其他
巨变时代，企业需要什么样的团队？
文章来源 | 德勤管理咨询
个人微信 | hello_SSX
在《团队：应对复杂世界的新规则》一书中，斯坦利·麦克里斯托尔将军描述了美国军队等级森严的指挥与控制结构如何阻碍了美军在伊拉克战争早期的成功。麦克里斯托尔将军在观察到基地组织如何扰乱美军并取得战斗的胜利之后，他采取了与以往截然不同的解决方案：给予训练有素的军队以极高的自主权，并成立了实时信息与操作小组来整合信息并提供给全军。
麦克里斯托尔将军并没有改变原有的军队结构。但是他创造了一种新的结构，保障了整个机构的活力和灵活性。这种全新的组织保证了军官们能够迅速地从他们的辖区转移到任务所在地，并知道在任务完成之后可以重新回到自己原本归属的组织中。
这种新型的组织模式，即“团队网络”，拥有高度的授权、强大的沟通能力、以及快速的信息流。这种模式正在横扫全球的企业和政府组织。它有以下几种基本原则：
• 授权这些团队根据企业的总体战略或业务计划自主设定团队目标并做决策，改变传统的目标和绩效管理的结构。
• 用信息和操作中心替代原来的组织壁垒，以此来共享整合的信息并确认团队活动和要达成的结果之间的关联。
• 根据任务、产品、市场或者客户的整体需求而非业务来组织团队。例如，一家医疗保健公司可以设立一个“骨科与风湿病研究所”将骨外科医生、风湿病专家和顾问聚集在一起，而不是把他们分别安置在不同的职能团队里。
• 教导并鼓励员工跨团队工作；采用类似美军中的“联络官”制度，“编程马拉松”，和开放式办公区（苹果（Apple）、克利夫兰诊所）等方法来促进合作和轮岗，增进团队之间的相互理解。
• 确保员工能够按需要在团队之间流动，就类似于好莱坞电影团队或全球性咨询公司中专家们的工作方式。然后，要确保员工们在团队项目完成之后能够回到原来的工作岗位。
• 许多企业已经与职能型的组织架构渐行渐远。在所有反馈中，只有38%的企业依旧实行职能型结构；而这个比例在大企业（>5000名员工）中，仅占24%。
• 对于高绩效企业，众多的因素正在促使组织更加灵活；这些因素包括千禧一代人数的增加，全球性团队的多样化，创新的需求，以及更加贴近客户的工作方式。这些企业在传统的组织架构基础上，同时在运作一种团队网络模式，在此模式下，人员在团队之间不断流动，而非保持静态配置。
• 今年，超过80%的受访企业正在重建组织架构或者近期刚完成了重建过程。只有7%的企业称根本没有重建的计划。这就将“岗位说明书”的概念改变成了“任务专家”或者“技术专家”。
• 转变资深领导者的角色，让他们更关注于计划、策略、视野、企业文化，以及跨团队交流。
全球的医院和医疗保健组织都在进行类似的按病人需求的组织架构重建，从而突破传统工作模式。3M、雀巢（Nestle）以及其他的以创新和服务为导向的公司都在去中心化，并采用共享服务中心和信息中心来帮助其团队保持生产力，并且与公司的整体战略相一致。通用电气、IBM等公司将他们的业务领导放在区域卓越中心，打破了领导们只在总部工作的传统。这种新型的“团队网络”组织，超越了19世纪60年代兴起的笨拙的矩阵结构概念。一个高效的团队网络明确定义每个团队的任务，有效授权，指派强有力的团队负责人，创建共享文化，并通过一系列的信息和沟通工具来帮助团队之间相互协作。
为何这种趋势如此显著，有92%的受访企业认为再造组织架构重要或非常重要？（详见图1）究其原因主要有两个。首先，将产品快速投入市场的压力，以及员工中普遍增强的被授权感正在使小型团队成为一种更加自然、更加高效的工作方式。小型团队能够更快地完成工作，更好地投入人员，并且更加贴近任务。
其次，数字化革命使团队联系更加紧密。如今，各个团队都可以方便地使用网络或移动应用来共享目标、与客户进行互动、交流产品质量和品牌问题，以及建设一种共同的企业文化。与在等级森严的金字塔型架构中上下传递信息的模式不同，现在员工们可以通过公司设置的类似于“联络官”的角色来快速地取得信息，确保了团队之间的及时沟通和相互了解。 学术研究也支持这项战略。社会学家罗伯特·邓巴证明了员工之间能够良好地了解和交流的最优人数是150人左右，这种现象被称为邓巴效应。小型的组织单元有着人际交流方面的巨大优势，因为员工彼此之间都非常了解。正如亚马逊（Amazon）总裁杰夫·贝索斯所言：“如果我看到午餐桌上有超过两个的披萨，那么这个团队一定是太庞大了”。 为了防止组织壁垒阻碍效率并提高集体思维，数字信息中心可帮助团队分享公共知识并看到各类知识之间的关系。
在伊拉克战争中，克里斯托尔将军设立信息中心来监控基地组织的看上去好像不定期的袭击，才得以帮助团队看到了规律。他的每个团队都有一个“联络官”专门负责与其他团队迅速交流必要的信息。
同样的原则也可以应用于企业。在雀巢（Nestle）公司，数字信息中心整合了全球社交网络、电视和新闻中所有关于雀巢（Nestle）食品品牌的信息，以此帮助产品部门观察各地区某品牌的成败。位于瑞士的企业总部充当交流中心和战略规划中心，分发信息到各地，并授权下去自主发展业务。
基于团队的组织本身就能促进业务的快速裂变。例如，优步（Uber）每开拓一个新城市的业务，都依赖于它的三角领导模式，该模式包括一个城市总经理，一个社区经理，和一个管理司机的运营经理。而公司的其他组织都根据各城市的独特要求而设置。
当一家公司向一个新模式转型时，服务于该公司的供应商和顾问们都必需跟着转变。某大型保健和制药公司正在彻底重组其销售团队，以提供整体解决方案来满足其保健品客户的结果导向的组织模式。某大型电脑和服务器供应商也在进行类似的转型，以满足主要客户企业的IT部门按团队而非技术设置架构的综合需求。 基于团队的运作是新型管理模式趋势的一部分。等级式的组织是按照传统的管理思维组建起来的，即：领导者们告诉员工做什么并设定目标和标准。与此相反，在新型管理模式下，目标设定自下而上，对领导者的评估是根据业绩而非管理层级，而绩效管理并不是一年一次，是持续进行。（超过三分之二的企业正在重新设计绩效管理制度。）
中层管理层正在瘦身。调查显示美国公司平均管控范围（即一个主管管理的员工人数）是9.7人，在大型企业里高达11.4人。尽管有大量的变革正在发生，目前正式的和灵活的组织架构将会继续共存。有点讽刺的是，现在仍然需要正式的结构来保障团队的有效运作。将这种洞见结合实际，快速建立、部署、解散并重组团队的能力是当今企业需具备的关键能力。职能型的组织并没有消失，它们只是在“服务中心”、“卓越中心”等团队的补充下，提供考量以及整合行政任务。为了保障这种运营模式，许多职能部门包括IT、人力资源和财务必须进行重组来近距离支持这些团队的运作。“新型组织”在实践中是怎样的？我们设想将一种管理模式通过两种不同类型的角色和管理区分开来，即行政或人员经理（代表了传统的正式组织）和任务或项目经理（代表了新型的基于团队的组织）（见图2）。
在同一个组织里管理两种不同类型的职能颇具挑战，但是一些原则表明通过转换思维来使之可行是非常必要的。公司应该从根本上就将员工视作是组织的资源而非经理们的资源。这也是为什么军队会发展出行政管控与运营管控两套并行的体系。行政管控指的是员工在完成基于团队的项目之后能够回到原岗位。相比之下，运营管控指的是确保员工顺利完成指定任务的流程。究其本质，它包括了对员工在项目期间的绩效管理。 企业对行政管控和运营管控的定义各有不同，但是基本概念是一致的。在任何组织里，该模式能够成功的关键在于员工必须有一个可以回归的“家”。如果员工担心“无家可归”，会极大地削弱团队的能力并导致员工们的逆反心理，这将阻碍团队网络的成功。
对人力资源而言，这些组织架构设计方面的变革意义深远。例如，岗位头衔和岗位描述变得愈加灵活和宽泛，给员工预留空间在不同团队中得到锻炼。企业从高度职能型和等级化的模式切换到基于项目的组织，人力资源的组织架构也需要改变，体现行政管控和运营管控的概念。在基于项目的组织中，员工将持续地嵌入到团队和形成团队的生态系统之中。
在基于高度授权团队的组织模式下，绩效管理也同样独具特色。传统意义上管理者们很少会收集他人的意见来衡量一个员工，这种考核方式并不适用于团队导向的工作模式。在团队导向的模式下，团队中所有成员都要参与绩效评估，大家最为关心的问题是：“我们团队是否还会想要和这个人再次合作？”而不是：“你是否能够取悦你的上司？”。在这样的环境里，员工的敬业度也能得到提升，这是因为员工们能感受到自己与团队的联系比与所在组织的联系更加紧密。
思科（Cisco）作为全球最成功，历史最悠久的科技公司之一，将基于团队的组织模式视作其战略的基础。思科（Cisco）执行董事及前首席执行官约翰·钱伯斯认为，进入市场的速度和时间是公司成功的关键所在。他说：“我们不是在和竞争对手进行竞争，而是在与市场的变化竞争。产品的更新换代过去需要5到7年，而现在仅仅1到2年。
为了应对持续的变革和公司面临的残酷竞争，思科（Cisco）设立了一个新的人才机构——领导力与团队情报机构。该机构服务于思科（Cisco）的全球团队及其领导者，重点关注领导力和团队发展、团队领导者甄选、绩效管理等方面。该机构的负责人，资深副总裁阿什利古道尔正在对思科（Cisco）人才实践和技术进行重新设计，重点关注优化团队绩效、团队领导、继任管理以及人才在团队之间的流动。他计划采用实时绩效对话、持续进行的调查，以及文本分析等方法来监控和检测团队绩效。这样做的目的在于积累关于最好的团队是如何在一起工作并取得成果的信息，并将这些洞见应用到公司的员工的敬业度、优势和授权中去。
公司着手点
• 设立实时信息网络：一个成功的网络能够整合关于客户或者产品的不同信息，从而为团队成员提供实时的整体数据。想想看现今人们是如何使用设计思维来寻找和发现信息的。
• 消除组织层级：负责修正或服务企业其他团队的部门应该转变为共享服务小组。审视中层管理者的角色及其岗位存在的必要性。
• 重新考虑公司的奖励机制和目标：根据团队表现和团队领导力来优化绩效管理。要摒弃只关注个人表现和只根据员工的职位进行奖惩的方法。要根据项目的结果，成员间的合作和互助来奖励员工。
• 采用基于团队的新工具：提供工具和评估体系来鼓励员工在团队之间流动、与其他团队合作并分享信息。考虑实行组织网络分析方法。
• 让团队设定自己的目标：团队应该对最终结果负责，但是要让他们自己决定如何执行、社交以及在团队中沟通这些目标。
• 高层领导来沟通共同愿景和价值观：鼓励资深领导者重点关注战略、愿景和发展方向，并且教会他们如何通过授权团队取得成果。