金域医学董事长 梁耀铭

梁耀铭：我觉得事业留人排在第一位。我在新加坡读EMBA的时候才知道国外有第三方医学检验这个行业，而且还很成熟。当时我就预感到随着现代生物技术的发展、医疗改革的深入推进，这个行业在中国会有很大的发展，我们需要超前引进国外的专家。

2005年的时候，引进国内专家都很难，大医院的医生都看不上我们这个行业，把我们当成竞争对手。那时候跟国外交流又很少，我们是在网上发的招聘启示，没想到居然有人投简历。这位美国的病理医生是一个中国人，我跟他聊了我们的理念、思路和愿景，还请他回来多看一看，聊一聊。

说实话，他当时的待遇比我还高。大家想想2005年在中国一个医生拿30万美金是什么水平？我当时一年拿30多万人民币。我跟他说，“如果你在中国工作十年的收入低于美国，那就是我的失败，也是你的失败，你敢不敢赌？”就这样，大家达成共识，一起往前走。我们就用这种胸怀，凝聚了越来越多的国内外专家和人才。

他来了以后带领我们和国际接轨，开展了一系列的国际合作，我们通过了美国认证、欧盟认证，跟美国的大学、医院、大的医学独立实验室建立联盟，把我们的人送出去进修学习。借助这个突破口，我们才有这个平台和机会把国际化、人才梯队的建设带动起来，才有了今天的金域。

招这样的人，肯定要先跟核心骨干进行很好的沟通，征求大家的意见。这种职能的人我们是缺的，我们也培养不出来，怎么办？必须招。市场价就在那里，要不要？必须要。要的话，工资比我们高，大家认不认？高层应该是有这样的觉悟的，他们也不是靠工资的人，该让的就得让，不然企业没办法发展。

现在我们有政府的支持，在新一轮创新驱动发展过程中，国家对这方面很重视，我们平台也很好，有足够的实力申请到更多的经费做人才的引进。

梁耀铭：我们也干过好高骛远的事情，认为有的人各方面能力都很强，特别是一些来自国外的人才，但在实际对接上有时候不太适合我们。比如我们有一个专家专业水平非常高，但是在带领团队的风格上和金域的文化还是不匹配，后来他离开了。

企业发展过程中遇到这样的事很正常，有明显的短板，自己培养不出来或者需要相当长的周期，就要去挖，要尝试，不交一点学费是不行的。他不一定很合拍，但是你可以把他两三年的职责描述得很清晰，告诉他要带领我们这个团队发展到什么程度，不行的话该离开就离开。要很市场化地使用，不行就了断，该赔的也得赔。

梁耀铭：在企业发展和吸引、留住人才方面，我们还是比较自信的。自信是源自我们一直比较专注地做事。我们从事的这种业务，每天要跟那么多医生打交道，始终坚持以客户为中心，踏踏实实做好自己的事情，这才是我们真正的核心竞争能力。金域的风格是该努力的努力，脚踏实地，其他的事都顺其自然。有人说我清高也好，不懂得利用资源也好，有时候也可能错过一些机会，但我心里踏实一点。我们一直在坚持内涵建设，所以才走到今天。

梁耀铭董事长与CEO研究员交流现场

梁耀铭：我是党培养出来的干部，不同级别时上的是不同的党校。我在党校的学习以及通过学习结识的朋友圈，对事业都有很大的帮助，所以我就学习了党校干部培养的体系和理念，结合企业的实际做了“三长计划”。“长江”是针对我们的基层主管的，“长城”是针对子公司的中层干部级别的，“长青”针对的是子公司副总级别的人才。我们还有金域大学，为公司持续培养各类高素质的专业人才，这样来把志同道合的人凝聚到一起。过程中流失肯定是有很多的，但很可喜的是，我们培养的人到外资企业学习了更体系化的东西，还有好几个想回来的，我觉得也挺好。

梁耀铭：回来的人很少，但是回来的人都不是一般的人（笑）。最主要的是认可共同的价值观、共同的理念。我跟他们开玩笑，说他们是去外面的企业学习去了。如果一直在公司，可能专业化和职业化的程度也没这么高。现在企业发展到这个阶段，也能为他们提供更好的舞台。

严婷：我们有的员工离开，可能是因为企业的发展并没有达到他的要求，或者他的能力跑到了企业的前面，我们非常能够理解，走的时候都是很友好的。随着企业做大，如果他们回来有更好的发展空间，在外面的历练也能够帮助企业成长的话，我们非常欢迎他们再次加入，而且二次加入的人基本上就不会再走了。

（★严婷 现任金域检验副总裁）

梁耀铭：我们是技术、资本和劳动力密集型行业，所以蛮难管的。要做好连锁，运营流程必须要标准化。我们在2005年利润只有200万的情况下，拿出了500万做流程再造，有了标准化体系之后，才开始做连锁。在标准化过程中我们也锻炼了一大批人，这些人慢慢走上管理岗位。我们这个团队执行力比较强，有共同理念。一般应届生在公司待上三四年以后还没走，他基本就定下来了，心跟金域在一起了，这些人就是我们重点的培养对象。

管理方面，子公司的流程必须按总公司的流程走。对子公司总经理的考核，一方面是看绩效、培养人才的成功率、利润等等，另外他的品德、为人、带团队能力等方面也会占很高的比例。所有的子公司总经理都是自己培养的，都在公司工作八年以上，子公司都是全资子公司，持股都在集团层面，子公司总经理随时可以轮岗，避免“山头主义”。

梁耀铭：我们的HR有一个专门管理关键人才的部门，负责Hold住这些关键人才的，谈心沟通是必须的，及时掌握他们的动态。

另一方面，我们IPO之前来的骨干基本上都有股份。后来的怎么办呢？我们下一步会积极通过各种方式，加大激励力度。人才的激励方面一定要多管齐下，经济方面的回报，也是人才的成就感来源之一。

谈到留人，我觉得最终还是要靠文化。尤其是做生物医药的，都是知识分子，留住知识分子跟留住一般人是不太一样的。幸好我在广州医学院工作的时候，当过老师，在教务处、科研处待过，当过校办产业处处长、总务处处长，产学研我都接触过，所以怎么对待专家、对待老师，理论体系我说不出来，但是有那个感觉。因此，很多专家见到我都很喜欢。我们的学术委员会有四位院士，还有很多国内专家，为什么能凝聚这个团队？我们的土壤比较适合他们发展。

梁耀铭：几个月以前也有人和我提出，“家文化”不适合再提了。为什么呢？不同年代的人对家的理解是不一样的。

新员工培训的时候，我问他们对家文化是怎么理解的，有人说，“为了完成业务量，满足客户需求，超出我的工作时间是不行的，我在家就是这样的，爱干就干，不爱干就不干”。

我是上世纪60年代出生的，家里的兄弟姐妹从小就一起分担家务，过中秋节，一块月饼要尽量切成很多份，每个人都能尝一尝。我们的理解里，家就是一个遇到困难共同担当，有喜悦、有成果共同分享，兄弟姐妹互相帮助的地方。但是现在的90后想法又不一样了。我觉得一个人如果没有家国情怀，没有社会担当、事业责任感，就很难做成事情。在家里都不承担责任，都是家里人为你付出，这样的人也要慢慢“洗脑”才行。怎么说服年轻人，这也是我在思考的问题。

每年12月份我们会召开全集团总结大会，谈不谈家文化是一回事，但是价值观、信仰、担当、责任、风险这些关键词必须要有，特别是现在这个时候不提不行，该严管就要严管，该分享的时候要分享，只有这样才能把公司做好。

我们的饭堂做得很好，很多员工把家人、亲戚、朋友拉到我们餐厅来聚餐，他们感到很自豪。我们还有健身房、舞蹈室，现在正在装修一个2万平的员工公寓。给员工提供一个快乐舒服的工作环境，尽可能把好的生活条件给到大家，我觉得这也是家文化的一部分。

梁耀铭：控制权问题，我们当时也设计过。这里说明一下，员工所在的持股平台是由我来担任执行事务合伙人的，员工委托我投票，所以我在公司还是有控制权的。至于个人财富，上市之后更忙了，有钱也没有时间去用，财富只是数字而已。

我觉得一个企业要有精神领袖，要有灵魂，你把工作做好，哪怕只占一点点股份，都是一个公司的灵魂人物。如果有更好的接班人我也愿意，只要能把这个事业做大做强。不能只想着保护自己，要有胸怀。

梁耀铭：这样的事情我遇到过很多次，一步一步走过来真的不容易，但好在我老是给自己信心，“都能过去的”，我的底气在哪呢？

我们做的是利国利民的事业，是脚踏实地、问心无愧的。遇到走不过去的，就好好反思，反思完以后，再往前走，或者跟其他的同行、不同类型的朋友聊一聊，可能就豁然开朗了，改制和融资的事情都是这样。昨天晚上我还在和君联资本的陈浩总、宏斌总一起聊接下来我们要做的事情，好的投资人给了我们很大的帮助。

2009年国家卫生部才有第三方医学实验室审批的标准，而在这之前的一些探索，说得好听我们是创新，说得不好听我们是无法可依的。当时最担心的是国家会不会对我们这个行业一刀切。现在技术发展这么快，我们还要考虑会不会落伍。这些都是蛮操心的。

但是我们要不断调整心态、不断学习。在这个过程中保持自信、脚踏实地很重要。很多人问我，上市以后怎么玩？我说以前怎么玩，现在还怎么玩。什么意思？就是脚踏实地，不忘初心。结合资本市场做更大的事情，整合更多的资源形成生态链，这些事情我们都要干，但是最主要的还是那句话：我们做利国利民的事情，不做偷鸡摸狗的事情，心里坦荡荡，没有什么困难过不去的。 

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