标杆实践 | 摩根大通银行人力资源管理实践
沧桑百年，基业长青
摩根大通 业界称西摩或小摩，总部纽约，是全球盈利最佳的银行之一，6000多家分行，总资产超过2.5万亿美元，全球拥有26万多名员工，业务遍及60多个国家。2017年6月7日，2017年《财富》美国500强排行榜发布，摩根大通集团排名第21位。2018年4月22日，2017年全球最赚钱企业排行榜发布，摩根大通排名第12，2018年6月7日，《福布斯全球上市公司2000强》榜单发布，摩根大通排名第3，2018年7月19日，《财富》世界500强排行榜发布，摩根大通公司位列47位。
一、摩根大通的人资管理模式
摩根大通银行的人力资源管理模式在管理理念和方法上很好地贯彻了为业务部门服务，以业务部门为中心的原则，并在组织架构上确保基础服务、专业服务和全面服务职能的实现。
基础功能是传统人事管理的延续，也是人力资源管理的一个最基本职能，充分利用互联网和电话提供标准化服务。专业服务功能是为基础服务和全面服务提供技术支持和保障，主要由专业人士组成。
全面服务功能是人力资源管理工作的主要形式，针对不同业务部门和区域提供个性化服务，体现了人力资源部门与业务部门的合作伙伴关系。
每一项服务都不是完全独立地进行，而是要充分发挥团队精神。在实行内部成本核算的情况下，每项服务均实行收费，在银行内部进行市场化运作，这也就决定了人力资源部的服务必须是高效和有竞争力的，否则，业务部门就会将一些人力资源管理功能外包，人力资源部门和员工就会面临着生存危机。
应该说，合作伙伴关系是业务部门选择的结果，也是人力资源管理专业人员提升核心技能以适应环境变化的结果。
摩根大通强调，人力资源部作为一个服务机构所提供的服务应该是个性化的，因为所面临的服务对象需求是多元化的，人力资源部就是通过派出理解业务的多面手来满足业务部门的多元化需求，从事多面手工作的人是人力资源部派驻到业务部门的经理。
多面手本身也有高中低不同层次，作为一个工作小组，并非由一个人组成，需要发挥团队力量。
人资多面手的主要职责有：
1- 了解全行发展战略和业务部门业务发展状况；为业务部门制订符合实际的人力资源战略，这个战略包括人员配置、薪酬、培训计划等。
2- 与业务部门一起联手实施人力资源战略，人力资源专家既是人力资源专家团队成员，也是业务专家团队的成员。
多面手接受人力资源部和业务部门负责人的双重领导，任何一方对他的工作不满意，都有权力调整，这种形式使业务部门与人力资源部的合作伙伴关系得以真正建立。
二、员工能力与绩效管理：能力评估与绩效评估双轨运行
摩根大通银行对员工的管理分为两个层面，一个是 能力评估，另一个是 绩效评估。
能力评估明确不同岗位的任职应具备的能力和素质，具体是由有关专家和高层管理人员民主讨论来共同决定，形成规范文本，在年末，结合绩效评估对个人能力进行评估。
个人能力评估管理的意义在于：
1- 明确不同岗位所需要的任职条件，使人员配置更加科学，客观地分析个人能力发挥的程度
2- 在绩效评估时参考能力评估，有助于分析是否具有晋升的潜力
绩效评估是员工绩效管理的全过程，年初主管与员工共同商讨员工本年度工作目标和计划，并以文本形式将员工年度目标和计划确定下来，一年内员工的工作根据是与主管签订的计划书，年末主管对照计划书对员工业绩完成情况进行评估，并以此确定绩效工资标准。
三、建立具有延伸功能的多功能培训中心
在人才培养和人力资源开发方面，摩根大通银行一般都以业务部门的直接主管为主，由他们（本部门或地区如有人力资源部或人力资源专业人士，将一起进行）在聘用时和每个考核时间段的开始与每位员工进行面谈，确定员工的年度工作目标和计划，并据此进行考核。
考核之后，会确定每位员工的优弱点，并设计有针对性的培训课程不断提高员工的能力素质。摩根大通银行设有自己的多功能培训中心，具有延伸功能，考虑到了如何把人才培养与使用相结合。
摩根大通银行的培训中心拥有一支200多员工组成的培训者队伍，除完成新入行员工的培训、电脑人员培训和特别优秀人员的培训外，还肩负着对不同管理人员进行能力胜任模型的设计，这种管理模式拉近了人员培训与人力资源开发、配置间的距离，是解决培训与使用结合的有效途径。
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