为组织插上“数据的翅膀”：打造数据驱动的持续进化型组织
当今时代，数字化已经渗透到了企业运行的方方面面。然而，在组织管理领域，数据的价值尚未得到充分挖掘，企业管理者在衡量组织运转的健康度时，往往仍高度依赖主观感受和经验判断。
随着近年来企业经营管理的“线上化”程度持续提升，组织运行数据的可得性大大提高。员工日常工作中使用各类线上工具时产生的大量数据留痕，使基于客观数据进行组织管理成为可能。
那么，企业管理者应当如何使用数据来管理组织，并驱动组织的持续进化？需要什么样的数字化组织管理工具，又应当如何“善用”这些工具？我们希望通过这篇文章，帮助管理者深入挖掘组织管理中数据能够发挥的价值，为组织的持续进化插上“数据的翅膀”。
01
为何需要打造数据驱动的持续进化型组织
企业在制定战略时往往“先行先试”，随着市场变化不断探索迭代。但组织的设计和运行逻辑却通常是“经验导向，事后调整”，因而战略制定与组织适配之间，往往存在着一定的时间差。
如何让组织调整的节奏与战略迭代的节奏“合拍”，是许多企业都面对的挑战。一方面，过于频繁的组织调整不利于企业内不同的部门、团队之间建立起稳定高效的协作模式；另一方面，如果待到组织模式对业务发展形成阻碍时才进行变革，企业往往会错失发展机遇。
如果能够利用数据对组织的健康度进行实时衡量，识别出组织调整优化的最佳时机，以数据驱动组织的持续进化，则将大幅提升组织对于战略的承接能力，使得企业在高度不确定的市场环境下，能够在战略的调整和落地上全面领先于竞争对手。
02
打造持续进化型组织，管理者需要如何
发挥数据及数字化工具的价值
如何发挥组织中数据的价值
我们认为，在利用数据衡量组织的健康度时，需要综合评估组织的“宏观”及“微观”状态，并重点关注组织的四大核心特征，即组织是否做到了纵向的上下对齐（Alignment），横向的协同高效（Collaboration & Efficiency），组织内的员工是否保持着较强的向心力（Engagement），以及组织产出是否富有成效（Productivity）。
其中，上下对齐（Alignment）说明组织的纵向各个层级能够就目标达成一致，并匹配相应的资源；协同高效（Collaboration & Efficiency）说明横向的各个部门之间能够形成充分协同与互补，有效将组织资源投入转化为业务结果；强向心力（Engagement）说明员工对组织目标高度认可，展现出较高的自我驱动力；富有成效（Productivity）则从结果的角度进一步验证组织是否能够高效地达成业务目标。
实际上，以往企业管理者在衡量组织健康度时，多采用问卷调研与经验判断相结合的方式。这种方式往往高度依赖员工与管理者的主观感受。随着近年来企业经营管理的“线上化”程度持续提升，借助数据对组织在上述四个维度上的状态进行更为客观的分析判断已成为可能。例如：
组织是否上下对齐（Alignment）可以通过比较组织在各项目标上的时间资源分配是否与组织管理者和目标制定者的预期一致来进行判断；
组织是否协同高效（Collaboration & Efficiency）可以通过分析组织为实现特定目标所投入的总体时间资源，以及不同协作部门各自投入的时间资源来进行判断；
组织内的团队是否具有强向心力（Engagement）可以通过分析团队员工在日常线上会话、群聊、文档协作过程中是否表现出足够的正反馈行为（例如相互“点赞”）来进行判断；
组织生产力（Productivity）则可以通过组织的目标是否能够被按时、按质、高效地达成来进行判断。
健康的组织需要同时具备上下对齐、协同高效、员工向心力强、组织生产力高这四项特征。对组织运行数据的分析可以帮助管理者及时了解组织的健康度，使组织在数据驱动下持续迭代。
管理者需要什么样的数字化工具
随着智能手机和手表的普及，我们已经习惯在各类“健康”App中查看近期的心率、睡眠、运动数据。与年度体检相比，这些健康管理工具提供了轻量、易用的健康管理服务，提醒我们面对潜在的健康风险时，及时作出改变。
未来的数字化组织管理工具也应当成为企业管理者手腕上佩戴的“健康监测仪”，帮助管理者及时发现组织问题、指导组织进化，确保组织和战略持续匹配。为实现这一目标，我们认为，理想的数字化组织管理工具需要具备以下几个核心特征：
全景覆盖：数字化组织管理工具要能够对组织运行情况进行提炼概括，通过简洁易读的“仪表盘”让管理者轻松了解组织运行的整体状况；同时还能帮助管理者深挖细节信息，如查看组织关键指标的历史趋势并进行跨团队比较，从而研判组织痛点背后的根因；
时效性强：数字化组织管理工具所采集的数据应主要来自员工工作中产生的实时数据（如：员工使用办公软件的时间、待办事项的完成进度等），以确保数据洞察的时效性；
智能便利：对管理者而言，数字化组织管理工具应能够根据实时诊断结果，推送智能提醒并推荐相应解决方案；此外，组织分析所需要的数据应尽可能多地来源于工作中产生的自然数据留痕，避免因收集数据而额外增添员工负担，确保工具能够在组织内顺利部署。
03
管理者如何借力数字化工具打造
持续进化型组织：场景示例
场景一：组织优化，聚焦上下对齐、协同高效
在使用数字化组织管理工具之前，企业管理者往往通过“管目标”和“管结果”两大抓手进行组织管理，但对达成目标所投入的组织资源“成本”则缺乏可量化追踪的手段。管理者虽可通过经营例会、年度总结等方式定期审视组织的投入产出，但这些方式更适用于“事后复盘”，而难以提升组织在“事前、事中”运行的信息透明度，以便管理者对组织及时作出必要调整。数字化组织管理工具使得实时衡量为达成目标所投入的组织资源成为可能，进而帮助管理者在组织运行过程中实时纠偏。
衡量组织资源投入的核心在于串联起员工的时间、目标和活动，理清三者之间的关联关系。具体而言，组织中的每个员工都承担工作目标，为达成目标需要开展一系列的活动，并在每个活动上投入一定的时间。因此，数字化组织管理工具的一种重要应用场景，是通过自动记录员工在不同活动上投入的时间，形成组织时间资源投入的“全景热力图”。
有了这张“全景热力图”，管理者便可从多个视角对组织的时间资源投入情况进行分析，及时了解组织状态，从不同维度上评估组织能力，比如：
战略穿透能力：从组织整体角度，管理者可观察组织在各项目标上投入的时间是否与战略重点一致，如出现较大的偏离，可以及时作出必要的调整。
团队协作能力：针对某个特定的目标，管理者可以通过观察不同团队、不同部门之间投入的组织资源来了解协作情况。
场景二：人才管理，聚焦团队向心力
数字化组织管理工具不仅可以用于组织优化场景，还可以在许多其他场景中发挥作用，例如，衡量员工向心力和生产力之间的关系。企业管理者原本只能从零散的不定期沟通中了解团队和员工近期的状态，而数字化组织管理工具则使得同步、实时地了解团队向心力及生产力成为可能。
具体而言，数字化组织管理工具可以提取团队日常工作中生成的数据指征，生成“团队状态矩阵”。矩阵的一个维度衡量团队向心力，例如，通过记录员工在会话、群聊、文档中进行“点赞”等正反馈行为的频次，来观察团队整体工作积极性；另一个维度衡量团队产出，例如，结合项目管理工具中的信息节点记录，观察团队目标完成进度。
矩阵中的四个象限分别代表着团队所处的四种状态，管理者可以根据团队在矩阵中所处的象限，采取针对性的管理和支持手段。例如：
高向心力、高生产力：位于右上角的团队能够顺利推进工作，同时状态积极、向心力强，可“自主运行”。管理者无需过多介入；
高向心力、低生产力：位于右下角的团队向心力强，但工作产出不理想。管理者可重点加强结果导向的牵引和辅导，帮助团队顺利完成工作目标；
低向心力、高生产力：位于左上角的团队能够顺利推进工作，但向心力较弱。管理者可重点加强文化引导和团队建设，提升团队向心力；
低向心力、低生产力：位于左下角的团队向心力较弱，同时工作产出不理想。管理者需要尽快与成员进行一对一沟通，并针对团队当前遇到的困难，提供定向支持。
此外，管理者还可从多个视角对上述“团队状态矩阵”进行解读，例如，“整体看”组织运行状态：如果组织内的大部分团队在矩阵中的位置集中分布于右上角，则说明组织整体状态良好，管理者领导力突出。如果各团队在矩阵中的位置比较分散且大量团队位于左下角象限，则说明组织整体状态欠佳，管理者可能需要调整管理方式。
除了对组织的上下对齐、协作高效、向心力和生产力进行观测以外，针对组织优化和人才管理的场景，管理者还可以分别引入动态的视角进行观察分析。例如：
针对组织优化场景，管理者可通过动态视角观察组织在应对环境变化时，能否主动调整在各类目标上投入的组织时间资源。如果管理者发现组织没有针对内外部环境变化做出自发的调整，可以及时采取资源调整，避免组织陷入僵化。
针对人才管理场景，管理者可通过动态视角观察采取的管理举措是否有效。如果管理者采取调整团队状态的管理举措之后，团队在“团队状态矩阵”中的位置向右上方迁移，则说明管理举措有效，管理者可及时总结经验；如果团队在“团队状态矩阵”中的位置未发生明显改变，则说明管理举措未发挥作用，管理者需要及时做出改变。
04
管理者如何善用数字化组织管理工具：
几项使用原则
数字化组织管理工具可以使企业管理者更方便地从组织是否上下对齐、协同高效、员工的向心力、组织的产出成效等维度了解组织的健康程度，并帮助管理者及时作出组织调整，以提升组织的进化能力，减少大规模、激进的组织变革对组织造成的剧烈冲击。应用数据对组织进行管理的管理理念，既适用于数字化时代原生的“网状组织”，也适用于传统的“科层组织”。
但是，企业管理者要真正“用好”数字化组织管理工具，还需要遵循以下几项原则：
避免“唯数据论”：正确看待数据代表的意义，将数据所见与实际感受、定性反馈所得进行交叉验证，而不是直接将数据指标应用于考核管理；
不当“甩手掌柜”：数字化的组织管理工具为管理者把握组织状态提供了极大便利，但并不意味着管理者可以高枕无忧，一切交由“系统推荐”，管理者需要做的是借助数字化组织管理工具带来的洞察，及时发现冰面下的真相并采取行动；
避免“针对个人”：应用数字化组织管理工具的目的在于把控组织整体的运行状况，而不是监控个体员工的行为，因此，管理者不应对个人层面的数据进行过度解读，更要避免在使用数据的过程中侵犯员工个人隐私。
企业在快速变化的市场环境中，需要善于适应变化、持续进化。为将企业打造成为持续进化型组织，企业管理者可以进一步思考如何利用数字化工具对组织的健康度进行实时监测，以数据驱动组织的持续进化。
数字化时代，企业在组织管理上深挖数据的价值，做到将量化数据指征与定性经验判断相结合，将使组织“插上数据的翅膀”，时刻与业务战略相匹配，保持组织活力，进而实现基业长青。
关于作者
阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。
蔡菁容是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导，BCG CEO私享课亚太区核心领导，BCG全球领导力与人才发展中心专家。
孙磊是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，BCG组织与人才专项中国区核心领导。
严文欣是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。
如需联络，请致信GCMKT@bcg.com。
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