商业银行人才培养模式转型：构建精益化的核心业务关键人才培养体系
经济全球化进程正在逐步加速，全球化经济、金融业竞争日趋激烈，对人才的争夺日趋白热化，集中在高素质、国际化的金融人才群体中。现代金融业已逐渐突破资本第一框架，向高度的智慧化、综合化转变，银行间人力资源已超过资本成为金融业改革、发展、再造的首要核心资源。银行业激烈的竞争模式，对银行从业人员的胜任素质提出了越来越高的要求。因此，当代的银行间竞争本质上是人力资本的竞争。（图1）
图1: 银行的能力体系
银行的核心竞争力：培养和引进与银行战略相匹配的高素质、高能力、高绩效达成、高凝聚力及具有共同价值观的人才和团队。
商业银行的本质是金融服务业，而其最大资产并非来自固定资产和流动资产，而是来自于人这种最活跃的生产要素。因此银行运营管理的核心是其人力资本的有效扩充和增强，人力资本的扩充和增强有两条主要途径：一条途径是从激烈竞争的市场中同业招募，另一条途径是加强对现有行员的培养与发展。从市场中招募往往不能使银行如愿，一方面，市场并没有足够符合其所需的文化兼容、能力精干的人才储备；另一方面，市场的风险性很大，银行可从市场中招募的人才，流失率高，很难留住人才。因此，从长远来说，人才的培训与开发更是银行人力资本扩充增强的关键。人才的成长离不开精益化培养，银行为了实现自身的转型发展目标，必须站在战略实现的高度重视内部行员的系统化培养与开发。
一、目前商业银行发展的现状
大部分商业银行股份制改革和发展进入崭新阶段。经过近几年的探索和实践，已经初步建立了市场化的人力资源管理体制，自身业务的良性发展奠定了深入变革的基础，商业银行已有的改革实践也初显成效。但同时应当看到，区域性的商业银行的人力资源管理与国际先进银行相比，无论在使命追求、核心价值观念，还是在战略与竞争优势、基于战略与胜任力的人力资源开发方面，特别是人才培养管理体系建设均存在一定的差距。因而加强核心业务关键人才培养体系建设与运营工作是实施人才战略，增强商业银行核心竞争力的迫切要求。
国内一些标杆性的商业银行的持续良性高速发展，很大程度上得益于从总行层面建立了一套完善的覆盖其各核心业务条线关键人才培养与发展体系，系统化、长效化、批量化地培养和复制各业务条线精英人才梯队，支撑其业务目标的实现与战略落地。（图2）
图2: 招商银行-三大板块人才培养体系
二、人才培养是一个自动自发、自我完善的学习与精进过程
随着银行业竞争同质化现象的日益剧烈。人才培养工作也成为银行深入转型，良性发展的重要环节。但是在人才培养的方式方法上，很多银行深陷其困扰。人才培养的理念应是一个主动学习，提升在岗胜任力，最终达成及超越绩效目标的自我跨越的过程。因此，单纯的岗位培训，只是一种过程手段，仅是为了缩短员工由不胜任到快速胜任岗位工作的过程加速器，终极目标是绩效目标的改善。
正是由于强调主动学习的重要性，因此现在的一般商业银行在招聘员工时更注重学历高低，这不仅是学历问题，更重要的是一种在全日制大学学习阶段所养成的一种良好的学习习惯。要求每个员工具有较强的学习能力。新行员来到银行，面对新的工作环境、行业、市场、新的客户和新的产品，需要一个学习的过程。但是面对同样的市场环境，员工熟悉的过程有快慢，最关键的原因是他们各自的学习能力和学习心态不一样。
近来，很多企业都在建立学习型组织，强调组织学习的重要性。学习型组织并不是铺天盖地提供很多的培训，学习型的组织只是提供一种环境和文化，让员工自己以积极、主动的心态去获取更多的岗位知识与技能，从而通过培训帮助他更好胜任工作，以便更好地迎接更高的绩效挑战。因此应更重视学习环境和文化的培育。
三、实行模块化针对性培养，提高培养成果的转换效能
任何一家企业在不同的时期，对于员工所要求的技能是不一样的，不同类型的企业对员工的技能要求也是不一样的，如银行业，它需要员工有很强的行业背景、专业技能、销售技能、沟通技巧等，这类行内培训就应该把主要精力放在对员工的专业能力、通用能力上。培训就是要有的放矢，一定要讲究投入和产出比，要把好钢用在刀刃上。因此针对同一岗位的不同能力素质等级的员工，要针对性分层分类针对性地培养与培训，以满足不同胜任能力阶段的内在需求，实现因人而异，因岗而训，提升人才培养的精益化运营水平。如：我们在银行综合化客户经理培养项目中，立足于综合客户经理人才培养的综合化能力素质维度，从能力客户经理素质建模 →人才能力盘点与评鉴 →分层级学习地图构建的“三维动力环”，有效综合客户经理队伍培养的分层分类精细化培养新模式，助推综合客户经理培养的实战化与精益化。（图3）
图3: 综合客户经理培养“三维动力环”
银行在人才培养领域的实施层面越来越注重培养课题的设计与开发规则。一般银行培训课程开发主要可分两个方面：第一是自己开发，在总行课程的基础上，把它本地化。第二是借助第三方机构的力量，让专业的培训机构与银行培训部门一起去拜访业务部门的主管，大家一起设计讨论课程的架构与血肉。在业务层面，哪个课程反响好，就应该把这套课程内化过来，并且内部化、业务话、常态化，以标准化业务课程为核心，批量地做各业务条线内部课程的兼职内训师培养与认证工作。
四、人才培养结合在岗实践，降低人力资源占用成本
在整个银行人力资源体系中，首先要明确的是组织该怎么发展，需要什么样的业务技能。在这个体系中，人才培养中的在岗培训只是其中一个解决方案，还有一个非常重要的培养成果落地的解决方案就是在岗实践与辅导，在岗培训与在岗实践辅导两者要结合起来，将培养项目中的核心原理、方法、技能、工具、流程、表单等学习成果与其在岗实践有机结合起来，才能实现真正的知行合一，用以致学，才能真正实现培训成果到商业价值的完美转换。这样高效的学习与转化模式，才能根本上解决当前银行普片的在岗培训的成果转化率、收效率及回报率低的根源所在。
银行人才培养工作是一门系统化的体系构建的顶层设计与运营工作，是一个庞大的战略性人才培育工程，它涉及到银行的各个层面。在具体设计与运营过程中，我们要跨越银行人才培养运营的三大障碍：（图4）
图4: 银行人才培养运营的三大障碍
从顶层设计上优化商业银行人力资源体系，支撑银行中长期转型发展目标，全力构建核心业务关键岗位人才培养体系，实现各业务板块 关键人才培养规划自成体系；培养实施支撑业务的运营；培养运营与业务高效匹配与协同，密连各业务条线人才培养。将银行的人才培养工作落实到业务的实处，把培养工作的细节做好，才能真正提高人才培养与培训的真正效果。因此对于商业银行的人力资源从业者而言，其人力资源的角色不应该仅仅是人力资源策略或实务性的执行者，员工绩效目标达成与助推的绩效教练，还更应该是与业务部门协同，推动银行长远战略实现的HRBP业务合作伙伴。
因此，商业银行建立一套覆盖核心业务条线关键岗位的系统化、精益化、一体化人才培养体系，必将极大地提升其各业务板块的员工的核心能力素质，推动个人绩效与组织绩效目标的实现与超越，在商业银行的变革转型发展和壮大过程中发挥巨大的人才培育体系化推动作用。