人才圣经：商业银行如何有效开展人才梯队建设
当下银行业变革转型发展，核心业务条线中高管人才梯队建设是支撑其成功转型发展落地的重要人才保障。银行人才梯队建设是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才的战略性储备，当银行条线业务现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证银行各业务部门人力资源的延续性。
建立人才梯队管理机制，提高银行各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对银行后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升银行变革转型的核心竞争力和业务可持续发展能力。
一、银行人才梯队建设的误区
误区一：认为培训做好了，人才梯队也就做好了。
但事实未必如此。培训仅仅只是银行人才梯队建设的一个环节而已。
误区二：喜欢照搬标杆银行的人才梯队建设方法。
不少银行的人才梯队建设方案有名企做法的影子，总认为名企的人才梯队建设方法是最好的。殊不知，企业发展阶段不同，发展阶段不同，实际需求不同，其人才梯队建设的方法也应该有所不同。
误区三：人才梯队等于扩大招聘力度。
有些银行认为人才梯队就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能从中选拔更加优秀的人才，人才梯队才能更好地建设起来。但事实证明，这种做法并不可取。
二、人才梯队建设系统模型
人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设 管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、 人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。
三、人才梯队建设步骤
图1：银行人才梯队建设图
第一步：组织诊断
从外部环境到银行内部进行全面的梳理和诊断，包括未来转型后的业务需求和趋势是什么、对人员(数量、能力)的要求和挑战是什么、现状是什么等，再做好定位，确定人才发展与培养项目开展的方向。
第二步：能力体系搭建
包括能力模型和职业路径，使能力体系符合银行未来的战略目标和文化，再从内部进行人才的识别 、测评 、发展 。
第三步：完善评价体系
一方面，进行人才盘点，通过绩效 和潜力这两个纬度形成的九宫格和人才盘点会来评价筛选人 才 ；另一方面 ，搭建发展中心，测评涉及人格、关键能力、关键知识、关键经验等纬度。
第四步：优化发展体系
根据测评结果开展针对发展项目， 优化人才发展体系。与业务部门一起，制定人才发展全面解决方案。
四、人才梯队建设重点事项
1. 银行高层领导的重视和参与
在这方面，GE 原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇说：领导人是我们最重要的产品。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人 。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内标杆银行高管，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如招商银行、平安银行在其行内举办中高层管理研修班，行长但当讲师，亲临授课。
2. 在银行各个层级各条线培养梯队人才
银行梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如招银大学的领导力培养框架，是针对全招商银行全体员工，涵盖了从支行到分行及总行。
人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。防止出现人才断层， 靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。
图2：招银大学领导力培养体系
3. 将人才规划和能力模型作为基础
银行人才规划是梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。
案例：
花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。早在上个世纪70年代，花旗银行的总裁 John Reed 就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。
90年代后，行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由“坐商”转变为“行商”，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其它银行业务停滞不前时，花旗逆市而行，反而获得突飞猛进的发展。
4. 遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目
全球最佳实践证明，主动的、有系统的人才培养和自然成 长、靠天吃饭式的人才成长模式相比，其成效存在天壤之别。在 人才成长方面，这些企业也都遵循了70/20/10法则，即70%工作 任务中成长，20%他人指导中提升，10%系统化课堂学习。
图3：70/20/10 法则
其中，在工作中学习不是靠自然发生，而是依靠一套制度作为保障，如职业发展通道制度、交流轮岗制度等。特别要提的是职业发展通道制度，它是人才成长的根本制度。当组织明确了职业发展通道后，人才就会对照各个职位序列的标准自觉学习和成长 ，即“ 不用扬鞭自奋蹄 ”。
5.多使用“人才九宫格”进行人才盘点
许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点。人才九宫格按照业绩和潜能高低，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方 式。如高业绩、高潜能人才应尽快提拔使用，低业绩、低潜能人 才应考虑转岗使用。人才九宫格体现了人才管理的分类原则。
案例：
花旗银行也使用人才九宫格工具进行人才管理。其中，花旗对潜能高中低的定义很有特色。人才有三种潜能，从高到低分别为转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。转变的潜能，即具有提升到高一层级岗位上工作的能力和意愿。成长的潜能， 即具有调动到同一层级更具复杂性的岗位上工作的能力和意愿。熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深 化经验和专业知识，在这个岗位上做下去。
图4：花旗银行人才盘点九宫格
6. 有配套机制和文化理念宣贯作为支撑
人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境 的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。
案例：
华润集团《人力资源政策指引》第四部分“人才发展”中明确规定：人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才是主要负责人的重要责任。
为了推动各级管理者培养人才，花旗银行制订了一种特别监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。
商业银行人才梯队建设任重道远，仅有制度是不够的，还需要把投资于人的银行发展理念进行宣贯，确保银行各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。
3-标杆实践：招银大学人才培养实践：“金牌”内训师锻造坊
5-标杆实践：渣打银行 Line Manager 人才梯队培养