拉姆·查兰是闻名世界的管理顾问，被誉为“当代德鲁克”。过去40年，他长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、英特尔等数十家世界500强企业的高管顾问，是杰克·韦尔奇最为推崇的咨询大师。

首先我想跟大家分享下一个对这个时代企业家最需要关注的一些问题的看法。

在这个时代，企业家需要有外部视角。原来企业家总是从企业自身内部的角度去观察世界，但是我希望每个人都改变视角，从外部来观察自己的企业——因为外部有这样的变化，我应该发生什么样的改变。无论是老业务、新业务，当我们在面对这个时代的时候都需要去想这个时代有什么样的变化，这个时代有什么样的现实。

除此之外，这个时代出现了一些新的趋势。原来我们做市场细分，比如会说高端市场、中低端市场、低端市场等等，但是未来随着数字技术和人工智能的诞生，会出现N=1。这是我提出来的一个概念，也就是无论服务多少客户都宛如服务他一个人一样。

对于消费者来讲，你会看到他们不仅要求企业给他们提供非常个性化的服务，与此同时他们也需要企业不断地升级、换代、持续的创新。也就是说，原来你指望“一招鲜吃遍天”的时代已经过去了，因为你不持续创新别人会做得越来越好，当别人的客户体验超过你的时候你就落后了，所以你要持续的迭代、持续的创新，而且这种持续创新是要以用户为中心，我们要聚焦用户。我们技术的创新不是说围绕我们自己的偏好，为技术而技术，你要从客户出发，考虑创新给客户带来了什么样更好的体验。

客户要什么？核心是端到端的用户体验。原来你可能觉得自己就是一个卖东西的，现在是看到体验的全过程，就是到端。比如说，这个东西我上网怎么去收集它的信息、怎么下单、怎么样退货、出了问题怎么解决等整个过程，而不仅仅是一个非常简单的卖货。端到端用户体验的需求是对企业提出的新要求，更加的方便、更加的好用。

我为什么讲这些？是因为你现在面临的社会的环境、时代的要求发生了改变，这就是大的趋势。你会发现，即使你现在的核心业务利润丰厚，但如果你什么都不做，越丰厚的业务就会吸引越多的企业加入，这些全新的企业会用更好的客户体验对你形成非常大的打击，你的利润空间会很快缩水。

这样的大势所趋还有很多，比如数字技术会对各行各业产生非常大的影响。现在越来越多的行业受到这样的颠覆性的影响，比如说化工等等。我想说的是，这种以技术驱动的颠覆性的变化会影响到各个行业，所以你别觉得好像在我这个行业暂时没事，影响早晚会来的。

在这个颠覆性的过程中，这些数字化企业的业务模式、盈利模式和传统企业是有很大不同的，比如亚马逊2017年的收入是1600亿美元，2020年他们的目标是4000亿美元，他毛利率在2017年的时候是34%。传统企业随着规模的增长一般利润率会下降，就是边际成本会越来越高，回报率会越来越低。但是数字化的企业不是这样的，当它业务规模提升的时候，你会看到它的毛利率反而会大幅上升。你还会看到，它的现金流越来越好，就是当规模越大的时候，会有越来越多的现金被创造出来，这个业务就是一个像印钞机的业务，多出来的现金可以选择都做成利润，这就是数字企业的业务模式。

这是一个全新的业务模式，这样的业务模式不仅带来丰厚的利润和良好的现金流，第三个特别大的好处就是用户黏性非常高。因为你的数据都在这个平台上，他对你的理解是远高于任何一个其他厂商的，所以他给你推荐的一定是最精准的。

很多企业今天谈新老业务的平衡问题，企业家纠结的就是原来快速成长的核心业务现在增速放缓，而另外一方面新业务孵化起来很费劲，时间很长，烧钱似乎很猛，对你的短期业绩会产生重大的影响。对很多企业来说，这个过程可能持续五六年。

在谈到新老业务的时候，我一直说要面对现实，就是在这个数字化的时代你别无选择，只能做数字化的转型。如果坐以待毙，你可能就没有未来。这是我要讲的第一点——要在新的时代生存下来，可能数字化是一个别无选择的选择。第二是在转型过程当中，很重要的是我们要意识到转型要从谁开始。转型不是一句口号，转型是人推动的变革。在这个过程中你的核心团队应该有什么样的理念、应该有什么样的技能，这是你需要思考的问题。在转型过程当中，你也要想到留给你的时间是不多的，你不能坐在那儿等等看，对你来讲变化是时刻存在的，你不做别人做得更快，所以转型的速度也是我们需要去考虑的。

刚才大家提到一个问题，新业务的发展到底是谁来做？是我带老部下一起转型还是有什么其他的选择，我在全球看到这样几种选择：

第一种选择是用现有的团队做新业务，但是我们看到成功率是不太高的，因为他们的理念可能不是很到位，比如说他们是不是真的理解现在用户要的是什么，他们有没有这种端到端的体验。大家不要小看端到端，端到端意味着很多事情你要靠生态圈的伙伴，你原来习惯了单打独斗，而做生态圈是另外一个问题。

第二种方式是我们刚才讲到的生态圈。也许你不需要打造自己的平台，你可以成为别人生态圈的一员。还有一种方式就是我们刚才讲到的，你可以不做这样的数字化的改造，而是选择借助别人的平台，比如说京东在做他们的新的战略叫RAAS，你可以自己不建立这样的核心能力，借助京东的平台来完成这种数字化的转型。还比如说耐克，耐克就借助了亚马逊的平台。

第三种方式，就是像全新创业那样来做。比如我在美国有一个客户，他们在发展新业务的时候，就是完全把它与核心业务剥离开来，是完完全全独立的公司、独立的融资、独立的团队，就相当于二次创业。

如果你把新业务和核心业务放在一起的，用核心业务的管理层带领新业务的发展，你就会发现有几个问题：首先核心业务的管理层不一定是发展新业务最合适的人选。第二是你从核心业务里面抽取的财务资源是有限的，你能支撑一年、两年，但是如果是七八年这样大幅度的投入，这是一个核心业务不能支撑的。与其把两个业务都搞死，还不如分开。第三个非常重要的问题就是时间。大家知道在数字化这样的行业里面，速度为王，就是快鱼吃慢鱼。当你要求一个人或者是一个组织新老业务都做的时候，他一定会优先做那些创造利润的，能够安身立命的核心业务。所以，在这个过程当中新业务得到的投入和资源的支持都是相当有限的。总之，这种方式的问题是最多的。  

通常企业做规划的时候都做年度规划，今年算一下明年的预算，觉得这一年支持一下新业务还是可以的，因为刚开始没有多少人、多少投资，但这样是不行的。对新业务的投入不能以一年为单位，要想五年。新业务如果真的发展起来，这五年需要投入多少，这时候才对新业务的资金需求有一个正确的认知。    

我希望大家建立一个正确的期待，就是在你转型的过程当中必然不会是一帆风顺的，在转型的过程必然是有很多痛苦的，短期的业绩必然是会受到影响，你要对这些有足够的心理预期。阿里巴巴今天看着好像是飞黄腾达，但是你要想到十几年前他们跟e-Bay在中国干仗的时候也是非常艰难的。当然，你还要储备足够的粮草，要想过冬扛过最艰难的岁月不仅是意志问题，更重要是现金流的问题，现金流的安全和稳健对很多企业来说是一个至关重要的生命线。

对此你需要考虑的是，发展新业务到底需要什么样的人？你有没有这种以客户为中心的人？能够理解什么叫端到端客户体验的人？能够用数字化技术、人工智能去创造更好的客户体验，能够做持续技术创新的人？如果你觉得现有团队有就可以让他们来，如果没有你就要想去哪里找到这样的人。很多数字化企业蓬勃发展起来，那些企业就是你的人才库。并且你要关注一下二十几岁的人，这些年轻人身上可能有很大的潜力。在这个问题上，很多企业会发现，核心业务有一些历史老臣无处安置，就觉得新业务应该给他一个位置，这样新业务是很难成长起来的。换一个角度看，只要你想清楚新业务真正需要什么的人之后，你完全可以在你现有团队的年轻人里面去找这样的人，然后把他们的潜力发掘出来。

我们在去思考新老业务都需要什么样的领军人物时，你会发现发展新业务和守住老业务，这两种理念出发点是非常不同的。发展新业务的时候需要很多的突破创新，老业务更需要稳健，因为你要保持公司现金流的安全；新业务需要大干快上，老业务可能在投资方面需要更加的谨慎等等，你会发现这里面有好多对立和冲突，所以你要让一个人完美地把两个方面都做得极好，这是非常难找到的。

这个时候，其实内部管理的数字化就可以省出很大一部分的费用空间，你需要在这里面去挖掘。对于核心业务，你可以更加地聚焦，比如聚焦在更少的品类上，你把产品线缩短以后更加聚焦，可能会对你的客户带来更好的服务，使得他们的忠诚度、满意度更高。当然，收缩战线的目的不是为了不撤退，而是把这个阵地更好地守住。

我最后再重复一下，在这个新的时代里，我们要高度重视一个词叫做“速度”，数字化企业的速度是远远超过传统企业的。除了速度之外，我还想提醒你们在发展新业务方面有三个选择：一个是有现有的团队，让他们同时做新业务和老业务，还有一种是借助别人的平台，第三种是完全独立地分开。当核心业务的增速放缓的时候，你怎么办？核心业务放缓的时候你可以通过更多的数字化的技术来降低公司的成本结构，或者是通过更加聚焦帮助你提升客户的体验，提高客户的忠诚度。而业务的复杂度降低可能意味着你的决策速度、内部的运营效率也大幅度提升，这些都是内部挖潜，能够更好地帮助克服老业务增速放缓的一个不利局面。

此外我还讲到，你对新业务投入预测和预估不能以一年为单位，尤其是不能光想第一年，要想未来五年要多少投入，以这个为基础我怎么样来运营新业务。你在选人的过程当中，应该去想，新业务需要什么样的人，再以这个标准去找人而不是说新业务是过去历史老人、历史功臣的安置地，如果是这样就很难做成。

最后谢谢大家！

本文转自：中国企业家杂志

记者：胡坤   编辑：米娜

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