律所合并，为何“大而不强”？

在激烈的市场竞争中，许多律师事务所都选择了合并做强的道路，而这也伴随着一些问题的产生，这些问题若不认真对待，将会影响到律所未来的良性发展。

本文将对律所合并发展的理念共识、目标路径、常见问题及解决方案等几个方面进行讲解，希望对你有所帮助。

近几年，围绕着律师事务所发生的组织变革和创新不断上演，变革也就意味着行业发展的空间和机会，这跟中国经济的发展及十几年来律师数量的急剧上升有关。而下个十年，律师行业有可能保持同样的人数增幅，达到甚至超过一百万的律师总量。水大鱼大，一旦退潮律师行业的机构变革及头部品牌也将稳定下来，最终强者恒强，而这个“潮”就是时代发展的大背景。

任何事物的巨大发展期都有其时代背景。

1991年，美国威斯康辛州立大学的格兰特、帕雷出版了《律师的竞争》一书，书中用大量篇幅介绍了1960、1970和1980年代美国大型律师事务所数目急剧增长的情况，小型事务所成为中型的，中型的则变成大型的。到2005年，有12家以美国为总部的律师事务所拥有1000多名律师，其中一家事务所达到了3000多名律师。

1980年代美国事务所规模增长的很大一部分原因是因为全国经济的整体性增长，客户的迅速扩张发展需要更多律师提供法律服务。但到了1990年年末，美国经济进入了萧条期，大多数事务所的新业务开始放慢，事务所开始缩减规模和运营成本。到了1990年代中期和2000年代早期，事务所越来越谨慎地思考合并和增长战略，还有几十家通过合并达到几百名律师的大型事务所最终分裂瓦解了。

同样，在近十几年中国经济迅速发展的背景下，律师行业也得到了长足发展，无论是律师总数还是创收总额都迅速增长。中国律师事务所的规模化也正是在这样的时代背景下展开的。而中国的发展也在全球范围引起了巨大反响，中美贸易纠纷正是中国的崛起与老牌欧美大国之间抢占全球市场的竞争博弈。这意味着中国企业的全球化都将在未来十年内迅速铺开，中国律师行业国际化也将随之发展。

客户的选择也在一定程度上对律师事务所的规模化发展起到了推波助澜的作用。无论是出于保障服务质量也好，还是为遴选律师风险兜底也罢，越来越多的客户要求事务所需要达到一定规模才能进入企业律师库。笔者在实际中也真见过为了业务需要方便入库而寻求合并的律师事务所，当与他们探讨事务所未来发展方向与模式时，发现他们居然没有一点想法，只说“先做大了再说”。

行业发展的变局会让身处其中的从业者不断焦虑，直到亲身参与这场变革。“要么综合规模化，要么专业精品化”成为了一种基本的共识。在做大方面，有的靠不断翻牌做大，典型就是大成，这属于早期红利；有的靠直投直管，以盈科为代表，但资金占用量大，回报周期长，想复制基本不可能。但无论是综合性规模所还是专业化精品所都不是容易的事，最焦虑的是处于中间状态的事务所，他们迅速发现了一种新的发展模式——合并。但合并中也存在不少问题，处理得好有利于后续的发展，处理得不好有可能成为未来发展的巨大隐患。

- 1 -

达成事务所合并发展的理念与共识

理念和共识是律所合并的基础，看似最简单其实却最难。既然几家事务所可以坐下来谈合并发展，做大做强的基础理念基本都是一致的。但对于什么是做大做强以及实现的路径却可能存在巨大差异，再加上每个合伙人都有自身不同的利益诉求，而这些诉求有时又不会直接表达出来，就会使合并不断陷入僵局。因此，即使表面上达成了合作理念和共识，在事务所日常运营管理中依然需要做好磨合甚至碰撞的准备。

合并后的平台虽然是属于全体合伙人共有的，但每个合伙人的都有不同的利益诉求，对平台的期待和发展眼光也有所不同。有的合伙人把个人利益看得太重，只是想多节省成本，多提高提成比例，恐怕就很难与平台一起走得更远；有的合伙人虽然也关心平台的发展，但关心的基础完全来自于个人切身利益，甚至出现对平台发展明显更有利但对个人发展略有损时也坚决不从大局出发，这些都属于表面上达成了一致的理念共识，但面对实际利益诉求时因是否看得长远而出现分歧。

这些都属于非常正常的，管理没有一劳永逸的，需要合并后的事务所在制度设计层面“求大同存小异”，为不同阶段的参与者设计不同阶段性的价值分享体系。

事务所合并带来的最直接的结果是人数变多了，规模上来了并不意味着变强了。就像不能期望一结婚就会开始美好幸福的生活一样，合并变大本身并不能使事务所变强。大和强之间隔着千山万水，对有些所来说可能永远迈不过去。大而不强将成为不少综合性规模所必须面对的现实。

- 2 -

明确合并后的共同发展目标与路径

合并是一种战略规划，但太多事务所并没有把它当成战略来看待，这需要在合并前谨慎、细致地进行事务所发展的规划和管理。但更多合并后的事务所被繁杂的具体事务所干扰，并没有为事务所的充分融合进行真正充分有效的管理。

在实际运营中，我们看到有些事务所合并以后的效果仅仅在规模上得到体现。虽然也花了很多时间召开了很多会议，制定了相应的发展规划和管理制度，但事务所的真正实力并没有因合并而强大。

运营能力和专业服务能力是律师事务所的两大核心抓手。但在事务所合并中这两个核心要素却没有得到真正重视。

究其原因，一方面是因为这些会议和制度规划更多停留在制定了相应的议事规则和合伙协议，划定了初步的管理权限和范围，这些规则和协议当然是必要的，但这只是合并的基础，规则和协议本身并不能使事务所变得强大。

另一方面，对事务所的强大真正起作用的运营能力和专业服务能力训练体系却鲜有提及。合伙人的专业服务能力肯定是毋庸置疑的，但对事务所的运营却不够专业也不成体系，再者如果不是专职的管理合伙人来运营的话，很多事情的推动将不具有持续性和稳定性，一旦遇到困难或没有有效推动，整个事务所的发展将停滞不前。

对于事务所的专业服务能力训练体系及运营，合并后的合伙人并没有太多动力，他们更关注自己的业务创收和自己团队的服务能力成长。究其原因，大多数事务所合并后合伙人依然是带着一到几个助理单兵作战，事务所本身依然是“摊大饼”式的合作模式，合并本身只不过把“饼”做大了而已。对于事务所专业服务能力的提高，也需要专业化的方式方法和专门的运营人才打造可持续的人才培训机制。毕竟，律师事务所的真正核心资产是具有强大服务能力的专业律师。

- 3 -

合并中遇到的常见问题及解决方案

无论在共识层面或发展层面达到怎样的契合，谈到合并的细节问题时，下面这些内容始终是绕不开的问题：合并后的事务所注册在哪个区，事务所叫什么名字（在上海笔者不止一次听人提及那个名字最长又记不住的律所），现有办公室租约到期前如何处理，管理制度或模式设计问题，管理委员会成员组成问题，注册主任、管委会主任是否合一问题，新合伙人出资比例及份额比例问题，提成比例问题，房间、办公室付费是否付费及付费多少问题，以及分所发展模式等。

以上问题都是事务所合并过程中需要认真商讨的问题，一方面既要满足当前的需要，更重要的一方面又要考虑到未来的发展，不能满足了当下却对未来发展有重大阻碍，又不能虽有利于未来发展却在当下聚不了士气人心。

关于以上问题，结合笔者参与的不同事务所之间的合并协商经验，可以从以下层面思考这些问题：

1. 区属：以有利于事务所做大做强发展为原则，比如税收优惠、税收返还、政策补贴、区位优势等，如果以某个人的利益为优先考虑因素，可能合并就难以达成。

2. 名称：目前常见的方式有两种：名字叠加、启用新名字。这里面主要考虑的因素是客户的稳定性和事务所内原有律师的接受度问题。

3. 租约到期前办公室的处理：之前清零、合署办公是最优选择，限于现实原因无法实现时，次优选择可以考虑约定某个具体时间点之前分开办公，成本共担或自担（需沟通当地司法局对多个办公室的管理规定）。

4. 管理制度或模式设计：可参考公司管理框架，形成权益合伙人会议（股东会）、管理委员会（董事会）、总经理CEO（执行主任）三位一体的管理模式。

5. 管理委员会成员安排：对一家规模化事务所来说，管委会成员不是荣誉也不是权力，而是一种实实在在的责任和付出，如果没有相应的责任感和能力，很难真正对事务所的发展起到作用。

6. 注册主任、管委会主任是否同一人需要协商确定。

7. 合伙人出资及份额比例问题：基于合并前事务所的份额及模式各有不同，可考虑之前的比例与份额全部清零，按新的规则重新出资计算比例。

8. 关于提成比例：既需要考虑如何吸引到优秀的律师和团队，又需要站在事务所长远发展的战略高度进行思考和规划，对于提成比例过高或税后全提的做法只能导致事务所走向“摊大饼”的松散发展模式，最终会在下一次社会经济困境时走向分崩离析。

9. 工位、办公室是否付费使用，可根据事务所实际情况进行考虑，如果招募的年轻律师较多，可以考虑前期少收或不收；如果事务所内律师构成老中青比较均衡，可考虑以租金物业总成本的90%左右为基数来计算工位、办公室使用费用。

10. 对于当前走综合性规模所发展的事务所来说，加盟一堆分所来增强品牌或期望内部业务的边际效益已经越来越低了，反而付出的管理成本和承担的风险概率越来越大。目前考虑新型模式的直投直管，或核心区域直投周边加盟管理的模式。

- 4 -

合并后的模式设计与文化融合

行政的变更、人数的叠加仅仅完成了合并的第一步，一百艘小舢板是连不成战舰的，却有导致火烧连营的风险。合并后的首要重点是权益合伙人（真正出资人）层面在在决策机制、议事规则、发展定位、风险管控、分配机制等方面达成一致认同，整个组织才能开始有效运行起来。

如果合并后仍然是合伙人各自为战，事务所本身并没有成为一个有效运营管理的经济体，只是一个接待客户的共享空间、一个盖公章、交社保的载体，那么在下一个经济困难时期是有可能重蹈美国1990年代末走向分裂瓦解的覆辙。

为了解决合并后大而不强的局面，事务所应该结合自身资源和优势从制度设计、文化融合等顶层设计层面，真正形成利益共享、资源共享、专业互补、风险共担、人才结构合理、运营机制完善的管理模式。

基于律师事务所的特殊性，一家综合性规模所首先必须要解决的就是有效授权和落地执行问题。因为出资合伙人众多，令出多头或执行乏力都会使事务所无法真正得到发展，甚至进入达不成有效决策而只能勉强维持日常事务性管理的尴尬局面。为了避免这种最坏状况的出现，事务所可以参考公司的运营管理框架，形成权益合伙人会议（股东会）、管理委员会（董事会）、总经理CEO（执行主任）三位一体的管理模式。

- 5 -

职业运营管理团队的组建与激励

律师事务所的运营部门包括 行政、品牌、财务、风控、人事、客管/市场、IT部门等，其中基础性日常事务部门有行政、人事、财务、风控、IT部门；日常事务性部门等运营要求制度机制化(工作手册)，部门员工要认真细心、责任心，具有服务精神，出错即工作事故；而品牌、客管、市场、产品、专业发展等部门属于创新性运营部门，需要在运营中大胆创新大胆尝试、不断学习外部新鲜事物，需要以实际结果检测是否有效。

长期以来，事务所管理都是中国律师行业关注的重点和难点。从实际情况来看，大部分事务所停留在业务合伙人兼职管理事务所的状态，毕竟对于一家20人以下的事务所来说，全面施行职业化运营管理既无必要又不可行性。但对于一家合并后的综合性规模所来说，事务所的职业化运营管理就变得尤为重要了，这也是中国律师行业未来需要共同的面对一个重要课题：如何解决事务所大而不强的发展困境。

事务所运营管理团队的组建一般有如下几个层面：

1. 行政服务层面，其作用与功能仅限于基础性日常事务工作，如行政、前台、人事、风控、品牌等，其上级管理机构一般由合伙人兼任，维持事务所内部基本的运营服务，在利益分配层面倾向于极高提成而没有公共留存，事务所停留在共享办公、盖公章、交社保的载体层面，即便完成了人数的合并叠加也难以形成真正有核心竞争力的平台价值；而在管委会或执委会层面有可能形成对立或换届不稳，致使事务所运营管理具有不连续、不稳定的风险。

2. 运营服务层面，事务所开始打造专职的运营管理团队，基础性日常事务由专门的管理人员统一管理，事务所合伙人更多在制度设计层面和考核层面发挥作用，但仍没有完全脱离具体日常事务管理，时不时忍不住插手事务所日常运营管理；

3. 职业管理层面，事务所把运营管理权限授权给职业管理团队，把职业管理团队作为一个独立的利益体进行管理，职业管理团队的收益直接跟运营效益挂钩，事务所合伙人专注于业务团队的组建和专业化，管理合伙人专注于事务所的全面运营管理（包括国内分所、国际化的建设），整个事务所以全面打造国内国际一体化的管理机制核心架构，真正形成有核心竞争力的事务所。

关于事务所运营管理基础体系框架可参考如下资料：

① 权益合伙人享有如下权利：

（1）参加权益合伙人会议，行使表决权；

（2）选举或者被选举为事务所管理委员会委员、监事；

（3）提请修改权益合伙人协议、事务所章程及内部规章制度；

（4）监督权益合伙人会议决议的执行，监督事务所的执业活动和内部管理活动；

（5）依照权益合伙人协议的约定退出合伙；

（6）依照权益合伙人协议对事务所的财产拥有所有权和收益分配权；

（7）对自己需要聘用的非权益合伙人、律师、律师助理、行政人员或者秘书人选有自行决定权；

（8）对事务所经营情况、财务收支情况及其他重大事项享有知情权；

（9）权益合伙人会议决定的其他权利。

② 权益合伙人享有如下义务：

（1）如期缴付出资的义务；

（2）依照权益合伙人协议履行相关监督和管理职责；

（3）遵守权益合伙人协议、事务所章程和内部规章制度；

（4）执行权益合伙人会议的决议；

（5）对本所聘用的非权益合伙人、律师、律师助理进行职业道德和执业纪律教育，对其执业活动实施检查监督；

（6）对事务所的债务承担无限连带责任；

（7）不得以出资份额对外提供担保等；

（8）权益合伙人会议决定的其他义务。

③  管委会依法行使下列职权: 

（1）召集合伙人会议，并向合伙人会议报告工作；

（2）执行合伙人会议的决议；

（3）制定事务所的年度财务预算方案、决算方案；

（4）制定事务所的利润分配方案和弥补亏损方案；

（5）制定其他财务投资方案；

（6）制定律师事务所增加或者减少注册资本以及发行律师事务所债券的方案；

（7）制定律师事务所合并、分立、解散或者变更事务所组织形式的方案；

（8）制定事务所直接投资的分所设立、变更、注销等方案；

（9）决定事务所的经营方案及基本管理制度；

（10）决定律师事务所内部管理机构的设置；

（11）选举决定管委会主任的任免；

（12）听取事务所执行主任的工作汇报并检查其工作；

（13）决定聘任、考核、解聘事务所执行主任及其报酬事项；

（14）决定聘任、考核、解聘事务所财务负责人及其报酬事项；

（15）决定聘用事务所外部审计机构及服务机构；

（16）决定合伙人会议职权之外的其他事项。

④ 事务所执行主任的职责包括但不限于：

（1）负责执行管理委员会的决议及决定；

（2）负责事务所人事、行政、财务、风控、品牌、营销、产品、IT等事务；

（3）负责事务所各项规章制度的落实与执行，服务好全体律师；

（4）负责事务所的业务活动和业务质量管理、收益分配管理；

（5）负责执行对律师的职业道德和执业纪律的教育、监督及诚信建设；

（6）负责组织本所律师执行国家法律、法规、规章和政策，积极组织并带头参加救灾、助学、助残、法制宣传、法律援助等社会公益活动；

（7）负责向主管司法行政机关报告工作；

（8）负责事务所品牌宣传及律师的专业形象提升；

（9）负责事务所公共案源的开拓、管理与分配；

（10）负责事务所党建工作；

（11）对事务所实习人员进行管理；

（12）管理委员会授予的其他职权。

近日，安徽发布律师行业2020年发展数据：律师15987人，律所922家，戳视频查看更多：👇👇👇