BCG于近日发布《年度可持续发展报告：落实大胆设想，实现卓越成效》。该报告详述了BCG在2023年如何针对全球紧迫的社会和环境挑战，找到最具价值、可持续和创新的解决方案。报告还列举了BCG在实现自身的可持续发展承诺方面的最新进展。我们非常自豪能在2023年，在社会和环境领域发挥前所未有的正面影响力——这在我们自身的内部工作以及与客户、合作伙伴的合作中都得到了体现。我们为客户开展的社会和环境相关项目数量大幅增长；而我们自身也取得了多项阶段性成果，向2030年实现净零目标迈进。——施伟策Christoph

BCG董事总经理，全球资深合伙人何大勇先生认为，整个银行业对生成式AI技术的应用，还处于探索当中。但是，正如每一次颠覆性技术会带来显著的长期效果，生成式AI应用得好或应用得不好，将成为银行的一个分水岭，甚至可以成为银行的竞争力。因此，银行都会去摸索、去试验。那么，什么样的银行会成为“第一个吃螃蟹的人”呢？何大勇先生指出，凡是在上一波数字化转型过程中吃到红利的银行，在生成式AI转型上，更容易采取积极的态度。因为它们本身创新意识强，而且过去的成功使它们得以积累资金，也更有经验去判断适合的应用场景，识别技术门槛。此外，针对大模型建设的问题，何大勇先生认为，银行一旦看清楚这个技术，一定会去大规模地投入自有能力的建设和借助外力，始终会是两条腿走路。关于中国区专家何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人。如需联络，请致信GCMKT@bcg.com推荐阅读银行业生成式AI应用报告（2023）生成式AI为银行业带来无限可能银行应用生成式AI，大模型如何选？银行业规模化应用生成式AI，技术之外更关键扫描左侧二维码关注BCG数智港快来关注我们吧声明原创内容的最终解释权以及版权归波士顿咨询公司所有。如需转载文章，请在信息栏输入“转载”，获取转载须知。

引言受宏观政策、技术发展、市场改革三大因素驱动，中国电力市场正处于快速变化期，推动电力市场呈现低碳化、分布式和数字化三大长期趋势。宏观政策：“3060”双碳目标及一系列支撑政策的陆续落地，包括燃煤机组排放标准提升、可再生能源补贴、碳排放配额管理等电力低碳化激励举措，大幅推动了电力行业绿色发展。技术发展：随着风电、光伏等技术的日益成熟，其经济可行性显著提高，已能实现平价上网。同时，储能、氢能、碳捕集利用与封存（CCUS）等清洁能源技术也在持续快速发展，为电力行业绿色发展提供了更多选择。市场改革：2015年进入新一轮电改以来，以建立公平、开放、有序的市场环境为目标，中国电力市场的市场化交易规模、市场和资源配置效率不断提升。截至2022年底，全国市场化电力交易比例达60.8%，成为中国电力市场生产者与消费者的主流选择。在电力市场变革趋势影响下，综合能源服务、电力聚合商、绿电交易、碳交易等新业态陆续出现。其中，电力聚合商通过聚合负荷侧分布式能源资源，参与电力市场交易、提供平衡服务，最大化负荷侧能源资源的价值创造，是本文的重点内容。电力聚合商模式概览电力聚合商，是一种以智能调度平台为基础，聚合负荷侧分布式能源资源，参与电力市场交易并提供电力平衡服务的新型商业模式。其中，负荷侧分布式能源资源包括分布式发电类资源、储能类资源和负载类资源。电力聚合商模式可缓解分布式可再生电源的并网难题。分布式可再生电源难以稳定、可预测地持续供电，直接参与电力市场交易将加大电网电力平衡成本。通过电力聚合，可实现将小型分布式电源有组织地接入电网，统一调度，减少对电网稳定性的冲击，减少电网升级速度对分布式能源的发展限制。同时，电力聚合商模式通过整合负荷侧需求响应能力，可更低成本地帮助电网“削峰填谷”。电力聚合商模式有机整合中小规模电力负荷参与到需求响应中来，大幅提升负荷侧需求响应能力。据中国国家电网测算，若通过配置传统发电资产实现调频调峰，以满足5%的峰值负荷要求，全国总投资额约4,000亿元；而通过电力聚合调整负荷侧需求，投资规模仅约1/10，具有显著成本优势。*注：《中国能源报》，《虚拟电厂仍需政策加持》，people.com.cn，2022年11月21日。智能计量、信息通信和智能调度决策是建立电力聚合商中央调度平台的最核心技术，帮助聚合商准确获取并实时预测所聚合资源的供能和用能功率，快速有效调整终端负荷，是聚合商高质量参与电力市场交易的前提。电力聚合商的关键技术也将继续朝着自动化、智能化、敏捷化的方向发展，为技术型玩家打造竞争优势。据中电联估计，2030年全社会最大用电负荷将达到18.9亿千瓦，假设需求侧响应能力达最大负荷的5%，对应的该部分聚合商市场空间近600亿元。*注：中商情报网（中商产业研究院），2023年中国虚拟电厂市场空间及发展前景预测分析。全球领先的电力聚合商可分为独立电力聚合商、综合电力公司和硬件设备企业三大类。其中，欧洲领先的电力聚合商N公司和能源集团E公司、北美领先电动车企业T公司是以上三类中的代表企业。案例N公司是欧洲领先的电力聚合商，占据德国二次调频市场10%的份额。目前拥有聚合单元数量达1.5万个，约合1,100万千瓦联网装机容量，包括沼气电厂、热电联产、水电、光伏、电池储能等参与需求响应的工业负荷。N公司的初始业务为应急发电机、风力涡轮机和沼气电厂的聚合，以弥补电网波动。2010年，公司自建的平台投入使用，并开始参与电力市场交易，2019年参与电力交易规模达到151亿千瓦时，占欧洲电力交易总量的1.3%，到2020年营业收入达5.95亿欧元。N公司主要有三种盈利模式：1）向分布式能源发电商提供服务；2）整合终端用户负荷资源，提供用能建议；3）参与电力市场交易，收取交易服务费或实现套利。依托强大的资源聚合能力，N公司将客户资源由量变上升为质变，打造自身竞争力。它通过1.5万个聚合单元获得了需求侧用电负荷数据，通过运用大数据分析、人工智能等技术手段，在自建的平台上完成积累，实现算法优化，从而实现对市场动态更准确的预测。案例E公司是欧洲领先的大型电力集团，在德国、瑞典、东欧等地布局了广泛的能源网络，覆盖从发电端到终端用户的全链条市场。它在德国聚合了包括150家电厂在内的发电机组、电力用户和储能设施，为客户提供电力聚合服务。E公司的电力聚合资源包括发电机组（热电联产、燃气和蒸汽涡轮、应急发电机、风力发电等），储能系统（电池、抽水储能、热能存储等）以及能源用户（制绿氢、工业负荷、水泵、热电联产等），共计150个发电侧资源和60万千瓦可调度功率。它的电力聚合业务模式主要包括电力交易服务和辅助服务。电力交易服务由E公司面向用户开展传统售电业务，同时帮助分布式发电资产业主出售电力；辅助服务由意昂远程管理分布式能源资源，通过能源合理调配优化收入，并帮助储能、负载端用户发挥其负荷灵活性的价值。其中，E公司与合作伙伴共同管理绿氢工厂的生产计划，在电力现货市场实现电价套利。案例T公司目前已形成一定的区域分布式能源资源聚合规模，其优势主要在于长期积累的分布式储能用户资源，及统一发布需求响应邀约的用户平台。2015年，T公司推出一款家用智能储能设备，可提供通讯、监测以及用能自主调节功能。2021年，T公司为当地用户提供自愿接入虚拟电厂选项，以进行试运行测试。2022年，它与当地售电企业合作，开始大规模为用户提供虚拟电厂服务，总容量达到5万干瓦。T公司以需求响应的形式调度家庭智能储能设备用户出售多余电力，从而帮助电网维持稳定。当电网运营商出现紧急响应时，它随即通过虚拟电厂程序通知用户，用户可自愿将多余电力输送给电网，由电力公司支付用户每度电2美元的补偿。电力聚合商模式国内发展现状市场与政策在中国，聚合商模式发展可分为三个阶段，目前正处于邀约型阶段，预计2024年完成向市场型阶段转变；到2028年，将逐步成为自由调度型。在邀约型和市场型阶段，电力聚合商主要由以售电公司为代表的资源型玩家构成，借助现有负荷侧资源以及与电网的业务往来关系，从试点开始逐步扩大资源聚合规模。进入自由调度型市场后，科技型玩家将逐步加入市场，该类企业具有技术和成本优势，通过自主研发计量、通信、调度决策等核心技术，构建科技竞争力。大量政策法规的出台推动了国内电力市场和聚合商模式的逐步成熟。但近年来发布的电力聚合商政策大多停留在指导意见层面，缺乏明确的政策奖励以及市场准入、技术标准等方面的政策支持。业务类型中国国内电力聚合商当前的业务开展范围主要包含需求响应、电能量交易和辅助服务（调峰、调频为主）。目前，各省市积极开展聚合商相关业务的试点工作，但业务类型集中在更成熟的需求响应上，与完全的成熟市场仍有距离。需求响应：2022年共有14个省市出台需求响应政策。除广东、浙江等省份已引入市场化交易确定需求响应补偿价格以外，其余大部分省份仍以固定价格补偿。一般来说，需求响应有较好的盈利空间，但其交易频次不稳定，总体收益存在较大波动。电能量交易：一方面，电力聚合商可开展传统售电业务，获取售电服务费。另一方面，山西、山东等多省份已出台了聚合商（虚拟电厂）参与电力市场现货交易的具体规则。全国来看，受限于峰谷价差不足的现状，电能量交易的套利空间有限。辅助服务（调峰、调频为主）：目前，虽然江苏、浙江允许电力聚合商参与调频、备用等辅助服务，但因技术难度较高、实践案例极少，加之现阶段准入监管规则还不完善，聚合商提供调频服务的成熟度还待提升。电力聚合商盈利模型电力聚合商主要通过需求响应、辅助服务、电能量交易、绿电采购与碳交易等方式参与市场，为负荷侧客户实现降本增益，并作为专业交易主体整合分散的电力需求和需求响应资源，助力电网削峰填谷、降低电力调度的边际成本。在目前阶段，假设聚合用户数量20家，全年用电量1.8亿千瓦时，全年平均用电功率2万千瓦，最大可调功率0.3万千瓦，储能功率0.2万千瓦，估算典型规模聚合商的全年收入约为500万元。收入结构中，电力聚合商目前以传统售电业务、辅助服务和需求响应为主要来源。未来随电力市场进一步成熟，预计现货市场交易体量将扩大，电力聚合商在电力市场中的套利空间将增加，同时催生更成熟的碳资产管理和碳交易业务。结语总的来说，电力聚合商模式的关键成功要素包括成熟的市场化监管体系、广泛的分布式能源资源以及准确的电力供需预测。成熟的市场化监管体系是电力聚合商模式盈利的保障。监管框架应使聚合商能够参与电力批发市场以及辅助服务市场，从而扩大聚合商的经营业务范围。价格限制更小的市场化电力市场（尤其是现货市场）能够扩大聚合商利用峰谷电价差赚取的利润空间，对于聚合商模式的盈利能力至关重要。广泛的分布式能源资源能提升聚合商调节时的灵活性。从发电资产来说，聚合商聚合的发电资源种类和数量越多，调节时的灵活性就越高。从用电负荷来说，拓展足够多的电力用户、聚合的灵活性资源越多、调节能力就越强；同时积累客户数据后能锁定优质客户并开展精准营销，形成先发优势，积累更多可控负荷资源。准确的电力供需预测更不可或缺。聚合商需通过计量和通讯设施实现实时、精准的数据采集，并利用先进预测算法实现对分布式能源发电量及可调负荷用电需求的准确预测，以获取电力市场交易所必需的供需信息，并为聚合商在电力市场交易中打造技术和信息竞争力。展望未来，我们相信随着电力市场发展成熟，电力聚合商模式将扩大分布式能源资源的聚合规模，帮助电网更好地应对能源转型带来的电力系统挑战。关于作者苏日娜是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG能源专项中国区联席负责人。康书鼎是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。王可是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。感谢BCG同事李柯逊、王佳玉对本文的贡献。如需联络，

提及未来消费者，大部分企业都会想到Z世代，并且大量研究都聚焦于这一族群，但未来的消费市场是否真的全由这个世代主导？应该如何看待其他的世代？我们基于一系列问题给出了新的答案：首先，除了Z世代，其他世代的机会不可忽视，X和Y世代从体量和支付能力上是消费市场的双主力。其次，世代是动态的概念，某些底层的世代特征会跨越年龄和人生阶段得到保留，这将持续孕育细分市场。最后，各个世代内也在逐步衍生圈层，产生迥异的消费需求，把握世代大方向，深入挖掘潜在机会是企业需要长期开展的课题。

比尔·盖茨说，“我们总是高估未来两年的变化，但低估未来十年的变革。”随着社会经济环境巨变、新的技术不断涌现，银行家们既需要关注眼前的机遇与挑战，也需要仰望星空，思考2035年未来银行的价值定位与业务形态，以愿景驱动、拥抱和布局下一个十年，打造一家有未来的银行。一未来已来：十大发展趋势将深刻改变银行业发展根基银行业所面向的客户结构及需求、所处的金融和社会环境以及可利用的技术与资源正在发生根本性的改变，这都将深刻颠覆银行业发展的根基，同时也孕育着新一轮变革的方向。客户需求趋势一：低生育率伴随人口老龄化。人口结构发生巨变，银行的核心客群逐渐步入老年，差异化的金融需求涌现；00后逐步成为新的客户中坚力量，身为数字原住民，他们要求金融服务无感地嵌入线上线下场景，与客户建立连接的方式不再区分行内与行外。趋势二：产业新旧动能转换。轻资产、高科技、快成长的产业成为驱动经济增长的主力。服务新动能企业需要定制化、综合化的投融资解决方案，银行传统的授信和风控逻辑受到挑战；而传统经济的进一步整合、重组、升级也将带来新的业务机会，要求银行在方案设计、投商联动、朋友圈打造等方面取得新的突破。趋势三：超个性化成为客户的一致要求。AI、机器学习等技术的成熟及大型互联网平台提供的优质服务使得银行客户对金融产品、服务与体验的要求更加苛刻，千人千面的超个性化产品与服务成为银行的必备能力。经营环境趋势四：低利率、甚至负利率时代来临。息差大幅缩窄、侵蚀银行主体的利息收入，但由于金融资产价格上涨，交易和资管相关的业务有望逆势发展。趋势五：双碳目标下，全社会生产到生活方式将发生根本性变革，绿色金融中孕育着百万亿级的投融资机遇，同时存量金融资产也面临着价值重估，对商业银行而言既是机遇也是挑战。趋势六：互联网超级平台把控用户的主要线上触点，得益于监管对巨型互联网平台金融牌照的限制，银行与平台巨头在产业链上形成分工明确的生态合作关系。人才管理趋势七：零工经济和自由职业伴随着经济不确定性升高、新世代青年就业偏好的改变而兴起，中、基层员工更多参与兼职和非职业相关的工作，顶级人才“租赁机制”也逐渐盛行，给人力管理带来新的挑战。科技基础趋势八：支付方式升级、便利度提升，银行需适应新的支付方式，更新核心系统、升级基础设施、强化反洗钱和风控体系。趋势九：区块链技术应用于银行业务创新与效率提升，在提升交易透明度、把控信用风险、推动资产/合约智能化、加强流程自动化等方面具有积极意义。趋势十：人工智能技术与银行的前端业务和后端运营深度结合，在精准营销、智能客服、智能投顾、生物识别和智能风控等领域发挥重要作用。二连接世界：未来银行全新的功能与价值定位随着客户结构、支付方式、利率环境和平台渠道的变迁，银行在价值保护、价值交换、融资、财富增值和社会价值上的功能将发生巨大变化，这将从根本上改变银行现有的业务结构和战略侧重。受利率下行、支付方式升级的影响，银行在价值保护和价值交换上的功能将被削减。金融脱媒持续深化，冲击银行以间接融资为主的业务体系。低利率时代下对银行财富保值增值功能的需求提升，但渠道端受到来自科技巨头的竞争，银行与科技公司在价值链不同环节上形成分工。银行需围绕双碳目标更积极地践行社会责任，以绿色资产配置为主要抓手推动社会生产、生活方式的转型。未来银行将以“连接客户与世界”为核心价值定位，由提供存贷款服务为主的传统金融机构转型成为连接各方价值与生态的综合型服务平台，面向更多元的客户、管理更丰富的资产类别、在其间建立广泛的连接、推动更大的价值创造：面向更多元的客户群体，基于众多客户细分提供超个性化的产品、服务与体验。管理更丰富的资产类别，既包括金融资产、实物资产，也包括新兴的数字资产和数据资产。与大型互联网平台、线下场景等展开生态合作，以嵌入式、无感式的银行服务为客户建立广泛的连接，并且由重资本的资金中介转向轻资本的综合投融资服务提供方、由赚取利差收益到赚取高价值的专业服务收益。在新技术、新平台的支持下，构建面向未来现金流、企业核心竞争力与综合社会价值（而非仅依赖过去形成的资产抵押物、仅看重单一财务价值）的评估与风控体系，以更好地支持产业转型和社会发展。三谋篇布局：未来银行的业务模式与能力要求2035年，银行将对零售、批发和金融市场三大条线进行颠覆性升级，打造更加智慧、专业、轻型的业务模式。零售条线将定位为“超个性化仿生型金融解决方案专家”：在渠道上由“全渠道”走向“超渠道”，通过新型设备和API嵌入线上线下各类场景，提供无处不在、无感联通的开放银行服务；在经营上依靠极大丰富的内外部用户数据和个性化智能引擎，实现数据驱动、千人千面的“超个性化”体验；在能力上广泛应用数据技术和人工智能技术，实现模型和引擎的自学习式进化，打造“仿生型”银行。批发条线将定位为“定制化金融解决方案和成长机会连接平台”：十年后，银行早已摆脱关系型营销，而在行业专业化与客层精细化经营上取得长足发展，针对客户所处的产业链环节、生命周期、竞争地位，提供定制化的综合金融解决方案；在业务形态上，银行将不会被“去中心化”取代，但会越来越淡化“资金中介”的角色，更多扮演“方案顾问”的角色，成为直接连接企业与投资者的平台；基于更强的行业研究能力和新一代风控手段，银行将更多介入企业发展的早期阶段，与企业共同成长并分享成长价值。金融市场条线将定位为“新一代金融投资综合管理人”：在低利率时代，财富管理和资产管理业务的重要性被推至新的高度，银行将为客户管理各类资产（含数字资产）的保值增值，并将自身庞大资产负债表上的更多资产配置于资本市场；在投资的框架和范式上，银行将践行社会责任，更多考虑社会价值与生态价值，而非单纯的财务价值。为支撑三大条线的业务转型，银行将重点建设15项技术/解决方案（如下图），并以API形式将其搭载至六大线上线下展业平台，即：核心金融平台：基于新型支付方式升级的核心系统，并搭载企业和零售客户洞察、解决方案设计的综合金融展业平台。BaaS平台：以开放银行的方式融入线上线下场景，提供无感的银行服务。手机银行/客户经理展业工具：以数字化方式直接服务零售大众客户，或以数字化工具赋能客户经理提供更专业的零售金融服务。非金融线上平台：为零售和企业客户提供非金融增值服务，以增强客户粘性。线下渠道：运用AI、AR/VR等技术升级线下网点渠道，提供智慧的线下交互方式。非金融线下渠道：在零售端融入线下新零售场景，在企业端融入企业的生产贸易等环节。四时不待我：布局未来银行的40项战略课题千里之行，始于足下。深刻改变银行业的社会基础和技术基础已经萌芽，银行机构需尽早布局，积极应对可能的颠覆和挑战。BCG围绕零售、批发和金融市场三大条线及组织/人才、平台建设、数据管理、基础设施四大能力梳理了值得关注的40项战略课题，协助银行业高管行在当下，赢在未来。在零售条线上，围绕融入场景、服务新兴客群、打造超个性化投融资服务和超开放式产品货架，对业务模式进行全面进化。在对公条线上，运用先进技术进一步强化行业专业化经营及综合的投融资避险服务，围绕重点客户和场景（成长型企业、并购整合、GBC生态）建立解决方案。在资本市场条线上，积极参与构建纳入数字资产、ESG新投资框架与范式，并拥抱AI等新技术辅助投资决策。在组织/人才上，逐步转型成为未来型平台组织、提升业务能力和运营效率，采用敏捷灵活的团队组织，提升数字化人才和科技人才占比，并实现前端客户经理由销售角色向咨询服务、方案设计角色的转型。在平台建设上，打造15项解决方案并以API形式搭载嵌入到六大平台，在面对面/无接触自主式/外部平台上，皆可实现所有触点上“看不见的金融”。在数据管理上，将数据上升至核心竞争力的高度，重塑覆盖全行的全域全景数据管理体系。在基础设施和系统建设上，开发面向新型支付方式、搭载未来先进技术的业务和风控系统。结语达尔文说：“能够存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化做出最积极反应的物种。”孕育未来银行的基础已逐渐具备，银行家们将不得不重新审视自身的功能与定位，调整业务布局，打造新的能力，以赢得下一个十年。关于作者何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。谭彦是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。万姣蓉是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。华佳是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。徐霓是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。如需联络，

概要在减碳目标、电动化转型、地缘政治及政策法规的驱动下，全球电池市场势头强劲，需求爆发。短中期而言，中国市场依旧是全球最大市场，但欧洲、北美正紧随其后，且以东南亚为代表的新兴市场也成为全新增长极，全球格局正快速演进。在国内市场，电池需求高增背景之下，厂商正面临多重机遇及挑战。其一，行业竞争白热化，集中度不断提升，对企业精益化运营及治理能力提出更高要求；其二，原材料价格波动上涨，主机厂降本诉求提升，电池厂商利润持续承压，开源节流仍是核心议题；其三，铁锂三元并行发展，钠离子技术正快速孵化，半固态、固态等技术持续迭代。面对行业内卷化现状，动力电池企业亟需持续寻求业务扩张以维持高盈利表现。本文重点围绕全球锂电池行业趋势及中国市场现状及挑战，提出电池厂商的潜在突围举措：纵向整合及新兴技术布局，试水探索创新业务。电池厂商亟需梳理自身能力禀赋及战略诉求，强化海外业务的治理能力；实现保供、降本，提高整个价值链的透明度并增强竞争力；在布局新技术方面，以内化、战略投资等多种方式把握新兴技术趋势，实现前瞻占位、弯道超车；在考量新技术布局时，制定优先级及相应的产品导入策略；在试水创新业务时，明晰潜在价值及实施路径。全球电池市场爆发，新兴市场崛起预计至2030年，全球锂电池市场将以约25%的年增速高速扩张，市场规模将达近4

1+4”工具箱专家团队丰富的实操经验，必能帮助银行洞悉转型挑战与机遇，乘数字化浪潮，御风前行，在全链路数字转型之路上，真正实现从点到线到面到体的全方位突破。点击小程序码获取报告全文如需联络，

一商业银行数字化组织变革的背景为加快数字经济建设、推动银行业高质量发展，2022年中国银保监会印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（下称《意见》）。《意见》明确指出，到2025年银行业数字化转型应取得明显成效，并明确了董事会和高级管理层在数字化转型中的任务要求。随着数字化转型进入下半场，银行的商业模式正发生着深刻的变革。商业银行的经营重点从“重产品销售”到“重客户经营”。跑马圈地时代结束，未来增长更多来自“客群深耕”，银行需着眼于客户粘度和忠诚度、深挖钱包份额，而卓越的客户体验对提升客户粘度、忠诚度日益重要。商业银行的经营范围从“金融”到“新金融”。“客户深耕”要求银行沿着客户的全生命周期，主动激发、挖掘和转化潜在需求，提供价值更综合、体验更整合的多种金融及非金融产品服务。同时，在数字化背景下，获客和经营都需融入场景，如何开展生态经营成为银行的必答题。商业银行的经营方式从“经验导向”到“数据智能”。数字化时代的数据可得性、可用性极大增加，银行正日益向科技公司靠拢，加强科技能力，借助数字化手段，挖掘数据价值，在客户经营上做到更精细、更高效、更及时。二数字化转型对商业银行组织体系提出的总体要求随着客户需求的升级、商业模式的变迁、数字化工具的发展，商业银行的组织与能力也需要进行相应的变革，落实客户导向，提升敏捷与协同作战能力，强化总部建设并对前线进行赋能式精细管理。要求一：组织体系更加客户导向银行需建立真正差异化、专业化的客户分层分类覆盖模式，针对不同的客层与客群，在总分行差异化地设置营销部门和营销队形。客户经营团队需要建立强大的客户洞察能力，并通过组织内嵌、协同机制保证与产品、风控、渠道团队形成有机互动，从而真正实现客户导向的落地。从客户旅程出发，设立专职团队优化客户体验与流程。要求二：组织体系更加敏捷协同通过联合组织和协同机制加强和固化前中后台、内外部合作，以更快响应客户需求和进行创新。要求三：强总部，穿透式赋能无论是数字化核心能力建设、精细化的客户运营，还是头部客户的经营，都需要总部强大脑支持，需进一步做实总行客户经营管理职能并增设相应组织、向“强总部”转变。随着更多业务流程自动化、数字工具智能化，总行可对日益壮大的分支机构加强穿透式、精细化的管理，提升组织效能。三数字化组织体系总体要求在零售条线的具体表现零售银行的组织是环环相扣的精密仪器，客户导向、敏捷协同与穿透赋能的落地需在组织和能力上进行系统性考虑。“客户导向”在零售条线的具体表现：做实零售客户分层分类的差异化营销覆盖。大众客户以线上/远程经营为主，需进一步升级远程银行，扩充队伍、提升能力；富裕客户以分支行队伍覆盖为主，关键在强化数字化工具赋能，提高人均产能；私人银行客户需由更加专业化的1+N体系覆盖，并加强与公司、投行的跨部门协同，重点区域实行集约化经营。搭建更加精细化的微客群经营体系。围绕“定用例—筛客群—定策略—抓执行—后评估—优迭代”的经营闭环搭建团队，并新设活动运营、内容运营、平台运营等数字化运营岗位。“敏捷协同”在零售条线的具体表现：加强前中后台的协同，风险、科技和运营对零售业务前台的支撑需更敏捷。构建以客户为核心、而不是单一产品导向的风险中台；推动科技内嵌，如某股份制银行就将数据分析师内嵌于财富业务团队中；在职能上进行渠道整合，如某股份制银行将线上线下团队整合至同一部门。试行敏捷的工作方法，以更灵活的项目形式、组成多职能联合团队“尝新”，实现快速迭代、敏捷开发。“穿透赋能”在零售条线的具体表现：“条块结合、以条为主”，加强条线化的协同作战能力。上下层级分工更加明确，总行强大脑、分行重传导、支行敏前线，由零售总部对一线进行更有效的指挥。加强数字化系统和工具的赋能：专职团队升级CRM系统，提升对前线的管理效率，实现总行—分行—支行—客户“大脑到前线”的信息高效传递。四组织体系总体要求在对公条线的具体表现随着对公头部与基础客群经营模式的转变，以及行业专业化经营要求的提升，客户导向、敏捷协同与穿透赋能的落地在对公条线上也有新的呈现。“客户导向”在对公条线的具体表现：强化“头部”和“基础”客群的覆盖模式和组织队形。机构客户、战客的覆盖模式越发走向“集约化”和总分行直营化，且强调1+N的团队作战、而非客户经理单兵作战；基础客群也愈发“专营”，其经营团队需要与中大型授信客户的队伍分离，并设置差异化的人才选聘标准、管理方式、培训、激励方式和考核方式。落实经营单位行业专业化经营职能。公司业务最重要的细分客群逻辑是分行业深耕，而伴随中国经济新旧动能转换加速，行业的变化快、分化快，行业专业化能力的重要性提升到前所未有的高度。提升行业专业化经营要求强化经营单位的四类职能并设立相应岗位：“开展行业研究形成洞察—转化成差异化经营策略—基于名单制落地执行—过程中督导赋能”。重视客户和客户经理双客体验，加强产品和实施团队建设。以交易银行为例，为提升双客体验，一要打造专业的销售支持队伍，提升与客户经理的配比，嵌入端到端的销售过程中，深耕客户价值；二要设立用户体验官，定期收集来自客户与前线的“用户之声”，持续对产品功能、特性与流程进行优化；三要建立专职的实施团队，辅助系统对接，提供常态化的技术支持，培养客户习惯和对产品的粘性。“敏捷协同”在对公条线的具体表现：建立风险与业务的融合组织和协同机制。战客的经营与深耕，需要进一步落实铁三角经营；行业专业化的策略形成和政策落地，需要风险/业务/科技充分融合（如要有定期机制使风险和业务来共同更新行业投向和授信政策、尽调模板、审查标准，持续研究行业趋势、不断纳入并准确定义重点行业、形成战客重点经营名单）；对授信难度高的专精特新行业、新动能行业，风险团队的前置特别重要。G—B—C联动：随着场景化、生态化打法升级，B—C公私联动、G—B客群联动也日益重要，这需要机构、公司和零售团队在营销沙盘策略制定上充分协同、在考核分润上设置融合抓手。“穿透赋能”在对公条线的具体表现：强化总分行“大脑”角色，建立专职团队赋能一线。总行可建立顾问团队为一线营销团队提供日常洞察支持，定期开展行业专题培训、总结典型案例，并打造行业客群主数据库、维护标签体系，优化数据分析引擎、名单推荐引擎、获客线索引擎。建立精细化的销售管理流程和机制。设立客户经理、产品经理和授信审批官铁三角共同参与的账户规划制度，以体系化地梳理存量客户营销线索；建立精细化的销售流程管理体系，通过分层检视有序高效地推动业务落地。专职团队升级CRM和数字化展业工具，提升客户经理产能。通过数字化工具协助客户经理形成客户经营策略，进行商机挖掘、沟通转化、推进交易和后续跟踪管理。五构建与业务转型相适应的科技组织体系从需求侧，业务转型的引领对科技保障支撑提出了新的要求；从供给侧，新的技术手段和数据处理工具不断涌现，成为银行差异化竞争力的来源。在此背景下，科技条线需在组织体系、敏捷机制、科技人才招募、转型推动组织上进行系统性升级，以支撑前线作战。科技组织体系敏捷机制以重点项目为突破口，探索跨部门敏捷协同机制（在现阶段，规模化敏捷对银行原有组织、考核、文化冲击过大）。联合团队、集中办公：抽调多职能（含业务、科技、风险、合规等）人才，组建联合团队，集中办公。指标共背、目标一致：项目KPI指标由团队所有成员共背，确保成员向同一个目标努力。单设奖金、专项考核：设立单独的项目奖金池，根据项目成果进行分配；设立项目层面的专项考核，作为员工年度考核的输入。科技人才招募聚焦领头羊和关键岗位，扬长避短地引入人才。数字化人才招募的首要任务是聚焦引入领头羊，调高招聘层级，解决整体人才梯队问题。领头羊一能“成事”，充分发挥在理念、技术、经验上的优势，推动转型落地；二能“搭台”，建立起配套的管理体系、制度、标准和流程；三能“育人”，通过传帮带培养人才，带出数字化队伍。数字化人才强化不仅仅是增加科技编制，BCG从业务、架构、数据、技术四大领域盘点了最为稀缺的“17大数字化岗位”作为精准招募重点。1)

01为什么需要战略落地转型管理？银行在数字化转型战略落地中，常常受制于决策者信息滞后、执行团队权限不足等痛点，需要战略落地转型管理将运营洞察上达管理层，赋能决策，并协助业务团队推进关键举措。从实践经验来看，有效的战略执行将在八大方面为银行带来变革与优化：降低和管理战略执行的复杂度统筹模块规划，共享“单一数据来源”管理层统筹各项规划，对客户体验、销量、价格等方面的期待协调一致明确相互依存关系，以及变革对下游的影响降低部门规划与总体规划风险，明确风险缓释策略明确关键路径，锁定里程碑和路线图，提升执行效率全力聚焦关键决策无缝嵌入当前架构，避免影响现行有效的工作机制02什么是战略落地转型管理体系？BCG根据以往丰富的数字化转型项目落地经验，总结出“战略制定—检视—评价”的闭环战略实施管理体系（参阅图1）。第一步是制定战略、分解目标并落实到执行个体：战略地图体系：将银行整体战略、业务部门与条线战略组合为年度商业计划，统筹规划，明确各部门、各条线与全行战略的关系，统一全行前进的步调。指标分解体系：通过编制预算层层分解战略目标和商业计划，落实到每个业务执行主体和员工，保证战略实施和计划实现。第二步是建立检视与监控体系，有效跟踪落地进程，监督和评估举措成效：战略监测体系：建立内部沟通报告的系统、流程和机制，动态监控业务主体的战略指标执行情况，并及时纠偏。战略检视体系：通过对外部环境、竞争对手及自身战略执行情况的检验，及时调整战略方向和战略举措，并优化战略实施。第三步是明确战略执行的评价与激励机制，通过考核激励等资源倾斜，有效提升战略执行力：绩效评价体系：建立战略管理指标体系，将战略和商业计划转化为业务部门和条线的关键业绩指标，使考核评价成为战略执行的抓手和工具。激励成长体系：落实绩效考核与激励，专项培训与提拔，将对业务部门和条线的绩效评价结果与其高管和员工薪酬与晋升、任免挂钩，以考核促进战略执行，通过培训锻炼，强化战略推动能力和技能。03如何实现战略执行闭环管理？BCG在战略执行上拥有三大成熟工具组，共计11项工具，帮助银行推行可高效拆解任务、可落地的战略执行体系（参阅图2）：战略制定、分解与落实：战略拆解工具组1战略规划与指标分解工具通过明确业务战略规划和目标、绘制战略路线图、制定子项目和关键举措、落实子项目任务卡四个关键步骤，使用举措拆解思考框架（BCG

2022年1月26日，银保监会印发《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，旨在以数字化转型推动高质量发展，明确要求到2025年，银行业数字化转型取得明显成效。纵观过去5—10年，相较于领先银行对全行层面数字化转型的探索与实践，大多数银行的转型仍停留在规划层面或局部突破的阶段，对照监管要求，在覆盖的广度和深度上均有不足。BCG结合多家银行领先实践和近百次与银行高管的交流，提出了“CBOT

“组织机制与人才破局”为数字化转型打好了“地基”,“转型管理与科技治理”则为数字化转型提供动力，保驾护航。本文将聚焦“架构”与“尖刀举措”两大议题，助力银行打赢数字化转型的破局之战。01架构变革业务转型是科技变革的源动力。从“自建场景”到“开放生态”，从“以产品为中心”到“以客户为中心”，从“跑马圈地”到“存量掘金”，业务倒逼科技向“开放化”

*本文由BCG零售团队与中国连锁经营协会（CCFA）共同发布毋庸讳言，中国零售行业正面临诸多挑战，互联网新零售模式崛起、新冠疫情持续扰动、经济发展进入新常态。外部环境的急速蜕变和不确定性的增加，让不少零售人感受到凛冬已至。然而，倘若站在全球零售演进历程的坐标系审视我们现在所处的位置，会发现中国零售也在遵循零售发展规律，正走向下一个质变。这次调整周期，与其说是寒冬，不如说是必由之路上的一段试炼。向外看，中国零售三十年走完了欧美的百年历程，加之新零售、新模式、新业态在资本加持下层出不穷，中国零售的“外型”经历了高速的颠覆和重塑。向内看，中国零售在核心能力上还未实现从“货本主义”到“人本主义”的“质变”，这里的三堂必修课没有捷径：惠于人——效率变现的盈利模式、源于人——顾客为本的商品服务、成于人——使命驱动的组织文化。向前看，中国商超市场未来潜力仍然坚实，区域零售商的本地化优势将得到充分释放。本土零售商需排除外界短期干扰，回归本质，循序渐进地打造“源于人、惠于人、成于人”的三大能力。同时，零售商需定制适合自身的发展路径，以三种能力螺旋上升的模式平衡变革节奏。未来，返璞归真、守正创新、破茧成蝶。1解构中国商超30年：高速快进、能力缺位、与电商的“提前遭遇”中国上层中产阶层以上人口持续走高，至2030年可达3.2亿人，接近美国总人口。同时，疫情下消费者对生活食品和健康日化刚需品类的购买意愿仍然不减，对商超市场整体利好。但在此背景下，中国整体实体零售市场正遭受着前所未有的挑战。究其原因，中国零售三十年走完了欧美的百年历程，高速快进之下中国零售商缺了几堂核心课。欧美实体零售50年打磨现代化精益管理，30年迭代顾客驱动的业态模式，在建立了护城河之后，相对从容地在最近10年探索全渠道模式。中国实体零售短短三十年从“跑马圈地”时代直面全球范围内最猛烈的线上冲击，其渗透之快、规模之大、模式创新之多、资本助推之勇，全球无其他市场可及。“学艺未精”的本土零售商被迫连环“大考”，一时间措手不及，反而打乱了发展节奏。2未来中国商超市场：区域零售有望在市场需求结构变化中胜出未来的中国零售，尤其是区域零售，仍蕴藏着巨大机会。线下商超市场仍将整体向好：中产规模持续扩大，且在经济不确定下，消费者更需从食品的消费升级中获得生活的“小确幸”，使商超市场整体得到了抗击经济周期的韧性。其中，线下商业空间所能提供的“情绪价值”不可替代，当前线下渠道在中国食品杂货零售市场占比仍达81%。快速线上渗透之下，消费者更期望通过逛超市获得生活的实感。传统卖场亟需升级转型：传统卖场失势是全球各国在经济发展过程中均面临的问题，非中国市场独有。随着经济水平提高，欧美各国卖场零售额占比均呈下滑态势。中国人均商超面积已超过英国、日本等发达市场，考虑线上零售占比，传统卖场供给已趋近饱和，因而零售商在拓店过程中已难以获取销售增量。与传统卖场深度促销、琳琅满目相对应的是，如今消费者更期望获得稳定的“质优价实”、追求优质精选，传统卖场亟待转型。人群分化催生新业态机遇：参考美国等成熟市场先例，经济下行将带来需求的分化，各类零售新业态百花齐放。此时，客群聚焦、有“人设”、价值主张明确的零售商将领跑零售市场，超越传统一站式购齐的卖场业态。随着中国经济进入新常态，中国消费者的分化亦将带来需求结构变化，带来新一轮业态机遇。区域零售释放本地优势：美国2021年前十大卖场连锁品牌中，六席为区域零售商。与美国相比，中国区域零售集中度仍较低，发展潜力巨大。大部分本土零售商能做好一个城市或城市群，但尚不足以击穿一个省份或区域，因而导致市场格局分散。当前中国区域“文化自信”正在不断加深，若区域零售商能通过体系化的顾客洞察充分释放本地优势，终将在中国商超市场中脱颖而出。3中国区域零售破局之道：打造中国“人本主义零售”回望过去十年，领先本土零售商平均毛利率上升5个百分点，净利率下降3.5个百分点，盈利能力提升主要来自商品毛利。由于零供关系的变化，以毛利驱动，尤其是以后毛驱动的盈利模式已陷入瓶颈。对比海外领先零售商的盈利模式，平均毛利率稳定在20%左右，净利率上升约0.1%，盈利能力提升主要来自经营效率提升。盈利模式的差异体现了经营理念上的关键差异：中国仍停留在侧重零供关系博弈的“货本主义”，而全球领先零售商已走向顾客至上、效率先行的“人本主义”。参考领先零售商转型历程，本土零售商亟需完成从“货本主义”向“人本主义”的转型，补上过去三十年发展中缺失的三堂课：惠于人：通过人机高效结合的现代化零售管理，不断“挤”出利润，并将利润实惠让渡于消费者，以获得更坚实的顾客信任和更大的销售规模，将效率变现。源于人：利用顾客洞察体系打造顾客为本的商品服务，将敏锐、精准的顾客洞察通过体系化的流程持续转译为差异化优势，提供真正受顾客喜欢。成于人：以使命驱动的组织文化构建组织敏捷性，关注“雇主品牌”建设，留住人才、自驱转型。“人本主义零售”的转型非一蹴而就，成功转型的关键是设计适合企业能力现状、未来发展战略的变革路径，并且平衡变革节奏，既不可缺乏变革重心，亦不可忽略现代化零售管理、顾客洞察体系落地、组织文化建设三种能力的耦合关系。三种能力交替上升、相辅相成，为转型提供资金、规模、人才三大关键要素的支撑，形成“三螺旋”增长模式。全球领先零售商在各自摸索中，不约而同地走过了效率先行、以顾客为本、以员工为本的“人本主义”转型道路，形成惠于人、源于人、成于人的“人本主义”经营模式。虽短期内经营将受到挑战，但三项核心能力落地后，零售商终可实现规模与效率共增的可持续增长之道，长期跑赢商超市场。而撬动这一“质变”的关键，则是保持战略定力、回归零售本质。过去十年“以快打慢”，未来十年“以慢打快”。过去十年捕捉“外部红利”，未来十年修炼“内部功力”。有所取舍、客群聚焦，以顾客为本、以员工为本，实现“零售品牌化”。疾风劲草，砥砺前行，我们对中国区域零售的未来充满信心。点击小程序码获取报告全文中国连锁经营协会彭建真是中国连锁经营协会（CCFA）秘书长。孙民仕是中国连锁经营协会（CCFA）行业创新与发展部副主任。BCG全球及亚太Chris

截至2021年末，中国个人金融资产规模已达195万亿人民币，BCG预计中国财富管理市场未来10年将以10.6%的年复合增长率高速增长，大有可为。与此同时，在代际变化、科技赋能、监管引导、疫情政策等多重因素推动下，中国财富管理行业发展正在经历深刻变革——数字渗透更深、模式迭代更快、社会使命更强。值此机遇与挑战并存之际，无论是传统金融机构还是新入局者，都需要重新思考数字财富时代下财富业务商业模式的升级方向与制胜要素。2022年11月30日，在微众银行“财富+”品牌发布之际，BCG携手微众银行（Webank）联合发布《中国数字财富管理市场2022：内涵升级、规模增长、价值释放、群雄逐鹿、能力制胜》报告，旨在通过探讨数字时代背景下数字财富管理的内涵与价值变化，展望海内外数字财富行业发展机遇，总结中国数字财富管理机构模式升级的制胜要素，以期帮助各类财富机构更好地在数字时代扬帆起航。本文为报告观点摘要。关于作者方震宇先生是微众银行（Webank）行长助理，个人直通业务负责人。徐源宏先生是微众银行（Webank）战略发展总监。厉卓先生是微众银行（Webank）个人直通银行部总经理。何大勇先生是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。刘冰冰先生是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG财富管理和资产管理业务亚太区负责人。成卓民先生是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。郑琪瑶女士是波士顿咨询（BCG）项目经理。感谢参与本报告研究和撰写的微众银行个人直通部李政珂先生、罗田芳女士，战略发展部李杰女士，BCG金融机构专项中国区团队，包括咨询顾问刘意先生、戴若晨女士、刘冬宁先生。此外，也感谢微众银行个人直通部张玉富先生、胡向阳先生、王蒙先生、肖太行先生，人力资源部殷小永先生、杨帆女士，风险管理部刘堃先生、詹芸芸女士等为报告的撰写提供了极具价值的建议和支持。推荐阅读全球资管行业再现辉煌，持续两位数增长

本文没有序言缓冲，让我们开门见山——如果你来自规模型大企业，出一道灵魂拷问：回顾过往五年，你们家的组织人效，即“收入或利润/员工人数”，是上升、持平还是下降？面对这样的拷问，企业中不同的角色反应大致如下：你们家是不是也有类似的情况？虽然知道有问题，但日子也就这么将就地过着？那让我们再来看看统计数据的分析：以2017—2021年时间范围统计，尤其以净利润/员工数量作为指标，40%的中国头部企业都出现了组织人效下滑。人类社会进步的重要标志之一就是生产效率提升，如今有这么多自动化和数字&智能化工具加码，为什么有些企业越做越大，效率却越做越低？钻牛角尖想不通的问题，我们不妨换个场景思考一下，你有没有发现：电脑时间用得越久，文件就越难找？想在电脑上找一份文件，虽然知道在哪里，但要多次点击到很深的路径才能找到；又或是看着文件夹名称似是而非，只能挨个打开查看；再不然打开搜索功能，却想不起文件名，只能在搜索栏里反复尝试……不知不觉中，消耗了大量的时间。从上面的分析可以看出，找不到文件除了自身的工作习惯以外，也有不可避免的外部因素：当期的工作重点在变，总会有新的工作涌现。大道至简，组织人效的下降也是同理，一方面是外因：业务环境在发生变化，组织已经无法高效适配；另一方面是内因：组织在成长过程中缺少自我约束的条件，久而久之，组织人效开始下滑。于是乎，许多企业开始行动了……很遗憾，我们看到大部分企业提升组织人效的方法都是先制定整体优化目标，然后在部门间分配，进而向下层层分解，最后手领目标的基层领导拿着人员绩效表，“斩其尾”即完成任务。这样的优化方法在数学公式上是减小分母，但忽略了对分子的影响，更缺乏对于组织人效下滑的根因思考。那么组织效率下降的微观本质到底是什么？以下进入学术理论讲解环节，请大家耐心阅读，理解根因自然就能找到解药。组织与职责组织不适配战略：针对战略转型的新业务，零星布局组织能力，四散在不同部门，看似有人员投入，但是组织能力其实并未形成，事倍功半；对于老旧的夕阳业务，组织又没有整合或及时瘦身，仍然占用大量组织资源。影子组织重叠职能：各业务单元出于自身利益希望快速行动，于是重复建设能力，典型的影子组织如IT/数字化、财务、大数据、采购管理等。组织层级过多：凡事需要层层汇报，前方呼唤炮火的声音到达决策层不但时效低，信息也层层衰减。管理宽幅不足：每个管理人员的下属直线管理人员不足，如只有3—4人，导致整个公司都是领导，吹哨子管事的多过撸起袖子干事的。岗位职责过细：岗位职责定义过于细碎，结果一个萝卜一个坑，不但导致岗位过多，还造成了岗位之间极大的沟通成本。流程与活动跨部门的流程接口不清晰：在关键业务流程中，不同部门之间的职责边界不清晰，导致重复工作或是真空地带。数字化/自动化程度不足：低价值重复劳动的工作仍然由人工完成，数字化智能化建设不足，比如大量的审批流程、定期报告、BI报表等。决策与管控决策授权不足：企业人员规模壮大、层级变多，但仍然采取中央集权，没有适应性的权力下放，导致公司决策流程漫长。人才内化与外包新兴领域的人才没有转型升级：如数字化、用户营运、软件开发、大数据等新兴领域严重依赖供应商，沟通成本高且无法快速响应业务需求。传统领域的人员低效重复劳动：对于传统低价值的业务领域，仍然自己一手包办，没有寻找外部市场更有竞争优势的供应商资源。反思看完以上的分析，你还会认为简单的人员优化就能提高组织人效吗？组织人效的下降与人类的新陈代谢类似，是生长过程，尤其是进入成熟期之后的自然现象。我们建议的应对策略：健体塑身、加速循环、定期体检、对症下药。健体塑身在组织生长过程中，坚持四项基本原则管理宽幅：即一个管理岗位直线下属汇报人员，始终确保不低于六。组织层级：即CEO以下的组织层级，原则上不超过五，最好能达到四。共享中心：常态化防范公司在不同业务单元重复建设相同的组织能力，HR要平衡效率优势与协同效应。数字化：持续通过数字化/自动化技术优化业务流程，提升运营效率。加速循环通过加速“内外双循环”，从组织人才管理机制上着手，提升人效外循环吸收：融合新知持续进化，即根据组织未来战略和能力需求，前瞻性地开展人才招募，确保新旧融合，实现人才队伍能力随战略持续迭代。代谢：拥抱变化防止板结，即畅通组织阵型变换和代谢的渠道，通过职业发展通道的优化设计等，牵引变化、稳妥交接。内循环换脑：通过员工能力升级重塑（Reskilling

*本文由BCG与国泰君安联合出品。进入“十四五”发展阶段，应对高质量发展提出的更高要求、不断升级的客户需求和持续加剧的市场竞争倒逼，证券业正面临不得不变的关键节点，而开放合作将成为推动其转型的关键引擎。在此背景下，国泰君安创新性地提出“开放证券”的发展理念，将其定义为一种以平台化、生态化为导向，来促进能力整合，构建行业价值共同体的发展理念。2022年10月10日，BCG携手国泰君安联合发布《开放证券白皮书2022》，就市场发展趋势、全球领先实践、关键路径指引、行业监管建言四个维度展开分析，以期与资本市场各参与方共创“开放证券”的发展新局面。

受2020年初全球疫情推动，DTC（直达消费者）销售营销模式发展势头强劲，孕育了崭新的商业机遇。对于全球各地努力突破营销销售困局的品牌而言，DTC模式提供了增长动力的补充，带来了传统模式前所未有的价值可能。在中国，领先品牌借力DTC模式精细运营用户资产，透析前所未知的用户需求，同时打开用户互动新路径，提供个性化福利，加强品牌与消费者之间的纽带。然而，也有品牌面临自身DTC增长由热转冷的局面，无论是获客留客，还是客户运营，边际收益日减，倒逼品牌重新审视其DTC战略。我们认为，是时候重新思考和锚定适合品牌的DTC定位，有针对性地进行投入，淬炼能力，实现长期价值。首先，作为端到端数字化销售营销互动形式，DTC需要一个基本定义。我们认为成熟的DTC运作应包含三大基本要素：企业直接打造端到端消费者体验，通常依托品牌控制的线上线下触点，而不受制于面向消费者、控制内容的第三方中间商；企业掌握并使用全触点洞察来了解、分析、优化、创造消费者体验；企业运用私域用户资产，铸造超级价值引擎，拉动产品、营销、服务的三维创新——也只有直面消费者才能将这种立体的新型互动关系化为现实。DTC落地生根，未来可期中国DTC市场规模已突破6,300亿元人民币，约占当今电商市场总规模的5%。传统品牌中领先企业的DTC业务可贡献约10%的收入，原生线上品牌几乎全部的收入都由DTC业务贡献。预计2024年DTC将迈过万亿元销售额的里程碑。多个结构性因素让我们相信DTC模式未来的发展前景光明。消费者角度在新冠疫情的影响下，消费者把注意力、交互、购买行为挪到了线上，并渐成常态。社交电商等形式的触点攻城略地，赢得越来越多消费者的青睐。越是个性化的品类，新兴触点越是受到欢迎。线上内容和玩法的创新呈爆炸式增长，涌现出短视频、直播、游戏化购物等新兴线上业态，激发消费者想象，并进一步追求丰富多样、品牌主导的购物体验。消费者通过社交平台和线上社区形成了更大的集体声量，被品牌接纳为共创伙伴，改变了消费者与品牌之间的关系局面。例如某国产白酒品牌借势社交媒体事件，孵化出多个混合口味酒饮爆款，还有某国产美妆品牌与创作者、消费者深入讨论，最终推出情景主题系列。企业角度新冠疫情加速企业数字化转型，提高了数字化基础设施、工具、服务的成本效益。在部分领域（如数字化客户关系管理）及品类（如美妆），一些企业已经走在了更前面。考虑到2016—2020年期间成本几乎翻番的公域流量，大大小小的公司纷纷布局私域渠道。在行业调研中，近80%的消费品受访公司已部署私域营销打法，还有10%的公司表示近期也将入局。寻找抓手，DTC再发力DTC发展初期，企业重点聚焦获客拉新和数字化市场通路（RTM）建设。可一旦止步于此，数字化触点将退化成一个给用户重复提供相同购物体验的地方。要想延续DTC的发展势头，企业必须满足消费者对销售营销通路差异化的新价值追求。DTC模式架起端到端互动路径，而价值创造必然会沿这一路径生发。企业在通路上的哪个地方着重发力就是探寻价值抓手的问题。品牌手握一系列不同的选项，如何决策则取决于两个因素：消费者旅程（认知—兴趣—购买—忠诚，简称AIPL）的发力位置及服务个体需求还是群体需求的侧重或平衡。我们看到四大可能的DTC价值模式。品牌怎么才能知道哪个价值抓手与自身相契合？不妨以消费者互动的两个维度为考量出发点——互动的类型及品牌所在领域知识的来源。毕竟，在构筑品牌与消费者关系方面——无论是直接关系还是间接关系——信息和互动是关系构建的两个要点。举例来说，品牌领域信息主要来自公开领域，互动方式也偏自动化、标准化的品类，更适合“导购助理”型的DTC价值定位，品牌通过销售营销触点，帮助消费者在纷繁复杂的公共信息中更适时、轻松、高效地找到自己所需。比如SKU和新品繁多的零食品类中，“三只松鼠”的DTC小程序和产品服务就为消费者提供了新品尝试和复购决策辅助。而私有领域信息更多来自少数专业人士或品牌自身，互动方式偏重人性化、情感化服务的品类，更适合“私人伙伴”型的价值定位。比如奢侈品就更多选择这样的价值抓手。在运动鞋服领域，安德玛注意到消费者在运动中渴望进步、成就的需求，结合自身在运动表现方面的专业内容和专家资产优势，塑造了“领域专家”型的DTC抓手和相应营销销售服务。在营养保健品和护肤品领域，安利面对新兴电商渠道的挑战，深度开发客户关系，通过社群营造帮助顾客在DTC产品和服务中得到价值感和归属感。构筑DTC模式发射台不同的价值抓手选择和品牌能力、资产基础，塑造了各品牌独特的DTC发展路径。在当前更复杂的市场环境下，通过能力或资产高地让DTC起飞，有机会增强组织内部对DTC模式的长期信心，增添DTC模式起飞的“燃料”。厚积薄发虽说不存在推出DTC模式的完美时机，但如果品牌可以围绕现有资产（如消费者洞察、CRM数据、私域社群、直营零售门店、销售团队、现有消费者关系等）开始DTC建设，将大大增加品牌在DTC模式搭建开始的6至12个月内获得可喜突破的几率，获得组织更长线的支持和投入。全面赋能同时，品牌也需要为DTC的长久发展建立全盘能力。数字基础设施是DTC的入场券，与价值定位相匹配的组织能力和DTC业务能力长板是竞争力的来源。DTC建设中的常见战略错配近年来，我们观察到不少企业的DTC建设实际上是“假起步”。背后的原因主要在于CXO高管的思维模式——是否把DTC看作战略投资、创业之举，是否敢于突破内部的“势力割据”并举组织之力打通端到端业务，真正做到以消费者价值为导向。常见战略错配包括：未能给DTC模式建设2—3年以上的中长期投资支持，用短期爆款思路打造长期跑道。只把DTC看作数字化产品来打造，忽略了价值主张设计的本质。未能打通线下触点或是未能凝聚销售队伍，而这恰恰是实现线上线下无缝互动的关键。任命传统营销、销售、客服人才负责DTC业务，而未考虑到数字营销和用户运营的专长人才，也未能对传统人才快速赋能。未在变革管理中理清与批发商等相关方的利益分配，造成他们对DTC搭建产生抵触，甚至阻碍。结语在各种宏观变局中，DTC模式为企业开辟了一条化繁为简、直抵消费者心智的生存发展新路。它让品牌回归对客户价值和客户关系的思考原点，并要求品牌经营者集合最新的数字化产品能力、运营能力、投资管理能力和组织能力将DTC价值外化，接受顾客的检验。建设或者再造DTC，挑战和乐趣不亚于开发一款品牌经典产品，也是消费企业面向未来的必解之题。关于作者郝婧是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG

如今，绿色话题全球热度高涨，可持续理念掀起崭新消费风尚。消费者对可持续性的关注程度如何？真正从理念到行动、甚至支付溢价转化程度又如何？购买可持续消费品的障碍有哪些？企业又应如何促进消费者行动？为此，BCG消费者洞察智库（CCI）面向美国、法国、意大利、德国、中国、日本、印度、巴西八个市场，共20,000多名消费者开展调查，了解在14大品类下消费者的可持续消费心态与行动。基于全球调研，我们进一步对中国市场开展深度研究，得出中国消费者可持续行为三大洞察：中国消费者可持续理念与行动领先全球消费者在“可持续”话题上心智愈发成熟随着绿色文化的兴起，企业要把握消费者心态加速期，抓住机遇对于希望为制定市场发展战略打好基础、在消费者心理策略打法上对症下药、借助可持续发展进一步打造品牌力的企业而言，这些发现具有重要意义。企业应做好消费者洞察，把握好消费者心态加速期，争取先发优势。1中国消费者可持续理念与行动领先全球相较于参与调研的其他市场，中国市场消费者在可持续理念和行动上均处于领先地位。调研显示，具备可持续意识，做购买决策时会考虑气候变化及可持续发展的中国消费者占比高达93%，远高于参与调研的各市场80%左右的平均水平；在行动方面，无论在可持续领域初步开展行动的消费者，还是持续践行者，中国均比平均水平高出10%左右。值得注意的是，认为应该为可持续产品支付溢价的中国消费者也领先于平均水平。同时，调研数据显示，中国市场整体而言，具备可持续理念的消费者高达93%，而开展行动的平均仅有35%，可以看出从可持续理念转化为行动尚需时日。纵观中国市场内部，经济与教育水平领先的东部地区走在前沿。在接受调查的东部省份消费者中，94%的消费者具有可持续理念，领先中部省份2个百分点，西部省份7个百分点。35%的东部省份受访者践行可持续行动，高于中部4个百分点，西部9个百分点。究其根源，中国领先地位背后是政策、企业和消费者三方的相辅相成，共同推进可持续理念与行动。政府经历酝酿期、加速期、爆发期，政府持续发力可持续领域。酝酿期时，中央和地方均有各类直接触达消费者日常生活领域的可持续领域政策颁布，如限塑令。2015年，十八届五中全会首次提出“绿色”发展理念，作为五大发展理念之一。2020年，中国明确提出2030年“碳达峰”与2060年“碳中和”目标，拉开爆发期序幕。随后，碳达峰、碳中和被首次写入“十四五”规划和2035年远景目标纲要，各地相继发布双碳政策，提出发展目标。企业在政策引领下积极布局，全方位推进可持续体验。同时也深刻影响了消费者选择。在消费者教育环节，领先企业纷纷出招攻坚克难，消除阻碍消费者“变绿”的门槛。

背景概要2022年8月16日，美国总统拜登签署《通胀削减法案》（以下简称《法案》），根据该法案，美国联邦政府未来10年拟在气候和清洁能源领域投资3,690亿美元，约占《法案》总价值的50%。如果加上2021年秋季通过的《基础设施投资和就业法案》中涉及新能源和气候基础设施的部分，美国联邦政府用于应对气候变化及清洁能源发展的支出将达4,790亿美元。上述政策预计将大幅提高美国零碳能源、交通运输项目的经济可行性和清洁化，促进清洁技术创新，推动美国本土低碳制造业的发展。与此同时，该《法案》对于全球其他经济体也将产生深远的影响。在本系列中，我们将分几期内容深入探讨《法案》在能源和气候等议题上的主要特点，并分析研究其对中国相关产业的影响以及提供的未来发展机遇。在首篇内容中，我们将讨论《法案》及其对中国新能源产业链企业的影响。对于中国能源产业而言，一方面，由于《法案》为美国本土企业带来新的增长契机及时间窗口，有助于其增强竞争力，使得中企未来所面临的市场竞争环境更加复杂、激烈；另一方面，在《法案》刺激下所出现的新增市场需求也为中企未来的海外业务扩张、产业生态搭建及模式创新提供了新的商机。核心观点我们认为，美国近期出台的气候政策将大幅提高气候和清洁能源领域项目的经济可行性，并推动相关领域制造业在美国本土的发展；短期内，《法案》对中国可再生能源企业的影响将是机会大于挑战；但对于动力电池产业链企业则将产生更多的不确定性。短期内不利影响有限：得益于领先优势、成熟产业链及未来国内巨大的增量空间，中国新能源产业经长期发展，在全球产业链中的地位短期内不可替代；但为了保持长期的竞争力，建议加强内功，保持在技术和经济性上的领先优势。带动光伏组件设备出口：短期内美国对光伏的进口依赖不会发生重大变化，需求端上升利好中国光伏企业对美出口，但需提防政策风险。推动电池产业链海外格局的重构：《法案》将加速美国电动车的普及进程，催生市场对动力电池的需求，但法案对供应链及生产的本地化提出更高要求；为充分捕获未来新增的市场机会，预期中外企业均会加速产业链及生态布局，并推动产业链加速重构。新技术试验田：中国初创企业可利用美国在新兴清洁技术上的支持政策，降低前期投入成本快速迭代，加速商业化进程。对于有志出海布局的中资企业，我们建议在出海前做好内外部分析以锚定目标市场、做好目标市场规模预测，并结合企业自身的情况，选择并设计适合的市场进入策略，以成功出海，乘风破浪。《法案》将助推美国清洁能源技术发展，但落地性有待进一步观察《法案》在《基础设施投资和就业法案》的基础上，再增3,690亿美元。上述两个法案在助推零碳能源发展、促进交通运输清洁化，鼓励新兴清洁技术创新迭代，以及助力低碳制造和本土化发展上分别投资约2,370亿美元、410亿美元、350亿美元以及710亿美元。助推零碳能源发展美国希望通过税收抵免政策，提高清洁能源在美国的应用比例，并在税率结构设计中，对劳工要求、生产地以及项目落地区域做了政策引导。以新能源适用的“企业能源投资税收抵免”（Investment

品牌企业需要考虑品牌组合，以捕捉新兴热门项目的目标核心客群。在此基础上，也可以考虑进一步延伸之前构想的“运动服饰”边界（包括涉足休闲/时尚和商务男装等活力穿搭场景），发掘更广阔的增长空间。

回望中国零售发展历程，从外资入场到本土起势，从电商崛起到资本入局，风起云涌二十余年走过了成熟市场的百年征程。当前中国零售又站在了新的节点上——短期面临疫情考验，中长期则步入经济和社会结构的新常态。通过对国内外商超零售市场的长期研究，我们认为，中国未来零售的格局将不会是大一统的，区域零售商应该抓住未来1-2年关键窗口期，建立多业态“铁塔型”区域壁垒实现弯道超车。1后疫情时代，应对人群分化是零售商的核心命题疫情冲击之下，消费者虽整体消费意愿下降，但对刚需品及居家常备品（如生鲜、包装食品、个护用品等）的需求坚挺且消费升级之势强劲，为商超零售市场带来新机遇。展望中国零售市场，消费者的分化将成为行业未来探讨的核心命题：收入阶层、人口结构、消费需求的全面分化对零售商提出全新要求，战略须从围绕“场”的经营全面转向围绕“人”的经营。收入阶层：至2030年中国上层中产及富裕阶层消费者规模占比将达35%，庞大的中产将持续推动个性化需求增长；与此同时，疫情冲击下阶层分化将进一步加剧，消费升级与降级并存。人口结构：人口发生结构性变化，典型消费者画像从有孩家庭为主流，向单身青年、无孩家庭、成熟在职家庭多头分化，助推差异化的消费机会增长。消费需求：满足基础需求不再是唯一消费目的，除对性价比、购买便捷度的追求外，消费者对商品品质、服务体验具有更多样性的需求，希望通过差异化体验将购物变为表达自我的途径。后疫情时代，消费者核心需求、购买机制、沟通方式急速蜕变。通过单一业态、单一定位服务细分客群“一站式购齐“的需求，已不能满足消费者对商品品质、购物体验的多样化需求。未来中国零售从业者，面临的是需求多样化、更有个性主张的消费者。提供差异化的服务、满足个性化的需求将是制胜中国零售业的关键所在。2中国区域零售商迎来关键历史机遇：本地多业态机遇显现借鉴成熟零售市场的发展规律，经济放缓、人群分化往往预示着新业态的集中爆发，在窗口期敏捷“卡位”才能获得下一赛段的入场券。以美国为例，80年代为分水岭，美国经济由“大萧条”后的高速增长转入“大通胀”后的震荡复苏——GDP增速放缓至个位数，社会贫富差距拉大。相应的，零售业态也由卖场为主的单一业态模式爆发出多种细分新业态，会员店、折扣店、有机超市、人群特色超市应运而生。区域零售商往往扎根本土，较全国性零售商而言具备更强的顾客心智及灵活度，可更好适应细分客群需求。直至今日，全美前十大卖场连锁品牌中区域零售商占据六席。区域零售商通常专注服务6-8个州（相当于国内2-3个省），通过多业态运营可实现千亿元人民币的销售规模，与全国性零售商抗衡。区域零售商已建立护城河，在过去十年的销售增速往往高于全国性零售商，竞争优势持续扩大。探究美国区域零售商的关键成功要素，往往具备三个关键要素：本地化：精准聚焦本地客群，在商品供应链、服务体验、会员营销各方面极致体现本地特色。多业态：在一个区域通过多业态布局实现全场景、全人群的高密度覆盖，形成牢不可破的“区域心智壁垒”。数字化：通过数字化，将精益运营经验规模复制至多个城市、多个州，形成区域上的规模复制。当前国内零售业正站在新一轮转折点上。中国区域零售商往往具备较高的执行力和自驱力，多年深耕期间已建立了良好的本地心智基础。随着资本退潮，社区团购、前置仓等模式渐趋平稳，区域零售商有望再露锋芒。危机中更需回归零售本质，守住战略定力，建立差异化供应链、顾客运营、数据决策的核心底力。越过山丘，方见海阔天空。3“一座铁塔+三大平台”，构筑“区域心智壁垒”以美国某头部区域零售商为例，专注经营本地客群，以卖场为基础，打造多业态“铁塔”，并构筑供应链、顾客运营、数据驱动的业务决策三大能力平台，成为足以抗衡全国性零售商的区域零售商。业态“铁塔“覆盖本地多客群、全场景需求，在本地建立全国性连锁难以攻破的“区域心智壁垒”：持续深耕主导业态，建立规模优势：卖场重点满足本地中产居民日常补货需求，以本地特色商品及千店千面的定制商品池，形成与全国性卖场连锁的差异化壁垒。向上布局引领型业态，树立高端、多样的品牌形象：以精品超市、精品折扣店、家庭生活方式店、特色超市等引领顾客需求（如：有机生鲜等），提升品牌形象。向下扩张激活型业态，拓展顾客触点：通过便利店、电商满足顾客便利性需求，增加密度，提高品牌知名度。供应链、顾客运营、数据驱动的业务决策三大能力平台是业态“铁塔”的核心支撑：供应链能力平台：基于主导业态（卖场）构建区域特色供应链，开发“人有我优”的区域特色品牌商品及“人无我有”的自有品牌商品；基于引领型业态（精品超市等）构建专业化供应链能力（高端生鲜、进口商品、非食等）。不同业态群实现不同供应链能力，通过相互赋能兼得规模化及差异化。顾客全生命周期管理平台：通过多业态与本地消费者建立多场景、多触点的互动，建立AI驱动的个性化营销引擎管理顾客全渠道购物旅程，最大化顾客生命周期价值。数据驱动的业务决策平台：建立大数据平台，系统性梳理人员经验洞察，数据、规则驱动进行降本增效，实现业务模式的规模化复制；同时，采购人员持续输入前端顾客洞察，补足算法所无法捕捉的新趋势。中国区域零售商长期依赖‘人治’，随着消费者分化、多业态发展、区域扩张，零售商管理的复杂度将持续上升，亟需利用大数据算法进行体系化管理，以实现规模化扩张。除建立数字化平台外，零售商更需注重运营模式及业务流程变革落地，使算法有效赋能日常业务决策，通过‘人机结合’达到顾客体验与经营效率的平衡，击穿区域市场、筑牢区域心智。4回归零售本质，抓住1-2年关键窗口期放眼国内零售业，区域零售商能否穿越周期、屹立下一个潮头，接下来1-2年的窗口期把握十分关键。区域零售商需回归零售本质，从战略、商品、顾客、数字化四个维度出发夯实基础，实现跨城市、跨业态规模化复制，构筑“铁塔型”心智壁垒。■

BCG发布的《2022年全球资产管理报告：告别坦途，迈入荆棘》指出，2021年全球资产管理行业继续以前所未有的速度增长，全球管理资产规模（AuM）增长12%，超过112万亿美元，远远高于过去20年间7%的平均增速。2021年净流入也创新高，达到总管理资产规模的4.4%。然而，随着全球不确定性攀升，新兴力量也在逐步崛起。2021年资产管理行业告别坦途，迈入荆棘。着眼未来，唯有把握三大趋势，方能制胜。本报告是BCG针对全球资产管理行业发布的第20份年度报告。

Lévy说：“所有奢侈品牌都对网络世界感兴趣，虽然我们遇到的企业90%只是想在Web3上做一个漂亮的广告，但奢侈品牌却不会止步于此，它们想要创造新的体验。在六个月后即将开业的The

从2015年到2021年的六年时间里，中国社交电商以超过55%的年复合增长率高速发展，远高于同期电商的复合增长率23%和零售业态的整体复合增长率7%，呈现一派繁荣景象。然而，社交电商快速爆发之后，红利渐退、回报疲软，增长失速。无论是对已经建立社交电商的先锋品牌，还是跃跃欲试想拓展尝试的品牌，今天都是一个非常好的时间点，去思考社交电商的发展方向，核定社交电商的价值贡献。有了终局设想，再反观社交电商选型和运营的各个环节的开拓和优化。以终为始，方能充分实现社交电商的价值可能。1社交电商的战略价值如果说进入社交电商源于企业夺取早期社交红利的冲动，那到达平台期，实现价值突破，是摆在中国消费企业面前的重要问题。社交电商基于人群社交动力构建社交纽带，并促成社交互动行为和电商购物结果。我们认为理想、成熟的社交电商应贡献三大价值：用户价值为核心的业务导向可持续的增长渠道多元数字生态下的战略砝码2社交电商的五种模式及选型社交电商最大的魔力来自社交场域里的消费者社交动力。企业创造营销模式，与社交动力契合，则社交裂变和电商转化能顺势发生。我们观察到五种常见的社交电商类型背后有着不同的社交动力。社交动力与品类、品牌有着丝丝缕缕的联系，对产品的需求不同，内生的社交动力也不同。四个标识因素能帮助企业识别合适自己的一种或多种社交电商类型，顺应品类和品牌的社交动力：标品和非标品：标品，如包装食品饮料或有质量标准共识的商品；非标品，如SKU丰富度特别高、商品属性维度复杂的产品或富含专属价值的限定类产品；品牌价值主张：偏功能性，如日化家清；偏情感性，消费者能和品牌产生共鸣，如酒类、奢侈品；产品分享特性：特点简单直白（如低价），使用场景和体验较普通；特点丰富多元，适合个性化分享，产品趣味性较高、颜值高、有一定溢价能彰显用户社交价值，如潮玩；产品决策门槛：较低，民生类、经验类产品，可以快速形成判断，做出社交或购买动作，如生鲜产品；较高，需要解读、攻略的产品，如美容和厨房小家电。当然，具体情况具体分析，随着新消费的崛起，许多品类大赛道已经分生出细分赛道。如食品饮料大类中饼干也许偏功能化，但咖啡便属于一个偏情感性的细分赛道。咖啡目标消费者更年轻、更看重消费的文化乐趣价值，有很多咖啡品牌是通过兴趣社区和粉丝电商等模式成功破圈、为消费者所喜爱的。3社交电商五种模式下的关键成功因素各不相同消费企业想玩转社交裂变，产生电商转化，不仅需要选择匹配的社交电商模式；还需要重视该模式下的关键成功因素。01社区团购团购产品通常以社区为社交场景，民生商品为主，购买频率高，决策门槛低，选品、配送和售后等服务要求高。在此情景下，团长是理解社区喜好，赢得社区信任，从而驾驭社交动力，为消费者选优、呈现方便、价值的人。因此，细致的社区运营十分重要：团长招募：建立专业团队招募团长、借助团长人脉二次裂变；重视运营投入的品牌多有专门的BD团队，通过地推、扫街等方式招募团长，再通过团长引荐社区里其他潜力团长、店主推荐其他店主，继续招募高质量的新团长；团长赋能：提供后台运营、选货带货、拉新技巧、社群管理等方面的培训。团长经培训后，执行订单履约、用户招新、用户群维护（如清理无关广告）和售后等一系列服务；团长管理：采用团长等级和团长激励两种模式管理团长。针对不同团长级别，设置不同的佣金比例；将团长升级条件设置为业绩指标和拉新数量，鼓励团长主动地提升业绩、招募用户。02熟人电商熟人电商通常以线上社交圈为场景，社交动力来自于熟人之间的互惠互帮。在此情景下，聚集活跃用户、帮助其分享裂变十分重要：聚集活跃用户：定位对价格敏感或购物精明心智的消费者；消费者愿意为了获取优惠，传播好物信息，主动向好友推荐产品、成立群聊组、互相帮忙“砍价”；通常，目标消费者的空闲时间比较多，并且把拼单/砍价作为和线上好友互动的方式；高效裂变：品牌需要在核心价值主张之外通过多样的裂变方式吸引核心用户参与，设计“游戏”和福利机制，增加参与乐趣和收获。03粉丝电商粉丝电商通常以博主/主播所在的社交媒体和直播平台为场景，社交动力来自于粉丝对博主的关注、喜爱和支持。KOL和粉丝的精准配位，内容的各投所好是关键：精准配位：随社交媒体碎片化发展，“头部博主打天下”的模式难以持续，品牌需要亲自上阵发现热点话题、筛选契合的博主、建立多层次的博主矩阵；比如，博主的矩阵投放需要布局头部、中腰部和素人博主，分别起到打响、造势、增加真实性的作用，布局一个头部博主，通常需要配合5个以上定位有差异的中腰部博主，以及10-20个KOC的生活分享；此外，以国货美妆为例，除了紧随热度的“落日余晖妆”等爆款内容，还合作了学生党、潮流玩妆人群、国货尝新者关注的各类博主，精准触达不同的粉丝群体；投其所好：

随着越来越多的新世代员工加入职场，企业是否能营造“文化认同”在当下被提到了一个新高度，成为企业竞争力的重要体现。对于企业来说，文化不应只是停留在一句slogan、一套“愿景—使命—价值观”的虚概念，而应深入到公司经营管理的方方面面，是企业的肌理和性格，是指引员工行为的指南针。在外部环境加速变化的今天，如何避免“就文化谈文化”，适时进行一场真正落地的文化建设，对内增强组织的向心力，对外打造有韧性的战斗力，是很多企业管理者值得思考的课题。1什么时候需要文化建设？文化建设绝非易事，也并非处处适用，其必要性与企业所处的阶段和面对的挑战息息相关。我们认为，对应企业的不同发展阶段，在三种情境下，企业管理者可以考虑推动文化建设，且文化在其中的作用也不尽相同。公司处于发展初期或者高速发展期。通常在该阶段，创始人或者一把手对于公司的影响深远，可以通过推动系统化的企业文化建设，奠定鲜明的个人价值烙印，以持续吸引文化认同感高的优质人才，助推企业发展。案例自创立以来，字节跳动在业务快速发展的过程中始终保持着独特的企业文化，创始人张一鸣的诸多个人价值主张——例如“延迟满足感”、“不设边界”、“始终创业”等关键要素，成为了字节跳动的文化内核，重视人才的张一鸣也在公司发展早期坚持亲自面试，以打造对该文化元素有高度认同的组织基底。经过数年的沉淀和打磨，最终以“字节范”的形式构建了系统化的企业文化表述。“敢为极致”、“坦诚清晰”、“求真务实”等关键词以“接地气”的语言描述、具有锐度的管理指向性，鲜明有力地勾勒了字节推崇的员工行为和人才画像。企业文化的系统构建，使得字节在业务边界不断拓宽、团队飞速扩张的同时，保证了组织的人才密度、人与人之间的认同感、具备一致性的持续竞争力，文化作为引力器的效用得以凸显。公司处于关键的战略转型期，正面临多个维度的快速变化，在“新与旧”的交替中，员工往往会感受到较为强烈的“迷茫感”和“撕裂感”，例如业务上需平衡新业务探索和老业务增长间的资源配置，组织上要弥合不同代际、能力背景、做事方式的员工之间的冲突和芥蒂，此时一次有效的文化建设往往能够帮助公司管理者竖起一面拨除混沌的大旗，在公司方向和价值导向上向员工传递明确的信号，增强组织凝聚力，支撑战略转型。

近3-5年，外部环境不确定性持续增强，企业内部管理复杂度与日俱增。我们在和各类消费品与零售企业CEO交流时，“组织能力”被提升到前所未有的高度。近期BCG对在华70多位CEO开展深入访谈后，总结出CEO最关心的四大问题：是什么：究竟什么是组织能力？面向未来的组织能力有何特征？投多少：CEO/高管层应当投入多少精力与资源？建什么：众多组织能力之中，哪些能力需要优先穿透？如何建：不同组织能力，应当如何破局或升级？本篇我们将聚焦前两大问题“是什么”和“投多少”，后续将陆续就后两个问题“建什么”和“如何建”与大家分享。1什么是组织能力01广度：从一招鲜到组合拳过去，组织能力常被认为是调整架构或者匹配牛人，但越来越多的企业认为组织能力是战略制定到战略落地大闭环之间众多因素的综合体，包括组织、人才、管控、激励、制度、流程、文化等等。组织能力的建设再也没有一招制敌，往往需要联动布阵。02深度：从个人与团伙到制度与系统过去，组织能力通常是少数人或者特定部门的能力，而面向未来，企业更需要实现“不论是谁”的稳定输出与持续发展。某知名本土快消集团CEO说“组织能力就是把我们核心团队的毕生所学解构并沉淀到制度和流程里，并给予其自我迭代的生命力”。某零售巨头CEO分享“我们希望更进一步，把能力建到数字系统上，只留老法师调教系统和天才少年布局未来”。03远度：从拼凑补丁到前瞻革新过去，企业认为组织能力有标准答案，东拼西凑最佳实践、打打补丁也可以顺水而行，然而面向未来，很多组织能力的建设路径甚至成功图像都有待探寻和定义，更需企业回归本质、自我突破。某时尚集团CEO说，“我要重点关注变化中的不变，同时在不变中寻找突破，我要求自己和组织实现前所未有的持续转型再造”。04高度：从人力课题到战略工程组织能力不再是HR牵头的职能课题，而是由CEO统领贯穿多部门的综合性战略级项目。某服饰集团CEO亲自挂帅组织转型办公室3年，推动若干项关键能力的规划与落实：“我之前最大的教训是错把战争当战役……这终究是一把手工程”。2组织能力上投入多少对组织能力重视的背后，是外部大环境的动荡和企业内部的发展需求。一方面，中国消费品行业受到新世代、新渠道、新技术、新政策/疫情等外部冲击；另一方面，民企制度化、外企本土化、国企市场化等交融亦是推手。内外因双重驱动下，CEO与高管们在组织能力建设上的投入不断加大：01时间长平均每位受访CEO每年要花费超过50%时间在组织能力建设相关议题上，更有不少民营企业家近2—3年投入60%—70%的精力用于组织能力建设。某综合型集团CEO分享说，“我的投入是必要的，也是值得的。不只是补课，更是要预习。核心是要理出正确的优先级和发力点”。02频次高组织能力建设项目亦从三年一次大变革，变成三个月一次小闭环。持续高频的小步快跑才是真正变革的金钥匙。某中国领先服饰集团CEO表示，“以前老是憋大招，运动式地建能力，非常考验定力和坚持；现在我们分解到每次会议，我们会对不同的组织能力抓手轮番落实、校对和迭代”。03范围广在组织能力建设相关项目中，有70%以上的项目是由集团高管挂帅，覆盖10+部门，自上而下、自中而上进行。某中国领先酒企CEO表示，“品牌组织架构改了三次，人员也换了两拨，始终没有成功。后来才发现营销全链条必须打通、业务和组织也必须打通”。★预告★后续几周我们将针对“哪些组织能力需要优先爆破”、“组织能力如何建设”进行展开，与读者分享优秀企业实践与洞察，敬请期待。关于作者阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才亚太区与中国区负责人。莫薪儒是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG消费者领域与组织与人才专项中国区核心领导。吕晃是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG消费者领域专项亚太区负责人。杨立是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG消费者领域专项中国区负责人。如需联络，请致信GCMKT@bcg.com推荐阅读科技组织进化论：“融合+升级”的破局之道谷歌、亚马逊、Facebook、苹果都在学习的企业系统思维，你了解多少？为组织插上“数据的翅膀”：打造数据驱动的持续进化型组织BCG视频号开通了扫描左侧二维码关注BCG视频号快来关注我们吧

黄一超博士是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。丁博文博士是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。潘凝是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。

●导语在双碳目标下，得益于新能源汽车及储能行业的快速发展，中国锂电池市场正呈现爆发性增长态势。与此同时，受新冠疫情、俄乌争端等影响，锂电池上游原材料价格持续高涨，正给当下的中国锂电池行业带来诸多挑战；面对挑战，锂电池企业亟需围绕新业务拓展、新技术布局及垂直资源整合三大领域寻求破局。短中期内，锂电池厂商需根据自身的战略诉求、资源及能力禀赋，研判各项潜在举措的价值及实施难度和风险，以尽快明晰转型及变革的路径，推进业务的全面转型及升级发展。动力电池市场需求量伴随新能源汽车渗透率的快速提升而高速增长，正成为锂电池市场最大应用细分。市场高速发展的同时，行业内竞争趋于白热化，电池厂商正面临多重挑战：动力电池行业集中度持续提升，整合正加速；总体产能过剩与高品质产能稀缺并存已成常态；原材料成本加速上涨，电池厂商利润空间显著萎缩。面对原材料价格飞涨、行业内卷成常态的现状，电池厂商应如何披荆斩棘，突破重围？我们认为，电池厂商应在新业务拓展、新技术布局及垂直资源整合三大方面采取更为积极的举措，以寻求破局。在新业务拓展方面，围绕2C创新业务、下游应用及国际化业务进行拓展，求变求新；在新技术布局方面，通过布局前瞻性技术，实现弯道超车；在垂直资源整合方面，加大上游原材料领域布局，整合资源，以实现保供降本。行业竞争加剧，锂电池企业面临多重挑战在双碳目标下，得益于新能源汽车及储能行业的快速发展，中国锂电池市场正呈现爆发性增长态势。预计至2025年，市场规模将超过600GWh，至2030年，规模将超1300GWh。中国新能源汽车市场在政策法规、电动车总拥有成本与油车平价、产品力及丰富度持续提升等多重因素的推动下高速增长，动力电池市场已成为锂电池最大下游细分。然而，在需求爆发的同时，动力电池行业正面临多重挑战。市场集中度持续提升，行业加速整合。市场持续向第一二梯队玩家集中，目前，第一及第二梯队玩家已占据约95%市场份额。同时，近一半电池厂商正被淘汰退市，行业加速整合。动力电池总体产能过剩，优质产能供不应求成为常态。预计未来总体产能利用率将仅能维持在50%—60%，但头部厂商的优质产能依旧保持供不应求。利润空间持续压缩。一方面，受疫情、国际局势紧张及多头资金逼空等因素影响，锂、镍、钴、铜等金属价格大幅增长；另一方面，伴随传统液态锂电池技术及制造工艺成熟，车企对电池采购价格的年降要求持续加大。在成本快速上涨、价格传递有限的背景下，动力电池厂商的毛利空间被显著压缩，已从2018年约30%的水平跌至约15%。短中期，考虑到动力电池在技术迭代及生产良率上仍存在壁垒、优质产能供不应求，因此，领先厂商仍有较强的溢价能力，在上游原材料价格回落平稳后，预计领先厂商毛利水平将有所回升。层层考验之下，锂电池企业亟需求变求新，拓展创新业务以增加利润来源、布局前瞻性技术以实现弯道超车，垂直整合资源以保供降本。在行业竞争日益加剧的困境中，积极应战。进军新业务，拓展利润池进军2C业务，从幕后走向幕前伴随新能源汽车保有量持续快速提升，动力电池厂商将面临除新装市场之外的更大的后市场需求；同时，相较传统OE市场，RE市场利润更为丰厚。在需求及利润的双重驱动下，领先电池企业已开始积极试水2C业务，包括电池状态诊断与分析、换电及梯次利用等。■

近年来，前沿技术的发展、数字经济的冲击、地缘政治的动荡、监管环境的变化为竞争格局注入了极大的不确定性。而变化之中，恰恰蕴藏着巨大的机遇。面对不同业务趋势，科技组织应如何实现进化、成功破局？对此，BCG最新发布的报告《科技组织进化论：“融合+升级”的破局之道》结合行业观察、项目实践以及高管访谈，围绕“两大融合+两大升级”的四大业务趋势进行解答。科技组织实现进化，首先需要正本清源、明确实际业务诉求是什么。消费者和企业客户对产品和服务提出了哪些新的诉求？商业伙伴等相关利益方对于合作关系提出了哪些新的期望？企业自身的护城河又发生了哪些变化？基于业务诉求，企业还需要思考如何从组织和管理机制角度进行适配。现有组织不同部门的定位、资源与责权的分配、相互协作关系是否仍然适用？如何通过绩效管理和激励机制等抓手推动实现新的业务目标？企业又需要吸引和融合哪些人才、并对其进行赋能？最后，组织和管理的变化并非一日之功。在明确战略方向的前提下，企业需要思考如何循序渐进、不断将管理抓手迭代优化。同时，仅凭高管层一己之力往往难以真正实现变革，企业还需要凝聚与内部员工、外部伙伴之间的信任，共同应对新趋势带来的挑战。面对“两大融合+两大升级”业务趋势，国内已涌现出一批优秀企业，以对趋势的准确把握、对转型的坚定信念以及强大的变革执行力，成为各行各业的领军者。我们期望本报告能帮助更多中国企业深入思考，构建“业务”与“组织”的桥梁，在新的业务趋势下乘风破浪、实现成功转型！点击小程序码获取报告全文关于作者阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人，中国企业领导力学院负责人。黄一超博士是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。丁博文博士是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。特别感谢BCG同事于海莹为本文撰写所做的贡献。如需联络，

的落地策略，以客户和营销、CRM平台两个主要用例为切入点，率先完成两个用例相关的数据域的治理举措，包含例如客户数据、推广活动、产品、

●导语虽然受到疫情冲击的影响，但今年618活动消费者仍然热情不减。在国家“3060”双碳战略的推动下，受绿色理念浪潮的影响，618不仅仅是一场简单的大促活动，更是消费者、电商平台、品牌等各方参与者传递绿色消费理念的窗口。此前，BCG携手天猫开展了对“绿色消费人群”的洞察研究，进行了深入浅出的分析，基于前期洞察工作结果，我们定义绿色消费人群为——基于国家有关绿色消费发文，以及各行业绿色消费标准，符合“吃穿用住行”不同场景下在生活方式上体现绿色环保偏好的人群（详情参见《世界地球日，BCG与天猫携手推出绿色消费人群图鉴》）。今年618期间，天猫也设置了一系列活动，开展绿色主题营销，释放绿色消费活力。那么在这场消费盛宴中，绿色商品实现了何种突破？绿色消费人群又有何种表现，他们的消费力释放有何特别之处？让我们一探究竟。全面覆盖，绿色销量创新高在618活动期间，绿色商品基本实现“吃穿用住行”全品类覆盖，节能家电、绿色食品、环保材质衣物层出不穷，绿色商品的销售总额近百亿。在供给侧，3C数码配件相较其他品类提供了更为多样的绿色商品选择，绿色商品供给数量占全量绿色商品供给数量的16%。在需求侧，绿色3C数码配件同样更能吸引消费者购买，绿色产品的成交件数占全量绿色商品成交件数的15%。从绿色商品供给和需求关系来看，虽然3C数码配件中的绿色商品渗透率整体最高，但后疫情时代，绿色家居场景、绿色用品对应的绿色商品（如居家日用、美发护发、家庭/个人清洁工具等），更为供不应求。火力全开，绿色人群展拳脚绿色消费人群在618期间展现了亮眼而丰富的消费选择，绿色消费人群和一般消费人群的客单价均同比增长显著，其中绿色消费人群的购买意愿更强烈，相比一般消费人群人均多支出72%。“消费结构更绿色”：在消费结构上，绿色消费人群是绿色商品消费的主力军，其总支出中绿色商品相关支出占比36%。“品类内偏好集中”：在“吃穿用住行”各品类中，绿色消费人群的偏好各有不同。绿色消费需求在“吃、住”相关场景最为集中，在此两个场景下的相关品类购买过绿色商品的绿色消费人群基本不会涉猎同品类下普通商品的购买（参阅图1），商品是否绿色、环保、健康成为了绿色消费者在相关品类购买决策中主要、具有排他性的考量因素。定向触达，绿色购买新渠道618期间天猫平台营造多渠道多元化消费者互动，包括面向所有人群的搜索、聚划算、淘宝直播、有好货、每日好店、兑消费券等基础链路、基础广告、内容通道和销售频道等，也有为绿色消费人群设计的绿动乐园、绿色家园等渠道。相比于面向全人群的传播渠道，为绿色消费人群设计的专属渠道更受绿色消费人群的青睐。爱专属渠道以绿动乐园为例，绿色消费人群占“入园”总人群比率高达39%，放大的绿色营销卖点，以及更为沉浸式的互动体验带来绿色消费理念共振，绿色消费人群从发现到在渠道上进行绿色商品购买的意愿较一般消费人群提升50%以上。携手绿色，人群品牌共成长今年618，越来越多的消费者和品牌共同参与到了探索绿色消费新模式的进程中，并为彼此赋能。重生活方式相较一般消费人群，绿色消费人群更愿意为践行绿色生活方式而放弃一些产品体验，成为品牌践行绿色理念的最佳支持者。以绿动乐园推出的简单包装商品为例，无标签饮品的成交人群中，绿色消费人群占比近三分之一。结语目前，BCG与天猫正就“绿色消费人群”开展持续洞察研究，在绿色消费人群图鉴基础上将深入分析探讨品牌人群运营策略抓手，全链绿色品牌塑造以及如何抢占先机布局绿色消费市场。★预告★BCG将于近期联合天猫共同发布绿色消费人群洞察白皮书，敬请期待！关于作者BCG团队：苏日娜是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG能源专项中国区联席负责人。陈庆麟是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG气候和可持续发展专项中国区联席负责人。杨立是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG消费者领域专项中国区负责人。郭以权是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。邹劼是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。段烨是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。王舒羽是波士顿咨询公司（BCG）资深行业分析师。葛旻敏是波士顿咨询公司（BCG）数据科学家。

随着过去一年的沉淀发展，世界行至电动化出行新时代的门口。欧美监管部门以时不待我的紧迫感，出台了愈加激进的乘用车及其他轻型汽车温室气体排放目标。各大车企也加码抢跑，纷纷在产品组合中全方位推出电动车选项。这些驱动因素形成合力，极大地推动了全球电动汽车市场的发展。BCG预测，纯电动汽车有望在2028年成为全球最热销的轻型车动力品类——这比我们2021年报告的预测整整提前了三年。此外，我们预计在2030年之前全球纯电动汽车的销量将超过所有混合动力类型的汽车之和，甚至把燃油车也远远甩在身后。同时，我们更新后的模型也对未来地球的健康状况有了更加乐观的展望。欧盟宣布2035年起禁售燃油车，这无疑将彻底改变全球汽车行业；欧盟也因此有望实现2050年交通领域温室气体的减排目标。尽管美国要想实现气候目标仍任重道远，但相比我们2021年对其交通行业的评估，局面已有较大改善。然而，前景一片光明的背后却藏着“倒刺”。对于汽车行业而言，消费端对于电动汽车的需求上升催生了新的挑战，或加剧了旧的问题，其中，电池供应链上的玩家和充电基础设施供应商为了跟上爆发式增长的需求，正捉襟见肘。要想最终制胜市场，车企必须想方设法解决供应链难题，采取创新方法，与其他玩家紧密协同，打造切实有效的生态。硕果累累的一年对包括混合动力汽车在内的电动汽车而言，2021是势如破竹的一年。在汽车产量从新冠疫情中回暖的背景下，2021年电动汽车占所有轻型汽车产量的20%，而2020年该占比仅为12%。相比之下，汽油车和柴油车的比例下降了9个百分点。纯电动汽车和插电式混合动力汽车的销量一路高歌猛进，美国销量翻番（虽然相对其他市场基数较低），中国销量增长三倍。电动汽车业绩表现之所以如此强劲，主要有以下几个原因。西方国家主要市场已经加大监管、减少燃油车的使用。美国方面，拜登政府大举收紧尾气排放政策。继加利福尼亚等11个州之后，内华达州、明尼苏达州、弗吉尼亚州也同意制定新售乘用车零排放的配额。欧盟方面，立法委员起草相关政策，力争到2030年所有保有车辆减少55%的平均排放量（以2021年水平为基准）。不仅如此，欧盟还通过了2035年新车销售必须零排放的法案，直接宣告了欧盟燃油车时代的落幕日期。此外，欧美政府均延长了相关激励政策，鼓励消费者改用低排放的汽车。车企对电动汽车的支持力度之大前所未见。尽管对混合动力汽车和氢燃料电池汽车方面的投资并未完全消失，但车企研发项目的重心已向纯电动汽车倾斜。当今全球销量前二位的车企——丰田和大众——已承诺到2030年前在电动汽车和电池项目上的投资总计将达到2,500亿美元。与此同时，捷豹和沃尔沃也定下最早在2025年实现只销售纯电动汽车和混合动力汽车的目标。总体而言，车企纷纷开始在把旗下最受欢迎的品牌和车型划入电动汽车的阵营。随着电动汽车逐渐驶向成熟，车企不仅可以宣传电动汽车的环保特征，而且也更容易全面推广其他优势。电动汽车牵引力强、保养需求低，在消费者基本诉求方面表现得十分出色。此外，电动汽车也拥有其他燃油车无法比拟的优势。例如，车企市场营销部门造势宣传汽车电池可作为住宅的备用发电机使用。拥车成本下降叠加激励措施，这些都助推电动汽车的购买需求上升。如今，在中国及许多欧洲国家，中型纯电动车和燃油车在五年总拥车成本方面基本旗鼓相当（我们对总拥车成本的计算纳入了购车价格、保养成本、里程数、油/电费）。对全球大多数人而言，2030年电动汽车与传统燃油车的购车价格将趋于一致，这是比总拥车成本更重要的消费者购车行为指标。电池约占电动汽车成本的30%—40%，电池价格持续走低也是拥车成本下降的一大原因。此外，伴随电动汽车产量上升，规模经济效益也有助于缩减拥车成本。过去一年，主要市场的消费观念也发生了极大的转变。在中国，蔚来、小鹏、理想等造车新势力在2021年销量大幅提振，月销超过一万台。造车新势力的成功崛起一定程度上让潜在购车用户相信电动汽车玩家有能力在市场立足，持续提供售后支持、软件更新，不断强化客户价值主张。这也倒逼老牌车企更加注重开发电动汽车产品和服务。转型中的行业

在数字化浪潮的冲击下，线下真实世界与线上虚拟世界的边界已日渐模糊。纵观购物、餐饮、出行、居住等诸多领域，追求向“线上与线下融合”的升级已成为行业共识。实现两者之间场景体验的深度交织、流量的双向转化和运营数据的反馈闭环，是企业制胜数字化时代的关键所在。“线上与线下融合”趋势背后的根本动力是消费者不断升级的体验需求。“线上”将服务的丰富度、便捷度与标准化程度进行了全面重构，不可逆地推升了消费体验的标准；而“线下”则提供着难以替代的交互性与真实感，是品牌形象打造和场景体验升级的重要依托。在当下的竞争中，提供线上与线下深度融合的优质服务，已成为赢得消费者青睐的关键因素。无论是以线上还是线下业务见长的企业，向“线上与线下融合”的成功升级均需满足三大业务诉求：质量为先。“线上与线下融合”的核心在于将线下面向消费者的非标准服务进行标准化，通过线上拓展，实现规模效应。因此，以质量为先、确保服务的高标准和高一致性程度，是企业在业务拓展中夯实竞争优势的关键。敏捷高效。线上化促成了资源与信息的加速流动，使企业在无限延展的市场里竞速发展。为了能够在竞争中拔得头筹，企业需将线下产生的海量数据迅速反馈至线上，在最短时间内完成产品开发、运营、销售等环节的全面升级，从而抢占规模效应的制高点。凝聚信任。线上平台的天然劣势在于难以和消费者形成紧密的联结、快速构建信任。线下的交互恰好弥补了这一短板，企业需有效利用线下业务积累良好的口碑并树立品牌形象，从而增强消费者对企业的长期信任和支持。上述三大业务诉求对以管控为核心的组织管理模式提出了挑战。传统管控模式强调预设规则，重在精确规划与准确执行。而赋能模式则强调激发潜力，重在能力的提炼分享与输出。面对“线上与线下融合”的业务趋势，从单一的管控逐渐向“赋能”演进已成为企业管理中必须适应的新变化。一方面，随着组织规模的扩大和业务复杂度的上升，企业愈发难以仅凭自上而下的管控实现商业成功。在线上与线下业务的快速拓展中，如何提炼组织内部的成功实践并固化为公司层面的核心竞争力？如何充分激发个人潜力与积极性？如何使海量数据的价值得到最大化的发挥？传统的管控模式难以对上述问题进行有效回应，赋能的重要性愈加凸显。另一方面，在融合的过程中，越来越多的企业进行着从服务提供者到平台搭建者的角色转变，对于规模庞大的外部合作方，企业的管理已跨越了组织自身的边界，自上而下的垂直管控将难以赢得来自组织外部的信任与配合，更难以进一步获取消费者的信任。因此企业需掌握以赋能为核心的“软性”管理方式，通过经验分享与输出帮助外部伙伴提升能力，进而提升企业自身的竞争力。许多企业基于一系列赋能方式实现了“线上与线下融合”的快速发展，我们将其中的先进实践围绕“赋能”这一主题总结为以下三大成功要素：体系赋能。以体系为载体，通过统一制度与平台的搭建提升组织的效率，是线上与线下融合发展的“加速器”；个体赋能。以人为载体，通过灵活、定制化的经验传导，为体系赋能注入温度，从而实现效率与灵活性的有效平衡，是线上线下融合发展的“润滑剂”；数字赋能。为体系赋能与个体赋能提供底层支撑，是线上与线下融合发展的“助推器”。1加速器：体系赋能体系赋能以效率为核心，是实现“线上与线下融合”发展的“加速器”。体系赋能将组织内部的优质资源与实践进行提炼，通过成熟的培训体系加以高效复用，从而提升组织效率与团队执行能力。案例以国内某领先互联网企业为例，为使大量不具备互联网思维的传统线下合作方加入其商业生态，该企业制定了针对前端地推团队的完整培训体系，通过密集的实战演练、工作复盘与反馈机制持续提升前端团队的工作水平，对地推团队的有效赋能成为其从行业激励竞争中脱颖而出的关键。2润滑剂：个体赋能数字化时代的需求具有高度的多样性和可变性，面对不同区域、不同业务场景的差异化需求，如果仅强调体系赋能，可能会带来僵化与水土不服的问题。因此，企业必须兼顾个体层面的赋能，以人为载体，实现定制化、高灵活度的经验传导，从而在速度与灵活性之间取得平衡，并通过个体层面的沟通凝聚信任。案例以某平台型企业为例，该企业从线下头部企业成功转型为“线上线下一体化”，通过平台化转型极大地拓展了业务规模，但大量外部加盟方服务水平良莠不齐成为亟待解决的问题。该企业选择在原核心线下团队中抽调精锐成员进驻加盟方内部，基于各门店的实际运营情况对门店经理进行全面辅导。精锐团队的成员一方面作为优秀实践的传递者，通过提供适配于具体业务场景的经验指导提升各门店的业绩表现，另一方面也作为平台规则的宣贯者，确保平台服务的一致性程度。案例以某领先互联网企业为例，该企业拥有分布广泛的线下触点，并已搭建形成较为成熟的商业生态，在此基础上，该企业注重将生态中点状分布的资源进行连接，一方面通过线下交流鼓励不同门店分享各自的经验和优秀实践，进而促进区域整体服务水平的提升；另一方面则通过线下交互拉近距离感，提升商户对平台的信任和粘性，使商户更深地嵌入生态之中。3助推器：数字赋能在向“线上线下相融合”转型的过程中，数字赋能扮演着“助推器”的角色，为前两大赋能抓手提供重要的底层支撑。数字赋能即对消费端的行为进行数据分析，并将相关洞察反馈至供给端，从而帮助服务提供者提升业绩和表现。案例以国内某头部互联网企业为例，基于平台的大数据分析能力，及线上与线下数据的充分打通，该企业一方面将商家的运营数据与周边商家进行比对分析，帮助其制定针对性运营优化措施；另一方面则基于线上平台的数据资源进行客群行为特征及变化趋势的精准刻画，并向商家输出洞察结果，助力其制定有效的营销策略。在向“赋能”转型的过程中，体系赋能、个体赋能与数字赋能均不可或缺，企业需在这三大维度上取得突破，进行组织管理模式的优化提升，从而助力“线上与线下融合”的发展。对于深耕线下领域的众多企业而言，向“线上与线下融合”转型的过程中必将遇到挑战。通过观察我们发现，以线下业务起家的企业面临的一大挑战是如何将线下积累的优势全面向线上迁移，从而在线上与线下深度融合的新赛道中重塑竞争优势。这些企业通常选择分三大阶段逐步完成转型之路。阶段一：借力外部，数字赋能。早期，线下企业通常需要采取与生态伙伴进行技术合作的方式切入线上赛道，通过外部技术（数字化平台、算法等）与内部资源（数据、行业洞见）的嫁接进行线上业务的初步探索。此后，为进一步提升线上线下融合产品或解决方案的定制化程度，线下企业需要招募技术人才、组建自有研发团队，在组织内部构建“数字赋能”的底层支撑能力。阶段二：团队融合，对内赋能。基于内部自有的数字技术，线下企业需要在“体系”和“个体”两大维度进行内部赋能。一方面，企业需要对内部团队提供定制化的培训方案、及时反馈以及后台支撑，帮助线下团队更好地理解和利用线上技术及平台。同时，企业还需要注重跨团队交流机制，促进技术团队与业务团队之间的思维融合，例如要求一定层级以上的技术人才承担业务管理工作，加深其对业务的理解，从而通过团队的融合加速“科技赋能业务”的战略落地。阶段三：夯实优势，对外赋能。除了打造自身的“线上+线下”融合优势，企业还应逐步向行业输出技术与经验，在实现企业社会价值的同时，进一步巩固在线上领域的“护城河”。●

感谢BCG咨询顾问刘竟超、于海莹、陈梦雪、陈昱璇、徐小青、杨家齐对本报告的支持与贡献。如需联络，

一交易结算：对公业务下一个主战场对公业务一直是中国银行业的半壁江山。但在过去的5年间，传统的抓大户、重投放、重息差的粗放发展模式，面对复杂的宏观经济形势和趋严的监管，遭遇了巨大的挑战。一些老牌对公龙头在近年激烈的市场竞争中一度呈现不同程度的增长掉队，尤其在存款端保卫战中步履维艰。究其根本，是因为对公业务的增量机会和核心竞争壁垒均已发生显著变化。往前看，银行对公业务必须要从两方面发力，才有望在竞争中制胜。以中小为核心、高效拓展增量。实际上，伴随头部企业客户的竞争日益白热化，银行息差收入的增量重心已然发生变化。腰部和基础的中小微企业客群才是息差收益增量的主要贡献来源。而擅长搞“大户”的银行要制胜“中小企业”这一新战场，整体经营逻辑都必须进行彻底的改变，从以前的拼价格、拼额度、关系导向逐个击破，逐步变成拼体验、拼效率、数字化批量化获客。深耕存量、留住客户、巩固既有优势。这就要求银行能提升客户的产品加载量，提升更有粘性的负债结算类产品的渗透，深化综合金融服务能力。而交易银行业务，恰恰是围绕上述两个发力方向的最举足轻重的落脚点。对于大多数希望持续依赖对公业务来托底大盘的银行而言，交易银行当前的战略意义，已不再是多年前“锦上添花”的定位，而是逐渐上升到“雪中送炭”、影响中长期“生死存亡“的关键地位，它是助力银行实现批量获中小、提升粘性、获取低成本负债的关键。以交易银行业务中的泛结算业务为例，这一业务做得好不好，一方面能决定中小企业的低息存款能否高效获取和留存，另一方面对其流水的全面充分掌握又能决定多大程度能对其开展放贷、控住风险。回顾零售业务几年前的惨痛教训，互联网金融科技巨头就是靠掌握长尾客户的支付流水，实现了对放贷的逆袭，并进一步蚕食至财富领域。以类似逻辑看，对公的“支付结算”也是银行未来制胜中小企业战场的绝对高地。放眼国际，交易银行也是08年金融危机之后，许多国际银行壮士断腕、转移高风险表外业务后，在商行业务上唯一发力的抓手。某些

数字化时代，随着人工智能、大数据、自动驾驶等技术的成熟与普及，用户体验的门槛被不断抬高：传统的产品设计与营销已难以满足用户不断升级的需求，而技术则成为提升用户体验的利器。思科前CEO

System团队中国区核心领导，BCG保险专项中国区核心领导。张希博士是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG工业品专项、数字科技专项以及DigitalBCG

基业长青BCG基业长青系列二：中国家族企业的过去、现在与未来BCG基业长青系列一：中国家族企业发展之道开篇预告基业长青：探寻家族企业传承的成功之道莫让“软”规则，变成“硬”问题：家族企业“软规则”管理黄金四步对话菲律宾顶峰控股总裁吴诗农：家族企业的多元化、国际化之路切忌3大迷思：新兴市场家族企业发展之道家族企业人才管理8原则

●摘要“十四五”可谓是攻坚“3060”双碳目标的关键期和窗口期，影响着中国经济绿色转型和可持续发展的进程。因此，加快能源供给侧结构性改革，加速新能源产业跨越式发展势在必行。作为产业和能源结构转型的重要推动力，以光伏、锂电等为代表的国内新能源制造设备行业虽然起步略晚，但发展势头迅猛。在起步初期，新能源制造设备基本依赖海外进口，随着市场规模的增长，行业开始发力自主研发与发展，目前已经可以实现制造设备的大规模稳定量产，助力行业逐步进入到国产替代并出口海外的阶段。而这一后来者居上的路程走下来，仅花费了20余年。能源结构转型的不断深化势必会拉升中国非化石能源的应用规模，其占一次能源消费的比重将从2020年的16%提高到2030年的25%左右，从而进一步推动光伏发电需求。同时，新能源汽车的销量大大超出预期，新车销售渗透率有望提前实现“2025年渗透率达20%”的目标；而纯电动车稳定占据着新能源汽车市场80%以上的份额，新车带电量显著提升，不但会助推动力电池装机量加速增长，还将进一步推动我国新能源设备制造行业快马扬鞭之势。竞争力强劲，四大特征彰显良好发展态势光伏制造设备与锂电制造设备的专用化程度较高。光伏发电的核心部件制造工艺和工序复杂，涵盖的设备众多且技术壁垒较高；其核心工序硅片制造和电池片制造环节的设备投资可达2亿—4.5亿元/GW（参阅图1）。锂电池的生产工艺流程涵盖极片制造、电芯组装、电芯激活检测三个阶段，每个阶段项下均细分多个步骤，工艺也较为复杂（参阅图2）。从目前全球市场的发展格局看，中国在该领域已具备较强的竞争力。整体分析可以窥见四大特征：体量大且相对集中、国产化率高且技术迭代快、积极参与全球供应链、与下游产业深度协同融合。特征一规模与结构并行，产能扩张头部玩家集中从规模上分析，下游持续扩张的产能正在成为光伏和锂电制造设备市场增长的加速器。可以看到，未来五年，全球和中国的光伏装机需求稳定增长，锂电产能将持续高速扩张。2025年，全球光伏和锂电制造设备的市场规模分别达到1,400亿元和1,800亿元，年均复合增长率达28%和22%（参阅图3）。依托产业链下游龙头，头部设备企业的规模和市占率已经超过主要海外竞争对手，在全球占据重要地位。自2020年以来，中国锂电制造设备商获得约3/4的存量订单，其中八成来自中国，两成来自海外厂商，行业涌现出一批全球范围内的产业龙头企业。全球光伏制造设备的订单九成来自中国市场，且中国光伏制造设备厂商包揽了所有中国订单的同时还获得了近三成的海外订单（参阅图4和图5）。

转型升级随着中国经济由过去的高速增长阶段转向高质量发展阶段，

一银行对公业务经营环境面临根本变化，现有风控体系难以满足新需求行业在变随着中国经济快速发展与产业结构转型升级，行业格局也在持续发生着颠覆性变革。有异军突起、后来居上的新兴黑马，也有挣扎求索、换道而行的传统龙头。在全新的行业环境下，公司银行风控体系也亟需注入生机活力，更有效服务好新的产业发展格局。1传统行业深度转型伴随着行业发展新旧动能转换，部分传统企业正在艰难谋求转型，探索新的发展模式。无论是由内生增长转为外生增长、积极开展并购扩张，还是降低财务杠杆、优化资金管控和使用效率，诸多改变既意味着新机遇，也不可避免会带来一些不确定性风险，如何在满足客户需求的同时，准确识别、衡量并把控风险，是现有风控体系面临的新挑战。2新兴行业快速崛起以半导体、新能源、生物医药、文化传播等为代表的新兴行业快速崛起，并与传统行业表现出迥然不同的发展规律。当前以“硬实力”为核心的风险评估框架和风控手段在新兴行业明显水土不服，必须向基于“软能力”的风险评估框架进行系统性升级、甚至重构。3产业链耦合度加深产业变革与竞争格局催生新的发展思路，“打造强大有韧性的产业链”成为重要目标。在核心企业“补链”和“强链”双管齐下、产业链上下游企业间依赖关系越发紧密，银行对公业务的风控逻辑也在发生颠覆性变革。过去针对单个企业进行相对孤立割裂的风险判断逻辑已不再适用，基于产业链视角的风控思维应运而生。客户在变客户需求演进，对银行服务效率提出更高要求。随着产业竞争加剧，企业客户在生产经营活动中融资用款需求的灵活性增强，对于银行授信时效性的要求也日益提升，能否及时授信、快速放款成为衡量公司银行风控体系竞争力的一项重要考量因素。尤其对于中小银行而言，在资本实力薄弱、定价水平竞争力不足的情况下，提升风控效率、定制与客户生产经营节奏匹配的金融方案、优化客户的金融服务体验是与各大银行竞争突围的机会所在。产业互联网发展，进一步促进风控数据体系完善。随着产业互联网的发展与数字化转型的广泛推进，产业客户自身的数字化水平得到大幅提升，供应链管理、生产制造、产品销售等经营数据的沉淀也更加完善，使得银行对公业务风控数据的丰富性与数据质量大幅提升、数据分析应用难度明显降低，打造智能化的对公风控数据体系的数据条件也在更加成熟。新兴行业企业崛起，传统风控逻辑难以满足需求。新兴企业与传统企业在商业模式、经营规律上有明显不同。一方面是营业收入与利润明显滞后，主要由于新兴行业企业通常前期技术与产品研发成本高、初期投入大、更易采用相对激进的商业策略快速获取市场与客户、且部分新兴科技型企业主体收入利润产生于销售交易完成后的产品持续维护与运营，而非交易发生的当下；另一方面是资产结构与传统企业迥然不同，新兴行业企业普遍是技术密集型企业，多采取轻资产运营模式，因此知识产权、技术专利、专业人才团队等“软资产”往往是这类企业的真正“硬能力”。二转型方向：构建行业导向、数字化、敏捷化的专业风控体系面对行业与客户的快速变化，公司银行风险管理体系也必须沿着行业专业化、风控数智化、决策敏捷化三大方向着手推动转型，全面提升风险管理能力水平与决策效率，增强对公业务竞争力。方向一：建立行业专业化风控体系首先是加强自上而下的行业研究，看透风险周期。银行授信审批团队应当转变研究视角，强化对行业发展前景、竞争格局、产品价值链上下游、典型商业模式、行业周期的研究。一方面，长期积累对传统行业的新生变化、新兴行业的专业洞察，为对各细分行业开展风险分析和评估打下牢固基础；另一方面，强化对行业风险周期的提前分析与准确预判，并据此及时调整宏观授信政策。做到在细分行业的进入时机比同业早，进入速度比同业快，退出时间比同业好，从而实现宏观风险策略有效穿越行业的发展周期。其次，建立基于行业特色定制的风险评估框架。相比于传统行业，新兴行业的经营模式、盈利模式和投入产出规律都有显著不同，传统的风险评估框架和逻辑已不再适用。因此，银行需要及时进行调整，探索如何以更恰当、更准确的方式去评估新兴产业企业的风险水平。一方面，建立对“硬能力”而非“硬资产”的风险评估框架。对公业务竞争日趋激烈，为尽快与优质初创企业客户建立联系，陪伴客户成长，银行往往需要在客户所处生命周期的早期、甚至在财务指标未达理想状态时就及时切入。这要求银行拥有一双识别优质初创企业的“慧眼”，在缺乏优质抵押物或确定财务表现的情况下，能够对企业技术专利、知识产权、团队专业能力等“软资产”代表的“硬能力”进行合理有效分析，提前准确预判企业的业务前景、未来创收能力等。另一方面，构建更具弹性的风险评估框架，避免“一刀切”。银行应深入理解细分行业的商业模式、增长逻辑、竞争力要素和影响企业发展的关键趋势，将相关洞察固化并体现在尽调框架和风险评估标准上，即根据行业特点，定制具体客群的授信调查和审查标准，甚至设计一些细分行业特性指标和对应参考值。此外，基于行业视角调整完善授信政策。银行应力争完善细分行业的授信指引，即在完成行业授信倾向分类的基础上，针对细分行业，特别是需要逐户审批的选择性支持行业，提供详细的授信政策指引，以统一逐户审批的评判标准，形成专业化的授信审批意见。具体而言：授信政策指引要更精细。一是沿产业链纵向视角的细分授信子行业划分（过去很多银行的授信行业划分更多是横向视角，将产业链之间的共性价值链环节抽象成行业）；二是更加细致地指引内容设计，包含更清晰的标准、更明确的授信观点等。比如：针对医药行业，领先银行的授信指引会细致到支持授信的重点治疗领域、重点药物品类、鼓励授信的药物技术路线等；针对逐步压缩行业，会细化到允许准入的客户白名单，以及针对不同类型白名单的具体审批重点等。授信指引更新要更及时。新兴行业的变化较快，授信政策的调整速度也需要与时俱进，建议银行至少每年对行业授信政策进行全面评估，部分受监管高度影响的行业，甚至可以半年一次。典型行业授信指引内容通常包含：1）行业发展概况及趋势；2）行内与该行业业务开展状况；3）行业基本面及风险因素分析；4）客群评价逻辑及龙头企业画像；5）授信策略和建议等。最后，打造行业专精的风险团队。将审批团队的分工按照细分行业的维度进行精细化设置，实现“专业人做专业事”，在行业研究、行业政策制定、授信审查审批领域打造行业专精团队。以审查审批团队行业专业化为例，通过按照细分行业设置审查审批团队，打造贷中“行业专家”。这样划分的价值在于，相比传统授信审查审批部门的分工方式，按照行业分工能最大程度地考虑细分客群之间的差异（而非仅仅考虑人员职级、业务所属区域和工作负荷），有效提升审查审批人员的专业性，精准评判行业风险，避免由于“看不透”、“看不准”而带来的种种问题：要么是轻易不敢贷，从而错失好客户；要么是批复的额度、产品、定价、风险缓释措施不合理；要么是在流程中形成反复沟通、退件，拉长审批链条等等。案例某大型国有银行总行授信管理部按照行业划分14个处室，每个处室8—10人不等，如城建房地产、金融机构、煤炭电力、石油化工、轻工商贸、交通电信等等，打造业务专精的审查团队。同时，在一级分行授信审批部时，参考当地所在区域的特色行业，有针对性地按照行业划分不同科室，在分行层面也同步提升行业专业化审查审批能力。方向二：提升风险管理的“数智化”水平数字化工具与数据分析在银行对公业务的风控体系中扮演着举足轻重的角色，可以有效提升风险管理的准确性和适当性，帮助银行真正实现智能化、自动化决策和高效率的全流程管理。一方面，打造强大的风险数据中台，整合行内外的各类数据分析洞察，作为风险管理的高质量输入和依据。通过外部行业研究和数据挖掘分析，建立风险、业务、产品等各条线统一的行业认知框架，制定各方人员一致认可的行业量化准入标准。同时，对数据资产进行整合和分析、应用，并赋能对公信贷的全流程风控。具体而言，银行可从两个方面入手：持续丰富风险数据多样性，尤其是高质量外部风险数据（比如行业数据、舆情数据、税务数据、非上市公司财务数据等）的引入，并与内部客户、交易等数据有效整合，打造全行级风险数据平台。完善数据质量管理机制，建立一套覆盖数据引入、使用、开放等整个生产运营过程的数据管理规范，从制度上保障数据资产管理工作有据、可行、可控。另一方面，建立智能化、数字化的风险工具与系统平台，为开展风险管理工作提供强有力的技术支撑。比如利用大数据打造数字化风险决策引擎，形成场景差异化、预警智能化、管控自动化的风控体系，辅助业务、风险条线对贷后风险事件形成一致的判断和统一的管理动作。具体主要体现在四个方面：分析决策：固化线上化、标准化产品的审批决策规则，打造分析决策引擎，以实现自动或半自动审批，在提升审批效率的同时，降低人工干预带来的道德风险。估值计量：搭建并固化估值与计量模型，依托数据的自动抓取和更新，自动计算价值评估和风险计量结果（例如客户评级、债项评级、押品价值评估、限额测算等），既简化操作难度，又能兼顾部分黑箱模型的保密性。评估预警：建立基于大数据的风险评估与预警模型，从宏观和微观角度对客户的违约风险进行动态监测，提高预警的全面性、准确性、及时性。统计分析：打通各类业务系统和风控系统，搭建全机构、全业务、全客户的统计分析平台和驾驶舱，实现信贷业务风险的360度全景分析和可视化展示。

诸多中国企业在数字化转型进程中，意识到企业科技能力对增强市场竞争力有巨大帮助，但大部分企业难以突破传统科技运营模式带来的限制。企业一方面对自身科技能力缺少客观评估，另一方面在科技能力提升的过程中面临模式、路径的关键抉择。BCG设计了世界级科技能力框架（World

●导语市场需求与监管规定前后夹击之下，全球绿色卡车转型势在必行，卡车制造商唯有祭出新战略，方能在时代变局中求生存。万里长征第一步：争取车队运营商的信任，同时布局配套充电设施。一场划时代的变革正在商用卡车领域拉开帷幕，全球各大卡车制造商轮番登台，迅速开启转型之旅。零排放卡车甚至可能赶在备受瞩目的数字互联和自动驾驶技术引发深刻变革之前，在未来五至十年颠覆汽车行业的传统面目。随着众多国家相继调整监管规则、“绿色”动力系统性能不断增强、社会各界对气候变化影响的认识逐步提高，商业运输业正在加速向零排放卡车转型。对于中型和重型卡车制造商及车队运营商而言，零排放引擎是通往未来的必由之路，但要走好这条路并不容易。纵观全球，绝大多数老牌厂商都面临双重挑战，既要维持现有业务的盈利能力，也要解决电动动力系统的投资难题。近期，BCG一项全球研究表明，商用卡车制造商、车队运营商及其生态合作伙伴需要系好安全带、掌握前方路况，利用四大新兴战略手段，快速平稳地驶向可持续发展的未来。未来前景与驱动因素近年来，新冠疫情与芯片短缺引发危机不断，造成商用卡车供需两端同时承压。不过，随着去年全球经济回归正常，在繁荣的电子商务市场、多国政府投资基建和供应链等利好因素共同作用下，2021年全球汽车销售也回归常态。中国市场是推动复苏的主力，而欧美市场仍未从疫情引发的经济衰退中脱身。步履维艰的汽车行业正逐步恢复正常，但商用卡车销售可能要到2025年才能恢复到疫情前的水平。据预测，至2030年，全球中型和重型商用卡车的销售量将超过330万辆，年均复合增长率为2%。世界三大市场中，中国市场将以110万辆高居榜首，美国和欧洲市场分别以50万辆和40万辆位居第二、第三位（参阅图1）。在经济政策和商业效益的推动下，全球三大市场很快将出现电动卡车的身影。更重要的是，在经济政策和商业效益的推动下，全球三大市场很快将出现电动卡车的身影。BCG研究表明，上述市场的纯电动卡车和燃料电池卡车销量将出现快速增长。其中，欧美市场将率先发力，中国市场亦将紧随其后迎来增长——纯电动卡车（BEV）依靠充电电池组驱动，无辅助动力源；燃料电池电动卡车（FCEV）依靠燃料电池驱动，通过空气中的氧气与自带的压缩氢气反应发电，为发动机提供动力输出，有时也与小型电池或超级电容结合使用。至2030年，预计欧洲市场的商用卡车新车销售中，纯电动车型约占32%，燃料电池车型约占19%，这一比例在美国分别为21%和4%，中国则为15%和5%。至2030年，零排放卡车将占据欧洲、美国和中国市场28%的份额（50万辆），标志着全球绿色卡车转型之旅正式拉开帷幕（参阅图2）。综合来看，商业运输向绿色动力系统转型，是两股力量相互作用的必然结果。绿色监管从宏观或政策层面来看，欧盟和美国都在加强对内燃机车型的监管，同时推出了一系列鼓励零排放或低排放卡车的措施。例如，2019年12月，《欧洲绿色协议》进一步抬高减排目标，到2030年要将温室气体排放量降低至1990年水平的55%。对于卡车，我们假设欧盟将采取与乘用车或厢式货车类似的规定，即2030年卡车的温室气体排放水平较2021年降低50%。自2025年起，欧洲制造商每年新注册生产的卡车，一方面要实现当前的排放目标，另一方面还要达到2030年更加严格的排放标准。与此同时，欧洲监管机构也推出了一系列鼓励生产和购买零排放卡车的举措，并赋予了卡车制造商根据减排目标自主平衡旗下车型排放指标的灵活性，从而为各大车企留出辗转腾挪的空间。2021年8月，在大西洋的另一端，美国也针对2023年款及后续车型推出了雄心勃勃的减排计划，如果新规能够得到长期实施，有望将每年的二氧化碳排放量降低约三分之一。然而，新规属于监管性规定，并未上升至立法层面，这意味着当前寄予厚望的各项减排规定，可能会在下届领导班子上台后沦为一纸空文。不过，隐忧之中亦有欣喜，以加利福尼亚为首的十五个州正试图限制内燃机卡车上路。2020年11月，这十五个州分别公布了零排放卡车销量的最低门槛，并针对各家制造商提出了具体的销售指标。因此，不论美国的政治气候如何演变，州一级的减排方案都将推动零排放卡车的需求稳步增长。经济因素从微观或买家层面来看，车队运营商正在逼近使用零排放卡车的临界点。纯电动卡车的总拥有成本将于2023至2025年间与传统卡车持平，燃料电池卡车亦将于2028至2030年间达成这一目标（参阅图3）。鉴于商业运输的利润极为微薄，电动卡车的成本必须具备足够的竞争力，才能获得车队运营商的青睐。但是，在多项因素的综合作用下，绿色卡车的性价比有望得到快速提高。首先，由于监管趋严，即便未来十年车企研发出更加高效的内燃机，也无法抵消柴油车上涨的成本。其次，至2030年，电池成本将降至每千瓦时100美元以下，预示纯电动卡车在各大市场的性价比将全面超越柴油车。另外，考虑到技术进步和规模效益，目前难以获取的绿色氢能，到2030年可能以每公斤5美元的价格开始零售，从而令燃料电池选项也变得经济实惠。再次，在美国等市场，政府还将提供税收抵免政策，进一步压低生产端和消费端的成本。简而言之，上述进展将助力纯电动和燃料电池卡车攫取市场份额。至2025年，纯电动卡车将频繁现身短途和区域运输，而到2030年，燃料电池卡车亦将承担起长途运输的任务。至2030年，欧洲和中国纯电动卡车的经济效益有望比肩传统卡车，美国或因柴油车成本低于多数国家而有所迟滞。因此，如前所述，2030年欧洲零排放卡车的采用率有望突破51%，美国为25%（如果减排新规能够带来较大改观），而中国零排放卡车占新车销售的比例亦将达到20%。三种场景，一窥三大市场未来之貌接下来，BCG将通过落后、标准和领先三种场景，清晰描绘出全球三大商用车市场的需求演化之路。欧洲市场如果2030年卡车减排30%的目标保持不变，欧洲将步入绿色转型的落后场景。在最不乐观的情况下，市场对零排放卡车的需求将从2020年的1%上升至2030年的25%。若欧洲可按照《绿色协议》规划，如期实现2030年减排约50%的目标，绿色卡车销量便有望占据所有新售车型的50%。若欧洲进一步调高减排目标，继续保持在绿色转型中的领先地位，2030年欧洲市场对零排放卡车的需求将飙升至65%，2035年所有新售卡车均为零排放卡车（参阅图4）。美国市场如果今后十年继续保持目前12%的减排目标不变，美国将步入绿色转型的落后场景。在这一场景下，至2030年，市场对零排放卡车的需求仅为15%。鉴于美国已有多州推动绿色卡车的普及，若美国政府逐步提高减排目标，市场对零排放汽车的需求将于2030年达到25%。若拜登政府践行上台时的承诺，将加州的减排目标上升为国家标准，美国便仍有望在绿色转型中占据领先地位。仅此一项，就可将美国市场零排放卡车的销量将推升至50%（参阅图5）。中国市场如果政府不去推动那些注重柴油车减排的国有车企转向零排放卡车，那么到2030年，中国市场中零排放卡车的份额只会从当前的1%增至10%。由于中国的碳排放要到2030年以后才会达到峰值，因此政府目前对于减排的诉求并不强烈。加强监管和严格落实可以使中国对零排放卡车的需求到2030年上升至20%。令人欣慰的是，中国正着手制定新的排放法规，以谋求绿色转型的领先地位。鉴于一些领先的卡车制造商已开始生产电动卡车，预计2030年市场对电动卡车的需求将跃升至40%（参阅图6）。四大战略转变面对如此形势，世界各国的卡车制造商唯有灵活换档，在四个方面启动新战略，以转型谋生存。加速新品上市电动卡车是商业运输的未来，但相关产品在中国、欧洲甚至美国市场仍难得一见。不过，这一局面或将有所改善。去年，已有多家制造商推出或计划推出电动卡车，部分车型将于2022年面世。戴姆勒卡车、传拓、沃尔沃卡车、帕卡、一汽等老牌玩家已经开始生产电动卡车。此外，一些新兴造车势力也加入电动卡车的市场版图争夺之中，包括加拿大的Lion

谷歌创始人拉里·佩奇曾说过，“许多企业无法永久地保持成功。他们犯了什么根本性错误？那就是没有把握好未来”（Lots

●导语矿用卡车和农用卡车多以柴油发动机作为动力来源，使用过程中会排放大量二氧化碳。幸运的是，目前已有替代方案可供选择，但企业要充分了解不同方案的成本和效益。在全球碳中和的大背景下，矿业、农业等重工业板块纷纷做出雄心勃勃的温室气体减排承诺。但这些行业使用的柴油卡车车队，从矿场的300吨巨型拖车到高速公路上奔驰的18轮牵引车，无一不是行走的“排碳巨兽”。这些卡车均以柴油为动力源，是重工业的一大碳排来源。因此重工企业唯有彻底舍弃或减少柴油燃料的使用，方有望实现净零目标。近期，我们围绕柴油替代燃料展开分析，探索其在各类卡车和应用场景的运行效能。研究结果表明，物流运输等需要重型设备的行业要想淘汰柴油燃料绝非易事，但通过以下两条路径，亦有实现可能。企业既可任选其一，也可双措并举：路径一简单高效，但成本高昂。企业若想取得立竿见影的减排效果，且愿意支付不菲的燃料费用，可直接使用可持续生物燃料替代柴油，无需更换车队和基础设施。路径二成本较低，但过程复杂漫长。企业可以在维持较低成本的前提下逐步淘汰柴油，但过程更为漫长复杂，且非常依赖可替代燃料、基础设施和车辆的新技术支撑。一家全球矿业公司就为旗下车队慎重评估了上述路径，同时积极与主机厂和能源供应商合作，探索在技术和商业层面切实可行的减排方案。经过分析，该公司发现每年有望减少600万吨碳排（相当于150万辆乘用车的碳排放量），比原计划进度提前了20年。因此，企业不必等到2050年再彻底停用柴油。应对气候变化刻不容缓，企业一旦明确认识到这一点，就应当机立断，迅速行动。柴油为何难以替代？柴油作为一种成本低廉、能量密度高、可通过现有基础设施轻松获取的燃料，在重工业板块广为使用，能够满足不同应用场景及行业的卡车使用需求，普遍适用于不同的载荷量、行驶距离、公路或非公路。作为众多行业的重要动力来源，柴油燃烧产生的二氧化碳在碳排放总量中占比巨大，例如，柴油燃烧占矿业二氧化碳排放总量的40%，农业的35%。企业若想替代柴油，需面临重重挑战：不仅要系统性引入多类型燃料、新动力系统和车载燃料检测系统，还需将运输管道、储油罐、加油站、充电站等燃料基础设施的全面升级换代纳入考量。幸运的是，目前市场上已有多种柴油替代燃料，另有一些正在研发中。无论哪种替代品，车队运营商都需仔细权衡取舍，但总体而言益处良多，四类替代燃料尤其值得关注（参阅下图）。绿色电力风能、太阳能等可再生能源产生的电力是一大潜在替代燃料。绿色电力既可以直接使用，也可以为生产其它替代燃料提供动力。可再生能源电池与私家乘用车的使用场景非常契合：私家车时常闲置，几乎很少会满载行驶，因此充电方便，装载较重的电池也不成问题。相比之下，重型设备和车辆所需电池重量大、充电时间长，对满载长距离运行要求高，采用电池供电是一大难题。一些变通方案提供了应对之道。例如，深坑矿车等行驶路线相对固定的重型车辆可以采用与城市轻轨系统类似的架空接触网来供电，成功解决重型车辆供电难的问题。但这种方案不具备普适性，安装电缆也需要额外的资金投入。绿色氢能氢能以水为原料，通过电解工艺制备。当电解过程所需电力来自风能、太阳能等可再生能源时，生产的便是绿氢。绿氢可作为特定类型内燃机的燃料，或为氢燃料电池提供动力。氢燃料电池车现已问世，相较传统电动汽车续航里程更长、燃料加注速度更快，成为高速长途货运的首选解决方案。然而，氢能的能量密度远低于可持续生物燃料和合成柴油，需要更大的燃料箱以及更长的加注时间，对于看重运行效率和装载能力的车辆及设备而言，还有很多挑战尚待解决。可持续生物燃料当下市场上出现了多种可持续生物燃料，包括以废弃植物油或动物脂肪为原料生产的氢化植物油（HVO），以及由作物残渣、木材、锯末等生物质废物加工而来的绿色柴油。二者均可作为车队所用柴油的替代物，而无需更换引擎和储能基础设施。可持续生物燃料的成本目前远高于柴油，但有望减少高达90%的碳排放。由于生产过程需消耗一定能源，可持续生物燃料尚无法达到零排放，但其产生的碳足迹大多已计入其它行业生命周期。除成本问题外，可持续生物燃料的推广还存在另外两大挑战。其一，可持续生物燃料的原料来源必须符合道德规范，以带来可持续的积极影响。其二是供应端难题。到2030年，可持续生物燃料的产量预计将达到5.7亿桶，但仅能满足矿业、农业和公路运输业的一小部分燃料需求。与此同时，其它减排老大难行业对氢化植物油生产原料的争夺日趋激烈（如航空业对可持续燃料的需求不断增长），势必会限制生物燃料的大规模供应。合成柴油合成柴油是以二氧化碳和水为原料，使用可再生能源生产出的合成形态的碳中和柴油。由于原料较易获得，合成柴油有望在2030年代初期实现大规模生产，而不像可持续生物燃料一样面临诸多规模化生产问题。合成柴油兼容现有的内燃机和基础设施，可作为主机厂和车队运营商简单易行的减排解决方案。然而，正如氢化植物油和绿色柴油一样，合成柴油的成本较传统柴油更高，预计到2030年会高达后者的两倍。综合来看，大多数绿色电力和绿色氢能解决方案所需的燃料加注频率更高、燃料箱容量更大。不仅如此，减排效果和实施复杂度之间呈反比关系，吨均二氧化碳减排成本越低的解决方案，实施难度可能越大。以氢燃料电池为例，当氢气制备流程由可再生能源供能时，氢燃料电池技术几乎可以达到零碳排，应用前景广阔；但另一方面，该技术需要全新的引擎设计以及燃料运输

系列导读Longevity

《中国碳中和通用指引》系列解析以及BCG大咖谈——碳中和篇已步入尾声，经过对几大重点碳排放行业的论述，从碳基线盘查到制定科学的减排战略目标，再到因地制宜进行实践，想必大家对碳中和道路也有了初步的概念。然而，在气候与可持续发展的道路上走得越远，越发现涉及领域的范围之广阔、研究层次之丰富、落地执行之复杂。我们注定要“摸着石头过河”，通过不断地总结和提炼，为下一步行动未雨绸缪。BCG为沉淀在碳中和领域的研究成果并进一步与本地市场相结合，特别建立了BCG气候和可持续发展专项（Climate

《中国资产管理市场》报告自2015年已连续发布七年，该系列报告呈现资管行业生态变化，展望未来资管行业机遇，已经成为业内颇具影响力的重要读物。本文为2021年报告摘要。2021年是“资管新规”过渡期的收官之年，是“十四五”规划的开局之年，意味着资管行业“供给侧改革”的阶段性结束，站在一个新的制度起点再出发。在中国实体经济向高质量发展转型的关键时期，中国资管行业此刻亟需完成自身高质量发展的“关键一跃”。一历史新高：提速换挡，重返两位数增长1.

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在《谁说大象不能跳舞》自传中，IBM前任CEO郭士纳描述了上世纪90年代“蓝色巨人”在其带领下开展的一场广告营销活动，其中给人留下最深刻印象的便是广告中IBM标志下的一行标语：小小世界的解決方案（Solutions

尽管面临种种挑战，但中国实现3060双碳目标的决心是坚定的。而要推动经济社会的整体转型，除了技术之外，金融也是不可或缺的重要抓手。BCG大咖谈系列专访——碳中和篇，结合《中国碳中和指引》，全面剖析中国绿色金融面临的机遇和挑战。BCG董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人何大勇先生在本期访谈中，从宏观角度介绍了中国绿色金融发展的前景，提出金融机构应聚焦于低碳战略制定以及能力构建。BCG董事总经理，全球合伙人，金融机构中国区核心领导刘冰冰先生则从微观角度入手，为金融机构绿色转型提出了三方面建议。点击视频，关注BCG视频号中国金融机构的绿色转型需经历三个阶段，第一个阶段是品牌与数据建设阶段，大多数金融机构已经颇有建树；第二个阶段是在低碳产业增加投资，在高碳产业避险；第三个阶段则是监管与责任。尽管中国的绿色金融发展已经取得了斐然的成绩，但是整体的金融生态及金融机构的能力尚待进一步完善，以满足中国碳中和转型过程中的巨大投融资需求。这不仅需要金融监管机构和决策者进一步完善金融体系的搭建，而且需要金融机构迅速提升其绿色金融运营能力，从而推动自身运营的碳中和以及投资组合的节能减碳，驱动全价值链的碳中和转型。点击下方阅读原文购买《中国碳中和通用指南》↓↓↓推荐阅读