终结果是员工看到了企业彰显的初心、似乎读懂了初心，之后好像有了一刹那的触动和共鸣，但最终在日常工作中却日渐淡忘、改变寥寥。
如何构建具有转型力的初心？
组织如何赋予初心生命力——让具有转型力的初心根植于组织？其中，最重要的一步就是初心的深化和维持：
以一种确保组织每天都会表现出来的方式，将初心赋予生命力，即通过组织环境或背景的长期变化，嵌入初心，包括改变支撑环境——从组织的领导和设计，到其系统的一切，例如学习和发展、绩效管理以及回报和激励——所有这些都塑造了人们的行为。
嵌入初心的一个强有力的方式是使初心成为招聘计划的核心焦点。太阳信托就是这样做的（该公司称之为“太阳筛选”）。据太阳信托的前营销总监所言：“我们的招聘候选人告诉我们的第一件事应该是‘我之所以来这儿，是因为太阳信托的初心’。”
公司还应将初心纳入学习发展计划和绩效管理体系——将奖励和激励与体现组织初心的行为绑定起来。公司也可能会重新界定决策权，培养一线员工的主人翁精神——这可能意味着给分支机构管理者更大的权力，解决客户问题或决定如何通过参加社区活动成功营销。
或者公司可能会使用数字技术更新其系统，识别与初心相冲突的做法。例如，一家呼叫中心的初心包括尊重客户的个人时间，那么该中心很可能会积极缩短通话的等待时间。公司甚至可以使用智能手机应用程序或其他数字技术，推送与其初心一致的指导建议（例如，建议以推进初心的方式与客户互动）。
一个组织也可以通过改变工作环境来帮助组织嵌入初心。例如，太阳信托重新设计了总部的行政楼层，以传达其初心。互动视频墙展现了团队成员和客户的故事，展示了公司的初心。这层楼是员工的休息区和客人聚会场所，每个走在这个楼层的人都可以感受到太阳信托的初心。
最重要的是，领导者必须言行一致。各级领导者的选择应发出强大的信号：领导者不仅要公开认可和晋升一直贯彻初心的直接下属，而且还要愿意阻止那些没有贯彻初心的员工，即使他们的绩效表现很好。领导者还必须以符合初心的方式管理自己的时间。
例如，如果公司的初心需要与客户深入联系，领导者应该花更多的时间与他们合作。这样的模范行为对团队其他人来说起着重要的榜样作用。
初心如何帮助零售商获得成功？
在价格透明、即时点击并购买的互联网时代，经营一家实体零售商已经变得越来越具有挑战性。一家领先的全国服装连锁店开始感到其受到了实体门店和线上竞争对手的挤压。为了推动增长，公司需要开展更多的工作来展示其鲜明特色。
作为第一步，公司探索了客户为什么选择在其门店购物的原因。不仅仅有理性因素，还包括体验和情感因素。调查和焦点小组在竞争对手大幅侵蚀的主要市场中，揭示了数千名客户关于市场的洞察。同时，焦点小组还帮助发掘员工的动机和需求，例如希望为在客户生活中的重要时刻占据特殊地位的组织工作等。
为了激励大家，领导者重新审视了公司的创立初心：让各位男士和女士都能“为梦想而着装”——通过帮助人们表达自己，发现并感受他们最优秀的一面，他们就可以成为最优秀的自己。
公司还邀请了两位专家——心理学家和戏剧导演——帮助阐明在接待零售客户时，同理心的作用和体会人生重大时刻的重要意义。
公司还启用了许多本地“初心大使”帮助激活一线员工的初心。高管将门店规则手册精炼为只有一页纸的指导原则，这样就可以让员工根据自己的判断，为客户创造积极的体验。总之，这些努力给予了管理人员和员工自由度，使他们找到新的销售方式并现场解决问题，同时也将客户关系所有权交予他们处理。
此外，公司还在15个试点门店制定了全新的绩效管理和认可计划。实施了同伴认可和反馈计划，以及基于初心的财务激励计划，以此庆祝和激励员工为同事或客户提供有意义的体验。
例如，帮助购物者挑选领带，作为祝贺她孙子大学毕业后找到第一份工作的礼物；帮助客户精心挑选服饰，拿下求职面试——这些销售人员都将获得初心奖金。同时，公司还加强了店长培训，激励其有效传达与初心有关的信息。
成效很明显。一年来，试点门店的员工敬业度得分比下一等级的门店员工敬业度得分提升了两倍。更高的员工敬业度也转化为了更好的客户互动，以及公司历史上最高程度的绩效改进。在原本销售额落后的试点门店，两年内同店销售额上涨了10％，市场份额提升了2％。在其他连锁店被迫歇业的情况下，这样的成绩令人印象深刻。
给“初心时代”中国企业的几点建议
为解决上述障碍，BCG经过一系列研究和项目经验，为中国企业提供了以初心拉伸绩效的“DATE”四步法，期望为广大企业在“初心时代”提升企业绩效提供借鉴。
第一步 诊断（Diagnose）
首先，企业在采取对策前需要明确自身在初心管理方面的真实现状，定位差距，并明确亟待改善的方面。
具体而言，可以着重围绕初心的五个基本特质作为诊断维度，其中“呈现、强度和一致”侧重于初心定义本身及沟通过程，“整体”侧重于初心的落地实施，“推崇”则侧重于初心最终的激励效果。
具体而言：
呈现，即初心本身是否有明确、清晰、易懂的表述，让员工显而易见且能够准确无误地描述？
强度，即初心本身是否足够鼓舞人心、能否反应社会需求、是否能够适度前瞻、展望未来，确保在该初心下，企业能快速适应未知挑战？
一致，即初心本身是否与企业的根基、历史和核心基因（DNA）一致，而在效果上初心又是否能得到上上下下各层级员工的支持？
整体，即企业展现出的业务、产品和企业管理决策是否与初心一致？当一个不符合初心的盈利机会出现时，领导者是否会坚守而拒绝？
推崇，即员工最终是否因初心而忠于、向他人推荐、以及更爱企业，甚至认为企业一旦瓦解，社会将失去一些意义？
第二步 表达（Articulate）
在诊断之后，初心需要被予以表达。在这一环节，需要尽可能卷入各类关键利益相关者，如创始人、客户、各层级员工、供应商、合作伙伴、行业专家、社会学者、初心领域的创意设计家、甚至是已经离职的员工和普通民众。
邀请他们围绕初心话题畅所欲言，并注意搜集各类观点，尤其是就与众不同的观点进行辩论，以厘清和最终确认“我们的企业到底存在的意义是什么”、“员工为何需要为我们、而不是他们工作”等话题。
第三步 触发（Trigger）
当初心明确基本意象后，随即企业需要开发一系列的路演和活动，持续进行初心沟通和宣贯，尤其是对那些新鲜血液流动异常迅速的企业而言，频繁的初心沟通十分重要。
具体的，需要借助符合该企业受众特点的方式，凝练、通畅、频繁、友好地与员工、客户等沟通，确保上下左右均有整齐划一的理解。
在具体“说故事”时，相比干涩的文字，富有想象力的图片、影片、甚至是APP、游戏等传播工具更能表现和传递初心的张力，以达到直击人心的目的。
另外，许多企业通常会邀请创始人和老员工现身说法，或是通过员工研讨等方式，将初心与员工个人轶事融会贯通。
第四步 嵌入（Embed）
这一环节是将初心真正渗透企业，以及员工日常行为，并显著提升绩效的关键。具体而言有以下抓手（见下图）。
首先，在领导力层面，需要高层管理团队身体力行、积极引导：在营造一切企业环境与制度前，需要领导人身体力行地将初心予以实践和示范，确保初心的“言出必行”。
无论是制定战略及管理决策、表现个人工作行为、抑或投入初心相关的路演活动，都需遵循初心下的价值观精神。
只有从领导层开始严格贯彻，员工才会在第一时间信服所有关于初心的文字表述，从而深刻指引自身行为。
同时，在对下属团队的近身管理中，也需要不断以非正式的方式积极引导，对那些触碰初心底线的员工行为，即使未涉及企业的刚性利益，也需及时校正。
其次，在组织层面，需要细化落实举措：对外，重塑战略重点，对内，优化组织模式，以支撑初心在企业中的长期根植。
具体而言，在澄清并统一了初心后，企业需要重新审视其战略定位是否符合初心的描述。其次，企业也可能需要重新梳理组织模式，确保在新的组织设计下，企业的初心能够恰当、高效地表达。
例如，华为致力于“共建更美好的全联接世界”，在此初心之下，华为29年来专注主航道，在业务上紧密聚焦ICT领域，稳健经营、持续创新。
例如，“聚焦主航道，围绕商业竞争力构建和全流程系统竞争力提升进行投资管理”、而非“乱投资”、“烟囱林立”、“浪费资源”。
另一方面，其在组织模式上也围绕初心，不断构筑为运营商客户、企业客户和消费者提供端到端解决方案的能力。
例如，在运营商BG开展组织变革，以增强商业解决方案咨询及集成服务能力和针对复杂网络的维护和运营能力，从而更好地为客户提供商业解决方案；开展全球能力布局，积极建设研究与创新、精密制造、风险控制等能力中心，以全面实现企业内IT人才结构优化和能力提升。
第三，在员工行为层面，需要建立确保初心能够持续在企业内发酵的环境，借助组织环境的维持，巩固初心的繁衍和深化，即帮助员工在日常工作中不断践行初心。
具体的环境抓手包括：决策机制以及人才全生命周期管理。
决策机制。企业需要以初心来引领所有的关键决策事项，无论是战略业务决策、抑或是企业人事决策，甚至可能引入新的决策流程环节，来规避违背初心的管理风险。
例如，腾讯对外秉持着“一切以用户价值为依归”的经营理念，而对内，也同样强调以产品思维提升用户体验——秉持着“关心员工成长”的管理理念。
虽然未正式提炼“初心”，但其用户和产品体验至上的文化贯穿于企业内的关键决策，即使是公司人事部门也以此为准绳：
当出台一项员工晚间加班福利政策时，不断基于员工在BBS上的“吐槽”做迭代优化，甚至可能开一天的会议为了员工夜宵应当提供西式面包还是中式包子进行讨论，以达到员工的最佳体验。而这背后，是从公司最高领导层、HR负责人到整个HR执行团队从上至下对“民意”的关切。
人才全生命周期管理。其次，企业需要在招募人才和绩效目标设置中引入对初心的考量，并在后期与激励挂钩，促使初心这一看似模棱两可的概念价值清晰可量化、且回报可视。
同时，企业还需要在人才培养项目中强调初心的输入，并确保初心亦可作为人才评价的重要依据之一。
选人。例如，欣和从选人开始，除了一般测试环节外，甚至会考察候选人对待前台工作人员的态度，从而判断其是否符合公司“乐观、自信、鼓舞人心、亲切、真诚”的人才个性要求，是否能真正地在未来工作中“待世界如家人”。
用人。在人员激励方面，我们看到华为任总今年早些时候曾在内部会议上指出，需要在人员管理维度狠抓“精神文明”：“什么是精神文明呢？让有使命感、责任感、做出了贡献的人快一点晋升…...
对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的主管末位淘汰…”基于此，华为不断优化获取分享的分配机制，激励拥有初心的卓越员工不断涌现、获得成长。
育人。例如，在腾讯学院的培训课程中，一个重要环节即是产品体验PK赛，需要参训学员从产品经理的角度分析公司及竞争对手热点产品的优劣势，制定产品的改进建议。
腾讯自身产品的负责人也会亲临现场，倾听学员的真知灼见，并将建议带回实际产品改进工作中。
最后，需要再次强调的是，嵌入环节是“初心时代”提升企业绩效的最重要一环。只有深度嵌入，企业的初心才会超越文字和符号的表层意义，呈现足够强度，焕发持续活力，像一种主张、一种信仰、一盏明灯，提升员工绩效，支撑企业前行。
# 今日互动 #
对于初心，你的理解是？
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