【华为HR管理兵法】火线上的用人逻辑：“让听得见炮声的人做决策”

       华为在“选、育、用和留”的人力资源管理领域的成功创新、管理实践，为国内企业树立了一个全面学习的标杆典范。在其用人方面，最具特色的莫过于任正非提出的“让听得见炮声的人做决策”，这一制度的实施，大大提高了华为运营效率，加快了华为向世界级企业进军的步伐。

      2015年华为成功超越了爱立信，成为全球第一通信运营商。华为迅速崛起的奇迹背后，归根结底得益于华为的成功用人制度，将人的潜能充分挖掘与激活出来为华为去全力以赴的战斗。

       什么是“听得见炮火的人”呢？在华为，“听得见炮火的人”是指与客户紧密接触的团队，包括销售人员、售前售后技术人员等。

第一“炮火” ：是客户需求、对方的情报和资源、市场环境等；

第二“炮火” ：是华为赋予的各类资源，包括团队成员、支撑人员、成本、物流、设备等。

       用任总的话说：“让听得见炮声的人有权呼叫炮火，在资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火，以获得最大收益。”

      华为采用这种对基层作战单元进行授权，在授权范围内以客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作团队，形成面向客户的“铁三角”作战单元。“铁三角”的精髓就是为了目标而打破功能壁垒，组建以项目为中心的高效团队运作模式。这样就做到了在资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火，为公司获取最大收益。华为值得国内企业学习借鉴的“让听得见炮火的人做决策”实际上是重新构建与之相匹配的新管理体系，重新优化流程，加强管理，加快效率，获得最佳商业结果，这样的用人机制确保了华为实现科学、高效、可持续迅猛发展。

所谓“让听得见炮声的人来决策”理解并不难，其实质就是组织的决策权下沉问题，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。但要想实现这一目标，需要构建一系科学合理的体系来实施，这一体系须包含四个方面：“能听得见炮火”、“能听得懂炮火”、“能呼叫炮火”、“炮火能呼之即来”。

因此这并不是一句简单的口号，而是对公司从上至下权力分配、资源流转、服务支撑、考核评价等一系列用人机制的重构，是对每一个功能节点的重新定位和职责赋予。

增加“能听到炮火”的团队数量，确保更多信息来源于市场，来源于客户，保证及时、准确地反馈市场需求变化。

公司要培养更多“能听懂炮火”的人，而不是简单按照领导命令执行的人，这些人就是华为所说的少将连长，而不是简单被动执行，必须培养并锻炼队员的关键胜任能力：敏锐的嗅觉、有效达成工作、与客户有效沟通的能力等。

呼叫炮火的权利

培养更多“能听懂炮火”的人，就要赋予这些人“呼叫炮火”的权利，做好对授权数量、类型、大小、使用效率等方面的规划和管理，既不能不放权，也不能全部放权。