窦桂梅：学校的真正危机，来自内部管理
学校的真正危机，来自内部管理
作者｜窦桂梅
三年前的一个深夜，我偶然看到央视播放的电影《地球四季》，电影中的马群、羊群、牛群在四季更迭中，不断适应环境变化，竟在猛兽环伺下，生生不息，万年奔驰于草原……
感叹动物神奇之余，职业习惯让我想起了学校管理。我辈虽处于最小、最基层的社会单位，可作为奠基儿童未来的教育者，如果一味“高枕无忧”或任凭风吹雨打，那么必将令世界不安。这些感悟让我对“居安思危”有了更深度的思考。
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“居安思危”出自《左传·襄公·襄公十一年》的“居安思危，思则有备，备则无患”。自古以来，居安思危和忧患意识都是中华民族很重要的人生智慧，更是一个管理者重要的内在素养。在电影中有这样的细节：领头羊会边吃草，边向四周张望。它既要考虑自己的生命安全，更要考虑它带领团队的安全；它既要飞奔得快，还得吃得饱……在学校里，校长就是领头羊，我做校长，就如曾子所言“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”。
没有危机感就是最大的危机。学校的真正危机，往往不是来自外部环境，也不是来自强大的竞争对手，而是来自内部管理者。我们的管理者应该如何以变应变？
管理专家彭剑锋有个比喻—“铁人三项”：使命、责任与能力。我把这“铁人三项”迁移到学校来看，使命就是对自己所从事的事业有着清晰的方向感和与时代呼应的历史定位，是学校从优秀走向卓越的不竭动力源泉；责任是源于使命驱动并充满激情的行动担当；能力则是使命和责任得以完成的基石。
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一、
源于使命的不竭力量
没有使命感的人，往往局限于“铁路警察”似的死守“一亩三分地”，还有可能会居功自傲，缺乏全局观和未来观。有使命感的人则着眼于未来要解决的问题、危机和新的目标。
2020年暑假，在完成中国教育电视台抗疫“电视直播课”后，学校开展了系列“闭门反思会”，其中有一项就是动员大家要趁热打铁进行“专业录播”的迭代升级，提前录制下学期的三个单元课程。
在这个过程中有部分管理者有畏难情绪，也有人想休息调养，甚至有人希望把目标往下压低一些。但核心管理者认为，这个时候如果降低要求，不愿持续奋斗，那么一旦下一个学期不能按时开学，或半路居家线上学习，学校就会没有“备粮”，就会出现疫情前期仓促上阵的状况。只有一贯把使命扛在肩头，习惯了这种使命驱动的自觉责任，才能将什么难题都当作是对能力的“磨砺”。
最终，清华附小管理者们达成共识，进行了暑假的“深挖洞穴、广积粮草、锤炼队伍……”老师们最终超额完成任务，开学后还利用“十一”假期继续对德智体美劳全学科进行了精品课程录制。
我发现，使命一旦注入，就会排除和消解“小我”或“叽叽歪歪”。也就是说，一个人如果价值观的井挖太浅了，就爱发牢骚，就总充满负能量，总觉得自己委屈。委屈多了，就不能做到能屈能伸，于是就会有自己成长的天花板。当所有人都在谈别人的问题，不谈自己的问题时，学校组织就成了负能量场。
我们要实现学校使命，就要不断涵养正能量场，给大家以正向心理预期，牵引大家能够朝着共同的目标去努力，而不是与组织的目标相背而行。
二、
履行责任的行动力
如果说使命是一种持久的激情信念，那么责任感就让组织具有理性的力量。如果说责任是静态的管理内容，那么“责任感”就是对付出责任的感受。所以，清华附小强调责任担当，更关注责任担当“感受”的深浅高低。
某种意义上说，责任胜于能力。对于学校来讲，学校由一群心怀责任感、具有责任担当的人组成，责任就成为这个组织的生命线；对于个人来讲，一个人具有了强烈的责任感，责任就成为其个人职业生涯的通行证。如果学校的员工都有对学校的责任心，那么这个学校就不易被社会嫌弃抛弃。
在清华附小，每一个人都会说“选择了清华，就选择了一生的责任”。那么如何具象理解责任，并赋予个人责任体验的“感受”？即如何将责任也落实在具体的、每日与教师或学生“朝夕相处”的言行当中？
我们进行了学校管理者、班主任、任课教师“岗位责任说明书”的优化与迭代。有了这份说明书，就有了将道理糅在职责中、将感情融在行为中的“图景”。管理者一方面清晰自己的责任边界，“按图索骥”，一方面创造属于自己责任感的“风景蓝图”。对清华附小校级管理者而言，“责任感”可分为三个维度，一是定责，二是“行责”，三是“追责”。
那么，责任感随之而来的就是赋予管理者权力感。在信任与承诺中，学校给管理者充分而有效的授权，管理者珍视并用好组织所授予的职权，不专权，不滥用组织权力。同时建立履责动力机制，管理者一旦为组织完成绩效，为组织做出贡献，组织要给予其相应的回报与激励，让其拥有任务完成的喜悦感。
如果管理者履责能力达到或超越岗位履责标准，那么组织就可将培养与选拔挂钩，让其拥有被提任的成就感。
只要有责任感，在任何地方都会有机会，职业生涯就会有前景。从这个角度讲，责任大于能力，责任成就卓越。责任感高于一切，就重塑了现代责任治理体系。
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三、
当能力安放在“使命和责任”里
如果说责任是价值创造的前提，那么能力就是责任担当的基石。卓越的学校是由一批志同道合，具有职业精神和专业能力的人组成。在需要不断进取的新时代，学校管理者应具有什么样的能力？根据这些年的管理经验，我分享以下几个心得：
愿景影响
在数字化与智能化时代，学校要以内在的确定性来应对外部的不确定性。而内在确定性来自初心，来自使命愿景，来自对立德树人的担当。
在走向“十四五”过程中，清华附小要重塑愿景影响力，以共同的愿景修筑驶向未来的航标，这样才不至于在迷茫时期迷失方向，才能在混沌时期找到发展之路。
善于洞察
这是把熟悉的、熟视无睹的事物，变成陌生化的、新发现的事物的能力，这就要求我们能够敏锐地洞察到教育机遇、发展机会。
尤其是在转型时期，管理者对社会机会和机遇的敏锐感知、对学生需求的洞察、对行业发展趋势的洞见，是一个管理者尤为重要的能力，也是核心能力。
敢于决断
这是一个管理者责任感的体现，管理者在关键时刻要敢于决断，勇于拍板。
学校发展到一定时期，外部环境变化太快，管理者如果不能抓住机遇，提高决策能力，机会就会稍纵即逝。我在培养青年干部时特别看重这一点，如果一个人在年轻时就很保守，瞻前顾后，小心谨慎，是不太可能成为一个优秀管理者的。
跨界融合
小学是基础教育，管理者必须跨越学科边界、学校边界去思考各部门的协同。正如清华附小教职工都烂熟于心的那句话：对己不做漏气发动机，对人不怕被踩到脚，部门之间要拧麻花。
管理者要深知，能量是互相交换的，学校的教育链、价值链之间也是相互交叉与交融的，学校的物流、人才流、信息流，都应融为一体。
来源｜光明教育、守望新教育。
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