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2016-03-15
慎思行
慎思行
文章来源 | Max Harden, Director of Strategic Planning 大中华区战略总监，Nike（慎思行基于首席战略官峰会的分享采编）个人微信 | hello_SSX
耐克是一个家喻户晓的企业，而今天我想分享的内容包括耐克的战略框架以及我们是如何成功打造一个以消费者为中心的公司。在此之前，我想首先和大家谈谈耐克的价值观及使命，因为我们今天做的每一件事，无论是战略还是产品，都是由这个一以贯之的使命和品牌所塑造的。
耐克在2015财年的收入达到了310亿美元。但我们依旧认为自己是一家迅速成长中的企业。我们渴望增长，并将其纳入我们的议事日程，而这直接影响了我们的战略：怎么进入市场、进入什么市场、什么时候进入该市场等等。总的来说，增长是我们战略的重要支柱。我们在之前举办了投资者日并宣布了新的增长目标——在2020年达到500亿美元。在这500亿中，很大一部分将会出自中国。我们有信心达到这个目标，因为我们的产品、地理覆盖以及消费者们的基础都很好。这是一个富有活力的组合，如今我们仍然能够看到许多潜在的增长点。而今天我们讨论的重点就在于，耐克在中国是怎样做的？
耐克的业务覆盖六大洲，每个大洲都有不同的战略方向。但今天，请各位将目光转向大中华区，这是我们的业务从零开始的地方，也是我现在奋斗的地方。事实上，仅仅两年前，我们在这里的分公司还没有达到财务目标，而如今则取得了巨大的成功。所以对于公司来说，过去两年是一段非常好的成长旅程。 我们在1980年进入中国市场，签下了第一笔生产合同。有趣的是，我们用了25年才达到10亿美元的收入，而达到20亿美元则只用去了5年，达到30亿美元则只用了3年，并达到了进入中国时设定的第一个里程碑。现如今，耐克还在继续引领中国市场。我们对于中国市场充满期待，而想要在这里成功就必须知道如何吸引客户的注意力，同时增加他们对品牌的忠诚度。
我们是客户最喜欢的运动品牌，每一季度我们都会和苹果公司竞争“最酷品牌”，当然这和他们当季有没有发布新手机或者手表密切相关（笑）---这体现了我们对于消费者的关注以及随之而来的消费者对于耐克的信任。耐克的使命是将创新和灵感带给世界上的每个运动员。这里的运动员并不仅仅是在体育赛事上摘金夺银的运动健将，正如耐克的联合创始人之一比尔·鲍尔曼曾经说的：“只要你有躯体，你就是运动员”。这就是我们一直想要达到的---不断尝试为客户提供具有创新性的产品，让顾客在任何运动中都能表现得更好。
为了能够达到我们制定的未来5-10年的增长目标，我们在保持品牌领先和理解用户方面有三个关键的支柱：耐克扎根在运动领域，与全球数千位运动员、体育赛事和协会建立合作关系，我们将创新带给全球最优秀的运动员，让他们发挥得更加出色。此外，我们绝不仅仅服务于特定国家和地区的运动员，而是要将可靠的产品带到全球每一个角落。所以我们要做好本土化，为当地的运动员提供最佳创新产品，以此带动当地顾客的热情。在中国，我们有刘翔、李娜、苏秉杰，还有中国国足队守门员王大雷，这些运动员就是耐克在大中华区的门面担当，这些运动员帮助我们塑造值得信赖的形象，并打造根植于中国本土的运动事业。
我们通过合理的品类划分将消费者与耐克联系在一起。2009年的时候，耐克的所有产品被分为为服饰、鞋类和运动器材三大类。后来我们决定以消费者为中心，这时候公司架构就不能单纯按照产品类型划分，而要将顾客纳入其中。所以我们后来按照用户行为进行分类，因而就产生了跑步、篮球、训练、足球的划分方式。我们在全球市场都推动了这种改变，因为也改变了公司的投资方式及进入市场的战略，我们认为这极有可能成为下一个增长浪潮的助力关键。两年前，耐克中国做了一个艰难的决定：我们告诉公司的最高管理层，我们不会将旗下所有产品都引入中国。原因在于这样的策略不够聚焦也不符合国情，我们决定着重推动其他的品类，并把不必要的品类去除，我们把这些产品从传统渠道拿走以节约成本，然后通过数字渠道服务这些新兴消费者。总而言之，我们对待消费者的眼光是不断变化的：五年前，中国没有很多优秀的跑步运动员，没有足够的大型训练场；篮球虽然一直很强势，但是现在的篮球竞技水平和技巧也有了长足进步。当下，正有大批核心顾客渐渐浮出水面，所以对品类的关注已经成为增长的重要驱动力。
耐克一直努力通过不同的方法来获取消费者洞察，来理解客户的深层想法。这让我们能够为顾客创造创新性的、必需的产品。然后，我们给客户带来与众不同的体验，使用耐克产品的经历会让顾客明白产品本身的价值和他们自身的潜力。最后，我们通过线上线下结合的营销方式给大家带来最为与众不同的购物体验。
这就是耐克进入市场并塑造领先品牌的三大支柱。我们相信每一个战略都需要本土化，我们也知道中国市场正在以飞快的速度变化着。我们也一直在这样提醒着我们的合作方：中国发生的改变巨大，企业必须要变得更加敏感。因为机会一旦流失就可能再也不会回来。这也就是为什么我们需要与本土的合作伙伴建立紧密的联系---运动产业瞬息万变，我们需要时刻做好准备。而且，我们不仅要准备好抓住机会进入市场，还要准备好为客户提供令其满意的服务。
人们对于运动的态度正在发生很大的改变。理由也很简单：政府大力支持，民众自然跟上。目前政府正在围绕体育产业制定许多政策，习主席甚至亲自将其提上国家日程，这毫无疑问会成为市场增长的驱动力。国家开始大力改革中小学生体育课程，而足球则是重中之重。就在去年，上海马拉松赛主办方在几天内收到了4万人的注册报名，这已经足够说明问题了。此外，姚明也正在通过他的基金会努力促进体育产业法律法规的确立。从耐克的角度来看，反腐倡廉、发展绿色能源，这些举措都将重塑中国的文化，与此同时体育产业也将从中受益。 我们通过和很多80后父母交流，发现他们的价值观和对子女人生道路的规划在不断改变。这群80后父母正在努力为他们的孩子提供一种更加平衡的生活方式，而体育是他们脑海中孩子释放压力的重要途径，这将对整个社会产生极大的影响。越来越多的父母希望让孩子尽早接触各类运动体育，甚至包括竞技体育。父母让孩子参与运动也不再是期待他们成为奥林匹克运动员，而是让他们享受运动的快乐。我可以分享一些有趣的数据，来证明人们对于体育的热情在不断增长：从2009年到2014年，北京马拉松的报名人数增长了600%，甚至在那些PM2.5爆表的日子里也没有人退出。主办方曾担心会有许多参赛者缺席，但事实是，就算有一些人带着口罩，也来参加并完成了比赛。
再比如，耐克开展了很多活动，建了很多培训中心。为了吸引消费者，我们曾经需要分发很多乘车券或者地铁券来吸引大众来参加运动，现在我们却完全不需要这样做。越来越多的老百姓开始拥有自己喜爱的运动，而对运动的热情还远为达到饱和。这使得我们对未来充满期待。2014年，美国一共举办了3400多场长跑活动，大概有300万人参与并完成了长跑。而在中国，去年只有53次类似的活动。所以尽管体育事业在中国高速增长，但是还有很大的增长空间。 上述这些事实基本可以概括中国人民对体育态度的转变。这意味着，我们正面临着一场因体育文化改变而带来的的完美机遇，这也是我们对中国体育事业前景乐观的基本原因。
耐克是如何在中国打造以消费者为中心的公司的？尽管达成这一目的的举措中有一部分来源于我们的全球战略，但我们无一例外地都基于中国的国情对其进行了调整。此外，相比于在其他国家和地区，我们在中国的动作更快、幅度也更大。当然，这也给我们带来了挑战。 很重要的一点是，对于运动品牌来说还有很大的增长空间，用我们行业里的行话来说就是“跑道还很长”。现在我们依旧能够看到一些大城市中所蕴含的巨大机遇，因而我们将会大力发展我们在这些城市中的业务，取得并确保统治地位，但这并不意味着我们将会忽略其他市场。 我们今天就以上海为例，来看看耐克是如何进入市场的。对于耐克来说，很关键的一个问题就是确定如何与消费者进行接触。就目前来说，我们与客户之间有四个关键接触点，第一，我们建立了本土化的耐克官网；第二，我们将耐克官网与线下实体店打通。与国外不同，在中国，我们的经销商往往是单一品牌的（一个门店中只销售一个品牌的产品），这使得我们的品牌形象更加高端，也使我们能够更好地与客户进行接触。而线下实体店分为三种：耐克直营店、耐克品牌加盟店（占耐克80%的业务）以及耐克工厂店。正是这个生态系统使得我们与客户之间的联系更加紧密、接触更加密切。然而仅仅有联系和接触是不够的，要以消费者为中心，就要明白其内心的需求到底是什么。在此，上海消费者又是一个很好的例子，因为这里的消费者很有眼光、身边的信息也很多，因而其对于产品和服务的期待也就在飞速上升。整体来说，他们希望看到能够预见自己需求并在合适的时机为他们提供其心目中的理想产品的品牌。在了解了消费者的需求之后，就可以决定进入市场的战略了。对于耐克来说，有三件事情是格外重要的：优质、个性化、无缝连接的体验。所以当我们思考如何与客户接触的时候，我们就需要设计出一种点对点的接触模式，这种模式必须是个性化的、必须是优质的、必须是无缝对接的。只有这样，消费者才能够忠于我们的品牌。
在这之后，我们就需要确定我们的经销模式了。在上海这样的城市开展业务，我们首先要弄明白几个问题：他们住在哪里？在哪里消费？在哪里娱乐？在哪里参与体育活动？这些问题的答案将会直接指导我们的经销模式。在1980年，我们刚进入中国的时候，经销模式非常随意。我们并没有告诉经销商应当在哪里通过何种方式开店，而只是让他们开店、再开店就好了。毕竟中国市场很大，而我们则刚刚进入市场，一心想要创造知名度。到后来，大概是几年前，我们遇到了瓶颈。这很大程度上是因为我们的门店在地域分布上很不合理，有些地方有很多门店但却没有足够的消费者。此外，我们对于产品的分类和摆放也不合理，网球拍的附近可能就是篮球鞋，这使得消费者不能理解我们的品牌，也不知道他们买到的产品到底是怎样的。我们因此将很大力气花在了重新整合产品分类，并且确保与客户的每一个接触点都有明确的消费者定位上。这就是我们之前的两年在努力做的事情，并成功地打破了瓶颈。换句话说，过去我们卖的仅仅是产品，而如今我们卖的是运动概念。 对于耐克而言，细分化和差异化极其重要，因为我们不可能为所有的消费者提供同一种体验---如果是这样，我们将会无法增长。我们只有更加注重客户的个性化，并将他们按照产品、服务和消费环境进行分类才行，这就是我们进行差异化的方法。我想说的最后一点是，我们不可能凭一己之力运营所有店面。我们最佳的解决方式是，将我们在耐克自有门店的经验分享给那些有能力的合作伙伴，从而帮助他们发展。 总结来说，未来潜力无限。作为一个跨国企业，我们认为公司有能力将零售运营方面的大量成功经验带到中国。这些经验在过去的实践中屡试不爽，这也就是为什么我们公开宣称希望在未来四到五年的时间里使我们的业务量翻倍。尽管这看上去有点难度，但只要有合适的战略，Just Do It!▲
联系慎思行：communication@shensixing.com
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