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2015-11-18
慎思行
慎思行
文章来源 | 慎思君，Michael from Firmsconsulting麦肯锡一直以”Up or out”的晋升制度令人尊重，虽然大部分咨询公司都不是这样，但是这样的制度仍然给大众树立起了咨询行业高度重视人才发展的形象。现今还有多少人可以说“我加入咨询公司是希望未来可以成为合伙人？”我的观察是现在已经少了很多，但是大家都非常明确一点就是“我想通过咨询行业锻造我的能力。”在每个优秀顾问的成长过程中，有很多因素是至关重要的：分析能力、沟通表达能力、团队合作能力、领导力等等不一而足。随着时间的推移，如何确保自己的自身能力与日益增大的责任相匹配？如何能够深入理解并代表自己的公司？如果仅仅是不停地埋头处理数据、撰写报告，你的能力难以飞速地成长，很快便会遇到瓶颈。在发展过程中，有一个角色至关重要，这个角色就是顾问在咨询公司的“导师”（Mentor）。导师制度是咨询公司特有的一种制度，但是我今天在这篇文章所说的内容，却不仅仅适用于咨询行业。即便在企业内部，虽然没有明确的类似制度，但是在员工之间仍然会形成这种联系。资深的员工帮助年轻的员工更深入的理解企业以及文化，并帮助他们发展，特别是在现在人才竞争激烈的今天，这种关系不仅是帮助年轻的雇员发展，这也是培养他们对雇主的忠诚度、降低流失率的办法。由于我来自于咨询行业，并且咨询行业也是该制度的资深践行者，因此请允许我以咨询行业为例来陈述我的观点，希望对其他行业的伙伴们也能有所启迪。我们有很多机会和年轻的顾问们沟通，他们时常感到自己从导师制中受益非常有限，反映自己所在公司的“导师制”形同虚设。公司为大多数人指派的“导师”只是在年中/年终与自己的mentee一起共进晚餐而已，而并没有为mentee的职业技能添砖加瓦，更谈不上为mentee的职业发展提供真正有价值的信息。无论是现在还是以前，大家要明白公司指派的“导师”很可能会在一个顾问的职业生涯过程中变成一个过客，然而这并不能减少真正的职业生涯导师的重要性。正如Walter White（绝命毒师的男主角）对Jesse Pinkman（绝命毒师中的男二号）所做的那样，一个负责任的导师可以帮助徒弟迅速提升技能、发展心智，让其在职业发展过程中更上层楼。咨询行业也不例外，每个在咨询行业获得成功的顾问都不可避免地需要一位愿意尽力帮助其成长、为其提供指导和箴言的良师益友，这也是我们这篇文章中“导师”一词的含义所在。我是导师制的获益者，因此我也是导师制的践行者，虽然现在我已经不在任何一家咨询公司任职，但是我仍然定期抽出时间与以前的Mentee一起吃饭，他们会与我分享工作的问题和职业发展的问题，我也会尽我所能提供帮助与解答。有些人是天生的领导者，有些人则不是。导师意味着commitment，他必须要有足够的commitment去发展你，这一点你其实根本无从察觉，除非咨询公司的每位资深顾问或者领导者都是这样，否则就没有办法保证你一定能够从导师制中受益。正式的导师由公司的指派，也就是说从性质上来说这变成了一项工作任务，我们定期一起吃饭，一起探讨公司的愿景，他会回答你的问题，但是能够对你产生多大的价值取决于两个维度：他的“能力”（你所思考的问题他是否经历过，是否琢磨过，是否找到了解决路径）和他的“Commitment"（帮助你发展的意愿是否强烈），而后者是尤为重要的因素。作为职业开始的第一年，我参与过很多类型的项目，也有机会与不同的项目经理合作过，在项目上我们一起解决问题、讨论方案，虽然我有了自己被指派的导师，但是仍然非常享受与不同的人交流并产生观点碰撞。当时我有幸碰到这样一位导师，当时他是项目经理，现在已经升为合伙人。我们仅合作过2个项目，换句话说，在大多数情况下，他并不是我的直接上司，我们也没有公司所指派的导师关系。然而，在我刚刚进入咨询行业，不仅尚未掌握咨询的方法论，甚至对“咨询”的概念几乎一窍不通时，在具体项目上的指导细致入微，常常交流至深夜，而在项目过后的很多偶然场合上的交流中，他都愿意抽出时间教导我，告诉我面对不同任务时的解决方案，传输他对于咨询的理解并告诉我一个专业的咨询顾问应有的价值观。这样的例子不胜枚举，不仅涉及价值观，也涉及工作方法甚至是人生理念，所以我也将他看成我的导师，这是一种非正式建立的导师关系，让我受益良多。我并不想误导大家，也不是说公司指派给我的导师不好或者没有commitment，而是这种非正式的情境下建立的关系才更能体现出领导者的commitment，一旦你有幸遇到，一定要好好把握。在很多个方面，我的导师都影响了我。我完全可以想象，如果在我的顾问生涯中没有这样的一个导师存在，没有他为我指点迷津，我的职业生涯将会走多少弯路，甚至会犯下不少严重的错误。上个月我因为原因，拜访了一位好友，他曾经就职于一家全球知名的精品管理咨询公司，现在在一家全球知名的商学院攻读MBA学位，明年即将毕业。我询问他对于未来职业的选择，他仅仅是说到如果继续做咨询，他必将回到原来的公司继续任职。他是一位成绩斐然的顾问，在中东、东南亚地区都曾花费了很多时间帮助客户解决问题，而这家公司也并没有MBA Sponsorship的传统，此时他的坚决让我判断他甚至都不会花时间去申请其他更加知名和规模更大的管理咨询公司。我询问缘由，他只是说到原来的老板教了他非常多，并且因为公司规模较小，作为特定领域也是极富洞见的领导者，他直接从老板身的言传身教中学习到了很多优秀的品质，因此他仍然愿意继续在这家公司延续顾问的生涯。这就是导师制的良性循环，我们发展他人，他人为此贡献。窥斑见豹，我身边的同事和我自身的经历意味着，对于每一个想要在咨询行业成功的顾问来说，找到并且维持一段良好且颇有裨益的导师关系是非常重要的。那么，你要如何选择一位良师呢？我与很多同样从事咨询行业的朋友或同事沟通的过程中，发现一个现象，当大家在讨论自己选择导师的标准时，大家都会说，“我想要找到那个十年之后我想要成为的人”。然而，当大家开始讨论自己想要选择谁来做自己的导师时，就出现了两种意见，其中大多数人持有一种想法：去要找自己所在公司中，至少是自己所在办公室中，最为德高望重、资历最深的那一位或几位合伙人。而其他少数人的意见则是，应该去寻找那些能力已被认可，但仍在事业生涯上升期的项目经理、初级或中级合伙人。这种现象不禁引发了我的思考：向公司内地位最高的合伙人求教，或者尝试建立导师的关系，到底是不是最好的选择？我想用一个例子来说明我的观点，前段时间我看到了一篇有关于微软Windows部门的商业评论。在该文中，作者赞扬了比尔盖茨创立微软之初这家公司所展现出的创新能力和承担风险的勇气，然而该商业评论花了更大的篇幅指责说微软的Windows部门做为行业的领导者，在市场竞争和抢占市场份额方面采取了非常激进的策略。该文章指控微软是一家（尽管不一定完全真实）使用各种手段控制市场份额、绑住用户的公司，并且号召广大软件工程师不要把自己的简历和未来交给微软，因为：“假想你在这家只知道用尽一切手段攫取并绑住消费者的公司工作五年，你将会学会怎样的商业思维和技能？”该文的隐藏信息似乎是：在微软的初创期，这家公司抱有创新意识和开拓精神，这正是一家技术公司最应该具备的品质，因而也使之成为了最能够吸引优秀技术人才的地方——在这里，他们可以学到一名优秀的软件工程师所应当具备的品质。然而，随着这家公司越发成功并最终成为了软件市场上的巨无霸的时候，它的企业精神开始变得保守，行为也变得迟缓，以守成为主，缺乏诸如谷歌、苹果所展现出的创新能力。因而，这家公司对于技术人才的吸引也越来越低，因为他们在这里能学到的已经不是创新和开拓，而是保守和傲慢。这个原则在一般职业人士寻找自己的导师时同样适用，我无意评价那些在公司已经身居高位的人，而只是想客观的说明一个事实，——当一个人处于公司的最高层的时候，他往往处于一种“防御模式”而不是“开拓模式”。他的关注点更多在于保护和巩固自己现有的地位，而不是努力去获得更多的成功，这是人之常情。这意味着，他当年在前进过程中所具备的态度、特性和行为模式已经渐渐消磨。你可以想象，当一个人有一天成为公司里的最高层，他每天想的可能都是如何保持住现在的位置。因而就不难想象，当你与他工作时，当你模仿、思考并内化他的行为模式的时候，你将会学到怎样的品质？正如进入微软的软件工程师可能学不到最好的创新能力一样，同理，你从你所在的公司里最资深的人的身上也不一定能学到你想要学到的东西，因为他们已经收获了成功，原来的那些可贵品质，现如今可能也所剩不多了。但是这也可以理解，一般人都会在自己二十多岁至三十多岁的时候非常拼命，到了后面获得了成功之后，就不一定会那么拼了。当我们在公司中寻找导师的时候，往往会受到光环效应的影响——我们会想求教于那些拥有最多客户、头衔最多或者职位最高的人。但实际上，对于咨询公司而言，那些正处上升期、并且努力开拓的董事经理、合伙人才是真正值得效仿的对象。这也就意味着，那些在公司中处于次级位置的人才是最佳的导师对象，因为他们还有前进的目标和充足的动力，他们在日常行为中会表现出那些你真正需要学习的品质。今天我在火车上写完了这篇文章，希望对大家有所裨益。当然作为一己之言，大家如果有任何的建议、问题与想法都欢迎给慎思行留言或者留下评论，我会一一回复。