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本文整理自北京理工大学法学院韩秀桃教授于海淀律协所举办中小律所沙龙的发言，其发言主题为：中小律所的品质化发展。
中小型律师事务所是律师行业的主体，中小律所发展中有哪些问题、如何应对，不仅关系中小所的生存发展，更是关系到整个律师业未来的方向问题。韩秀桃教授分享了自己的几个观点。
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文｜韩秀桃 北京理工大学法学院教授
来源｜道冲律师
我们都知道中小所是中国律师业的绝大多数，是绝对的主体。某种程度上说，中小所的问题也是中国律师业的问题，中小所的焦虑就是中国律师业的焦虑。中小所如何实现品质化的发展，实际上就是中国律师业如何实现品质化的发展。那么，中小所会不会代表中国律师业的未来？这个问题我抛出来，我没有答案。
当下，中小所到底会有什么样的问题？面对这些问题我们该怎么去做？这不仅是关系中小所的问题，更是关系到整个律师业未来的方向问题。过去五年乃至十年来，律师行业的规模化趋势越来越明显，规模所越来越大，头部律所的聚集效应越来越明显。根据有关第三方机构的观察，过去五年中国律师业排名前三十的规模所变化很小。那也就意味着，除了现有的已经完成全国化布局的规模所，如果再创造一个全新品牌的规模所几乎不可能。也就意味着，中国律师业的规模化态势基本完成。这既是律师业作为高端服务业的聚集效应的体现，也是法律服务市场及客户需求变化的体现。比方说，北京朝阳的律所占了全北京1/3的律所和1/2的律师。这意味着北京的大所主要集中在朝阳，别的区很少。这就是律师业作为高端服务业聚集性、地域性特征。所以说，我们看行业发展方向，需要去穿透一些表面的东西，去找到那些能够决定我们这个职业未来发展方向的东西。律师业是个需要不断奋斗的职业，既不能是躺平，也不能躺赢。我记得有这样一幅漫画，在一个地下通道口，绝大多数人都在等电梯上行，只有一个人拎着两个大编织袋，一步一步爬楼梯往上走。向上走其实是有路的，只是大多数人想找一条比较舒服的路往上走。所以，大多数人宁肯等电梯也不愿意爬楼梯。我们做律师的恰恰就是需要不断爬楼梯的人。干我们这个职业，永远没有那种很舒服的状态，既卷不赢，也躺不平。今年春节前，我走访了北京的几家中小所。每到一家所，他们都跟我说自己其实过得还挺好的，人也不多，成本也不大，行政内勤一个人承担，会计是外聘的，一年下来负担不重，上下班很自由，没什么太大压力，总体创收还可以。还是那句话，虽说是“日子难过年年过”，实际上“年年过得还不错”。中小所的问题一定不是当下，那在哪里？是在未来？还是别的地方？朱熹先生告诫我们读书要“虚心涵泳，切己体察”。实际上朱夫子是告诫我们要把外在的道理与自己的内在经历融合在一起，你才能悟出这个真正的道理来。“当下即未来”主要是讲趋势的重要性。“当下即未来”是管理学大师德鲁克的观点，他说自己不关注未来，只关注当下。明代著名思想家、理学大师薛瑄说：“处事识为先，断次之。”两位大师这是要告诉我们趋势的重要性，准确判断趋势，适时把握趋势，是成事之道、谋事之基。在律师行业，律师都是做业务的高手。如果用通俗的话说，这是埋头拉车的。但在拉车的同时，更要抬头看路，确保没有拉错车、走错道。特别是身兼律所的管理者、领导者，在拉车的同时，更需要看趋势、看方向。简单地说，趋势就是总体的发展态势。认识趋势就可以提前布局，占领先机。把握好趋势可以避免一些战略误判或者颠覆性错误。所以，芒格先生说，宏观是要承受的，我们只是在微观层面有所作为。在大的形势面前，我们只能在微观层面做自己可以做的事，要忍受趋势、形势给我们带来的压迫感。尤其在当下，这种压迫感还是很厉害的。所以我始终反对律师界内卷的说法，这是在忍受宏观形势带来的压迫感。判断趋势需要正确的方法。我自己的方法就是历史哲学观与辩证法。所谓的历史哲学，是一种经验理性的表达。通俗地讲：你的昨天决定你的今天，而你的今天又将决定你的明天。辩证法会让我们更加客观地观察和分析问题，不仅要看正面的东西，负面的事情也会有积极价值。比如说，律师届的红圈所、九二派，大多是得益于那个时代给予的发展机会，那一代律师抓住了这个机会，实现了发展。这属于大赛道机会，是历史的机会，可遇不可求。今天的数字社会，AI技术快速迭代，为经济社会生活带来颠覆性变革的同时，也给我们带来新的发展机会，这也将是一个历史性机会，必须高度重视，从中找到属于自己的发展机会。当下即未来，未来的路就在当下。在当下把事情做好、把握住，分析利弊，趋利避害，做出关于未来的判断。把握当下并不是消极的守旧，而是帮助我们找到了未来发展的基点、发展的方向和潜在的动力。挑战与机遇并存：面对当前律所的境遇，挑战与机遇并存。外部经济环境的不确定性如同一股不可抗拒的力量，试图重塑行业版图。在此背景下，被动适应已非明智之举，主动拥抱变化，把握行业转型的关键节点，才是通往可持续品质化发展的必经之路。把握律师行业发展趋势，有三个要素需要关注，即主体属性、实践状况与形势变化。中小所的问题就看三件事情：人、事、物。比如说，你的所过去五年有进新人吗？新进的人有海归或985毕业的吗？吸引了比你更优秀的合伙人加入了吗？过去五年你们所的业务格局有变化吗？客户群扩大了多少？在这些客户里新增客户是多少？存量客户是多少？过去五年你们所办公面积有调整吗？是扩大了还是缩小了？这些都是最直观的人、事、物，也最有说服力。以“人”这个主体要素来讲，80后、90后已经成了律师行业绝对主力军，60后的逐步退出与00后步入职场已经成为行业趋势。有一句话说“00后整顿职场”，新一代的执业者从理念、知识到行为、做派，与60后、70后已经是天壤之别，与80后、90后也有明显的代际差。现在的年轻一代，更重视自我感受和情绪价值，中小所已经很难吸引他们的加入，那些打造成高大上的品牌所、规模所相对容易满足他们的上述需求。执业人数达不到50人，让许多中小所在招投标中缺少胜算机会。随着甲方市场的变化，招投标已经成为律所获客的主渠道，很多律所通过招投标的获客率占到四成以上。年初，我在一家律所调研，其建筑房地产团队一年投标近两百个，中标率接近六成，主要靠招投标来拓展业务。我们不能说客户永远是正确的，但是客户的感觉永远是正确的。客户的感觉是什么？就是要以他的利益为核心，来选择他认为适合他的法律服务供应商，关键是要规避他的责任，让他的责任最小化，来实现他的目标。“结构决定功能”这句话是强调组织的力量。律师行业属于生产性服务业，具有滞后性、从属性，个体强、组织弱，中小规模占主导，发展不平衡。即便是近些年推进较好的规模化，也有点“虚胖”，更多的是量的规模化，缺乏质的规模化。一些所仅仅是物理混合，还没有做到化学融合。总分所之间缺乏业务协同和管理输出，动不动就“掀桌子”“抢公章”，搞得师徒反目、同行（hang）“异行（xing）”。去年以来，我在多个场合都讲到强监管对行业的影响。强监管不仅是司法行政机关，还有证监局、税务局和各类办案机关。强监管之下，以前那种粗放式发展的时代，我个人觉得已经不存在了，也就是个人英雄主义的时代已经结束了。现在更多的是集体本位，或者说是集体英雄主义的时代。这就决定了律师行业组织形态的变化，从简单化、粗放式的规模化，向适度、品质规模化演进，规模化与精品化并生。适度规模化、品质规模化又带来行业业务方向上的变化，从单一专业化，向更细分工、更多专业协同演进，是合作大于竞争而竞争更加激烈。这些都挤压着中小所的生存与发展空间。“结构决定功能”是系统工程的基本思维。事物的内部结构决定了外部功能，有什么样的内部机构就有什么样的外部功能，改善和提高外部功能就必须改变内部机构。形势的变化带来了律师行业和律师职业的功能变化，包括律师的职业定位、职业使命、执业价值等，正处于一个变化的趋势之中。功能的变化，需要做内部组织结构的创新。对律师行业来讲，我认为就是更加重视和发挥组织的作用、组织的力量、集体的力量。一句话，过去那种“强个体、弱组织”现象需要改变。据我观察，律师行业的组织化建设比较落后，至少是滞后于行业整体发展态势的。我们不缺乏优秀的、有使命感的律师，也有许多具有鲜明使命、愿景和价值观的律所，还有许多组织精干、管理有效的杰出律师团队，一些品牌所、精品所的组织化程度也很高。但很可惜，整个行业的组织性还是很弱的。有人说，中国最复杂的职业群体就是律师，人员构成复杂、业务领域复杂、职业需求复杂，再叠加管理政策变化大、经济形势发展快、新兴执业领域多等，种种因由造成了律师行业组织化程度不高。我们要告别过去简单粗放的规模化扩张模式，转而追求一种适度且高品质的成长路径。每一步规模扩展都应伴随着对服务单元精良度与独特性的追求，确保规模化与精品化并蒂花开。同时，业务发展策略的转变关键，在于深入挖掘市场细分与专业深度，律所应逐步从单一线条的专业化向多维度、高度协同的专业服务网络转变，通过内部专业细分深化与跨领域外部合作，共同绘制一幅互补共赢的新蓝图。这一战略调整，使得合作的意义超越了竞争，而竞争本身，则更加聚焦于服务品质与解决方案的创新，推动行业进入一个更高层次的竞争与合作并存的新阶段。我以为，在“合作大于竞争而竞争更加激烈”的形势下，再叠加数字时代的颠覆性变革，律师行业迫切需要改善和提升组织化程度。行业需要提升，律所需要改进，律师也需要重视。所谓律师的自由是指执业方式的自由，律师都是有专业身份、组织身份的，是专业人士。我经常讲，律师的职业价值中一定有其商业价值，但这一定不是主要的价值。这就需要我们分清主次，找到初心，否则还何谈我们的职业使命？比如说，在AI时代，一些基础性、通识性工作已经通过算法设计解决了。律师的工作将会更专注于人的工作，包括客户沟通、同事协作、公众交流、带领团队与培养后学，这就是一种组织化工作，是把个人融入组织之中的过程。有一句流行语：一个人走得快，而一群人走得远。大家都明白这个道理，但是如何践履却很不容易，还有很多的羁绊。所以，阳明先生说：知而不行谓之不知。管理创造价值”就是要突出管理的重要性、管理的必要性。在律师行业，无论大所小所，始终对管理这个事重视不够，甚至是漠视管理的价值、管理的效果。我一直强调，管理是组织的标配，没有管理就没有组织。大所需要管理，中小所更需要管理，因为管理可以创造价值。一谈到管理，首先想到的是管理别人。我以为，中小所的管理首先是管理自己，或者叫自律，一种自我的管理。自律的本质就是不放弃自己。自己都管理不好，怎么能管理好别人。《论语》上说：“政者，正也。子帅以正，孰能不正?”就中小所而言，律所主任必须要有自我管理能力，要有一种使命，既不能由着自己的性子做事，更不能做甩手掌柜。否则，这个所也不会有可持续发展。大凡做的好的中小所，主任都是要吃亏的，不仅贡献大部分案源，还得自己掏腰包维护客户，压力重重。我想这就是曾国藩所说的“成人之私，得己之功”道理吧。还有一种观点认为，管理都是严肃的事情，是“板着面孔说话”。其实不然，管理是一种温和而持久的力量。管理的目标是可持续的工作，管理的方式是尊重差异与文化认同，管理的手段既有刚性的制度，也有柔性的文化。律所的制度，既有显性的各项明确的规定、文件，更多的是隐形的制度、约定俗成的惯例。律所的文化更是一个宽泛的概念，既有律所内在与外在的、也有律所同事的主体文化与律师服务的客体文化。而遵从制度和文化的过程，就是管理。我以为，律所管理的要义就是八个字：尊重差异和文化认同。尊重差异是前提，文化认同是方法。我们都记得那句话，《论语》说：“君子和而不同，小人同而不和。君子周而不比，小人比而不周”。人云亦云、盲目附和的人，表面上是同，实际上是不协调、不和谐的。律所需要融洽相处、合群共事，但一味地做老好人、无原则的一团和气，对律所而言也未必是好事。有个律所行政总监告诉我一件事，我也很是不解。该所的合伙人打了财务部一位小姑娘。总监多次与管委会、执委会主任、律所书记反映，大家都不愿得罪人，都想大事化小、小事化了，就是不愿意处理那个打人的合伙人。各位想一想，如果你是那位被打的小姑娘，你是那家律所的行政人员，你还会认同这家律所吗？管理是一种温和而持久的力量，这是正和岛的观点，也是管理者应当把握的一个原则。管理学源于西方大工业时代的规模化生产，是以资本为核心，以利益为导向的。在中国的语境下谈管理，还是要用中国人的思维方式。国学大师南怀瑾先生告诫我们说，一个人最重要的修养是知止，即明白自己身份，按照身份做人做事，尽自己职责，处理好与他人关系，规范自己言行。最近，我看到北京一位律师的采访，他说法律服务业最高阶段就是人情。我想，他是用通俗的话为南师的话做了注解。我们要秉持长期主义视角，构建一个既坚实稳固又充满弹性的管理体系。这种体系不仅要有严谨的制度作为骨架，还需融合人性化的管理元素，尊重每个成员的独特性与成长需求。在此之上，共同的价值观和文化认同感是律所文化的灵魂，它不仅仅是凝聚人心的力量，更是律所不断前行的精神动力。律所应当成为一片沃土，让不同的个性得以绽放，同时孕育出一致的文化认同，使团队在多样中寻求共识，在共识中促进创新与合作。律师与律所是什么关系？我也说不清楚。但是无论律师还是律所管理者，你在说每句话、做每件事的时候，你需要考虑的对自己有所节制，照顾到他人和集体的感受，考虑到律所的整体利益。一个律所的主任，一个律所的领导者，一个团队的领袖，如果说你没有这种意识，以自我为中心，谁会跟着你干？什么利益都你得，为什么我还跟你做呢？因此，律师和律所管理者需要多问问自己：我这句话说的是不是得体？这件事做的是不是周延？这些东西就是人情世故，看起来是很普通，但这些东西在中国是有市场的。可能正是缺乏了这些东西，让我们这个职业在社会上的声誉和口碑不理想。我们要反思的是，在过往更多的去追求外在的东西，把我们原本纯真的一面给丢弃掉了。我觉得挺可惜的。最近两年，我一直在研究人文精神与律所管理。人文精神是当下社会的一种“暖需”——温暖的需要。今天的主题是中小所品质化发展，这是我定的题目。品质化发展不是大所的专利，小所也是有品质化发展，也是可以做到品质发展的。如何做到品质化发展？从理念上，就需要深耕自身、突破内卷。从行动上，就需要组织化的运作，用团队或集体英雄主义取代以往的个人英雄主义。从战略上，就需要秉持长期主义发展观。从方式上，就需要保持可持续的学习能力，以此来保障可持续的工作能力。因此，律所的组织力与品牌力建设成为了推动其前进的双引擎，二者相辅相成，共同为律所核心竞争力的提供源源不断的动力。要做到品质化发展首先是安全。与安全相对应的是风险，风险是法律人的逻辑起点。我经常讲，律师是给人解决风险的，如果把我们自己置于风险的境地，那是不是太傻了。安全是对律师个人、律所内部来讲的，必须首先要把控好风险，才可能有品质化发展。比如说，有的所规模不大，八九个人，业务主要是单一客户提供的，年创收也很高。这个所风险在哪里？他的发展如何做到安全？其次是信赖。信赖是给客户、给他人、给同行的。《中庸》云：“诚者，天之道。诚之者，人之道。”律师是有强烈身份属性的职业，很多情况下是基于身份的信任，才会有专业上的服务。举个例子，我经常理发的地方，就在小区楼下。理发师是个小伙子，慢声慢语，不急不慌，让人放心。这十多年，都是他给我理发，无论他多忙，我都约他的服务，宁肯等也绝不放心让别的理发师代劳。这个例子不一定恰当，但很真实、很生活，可以起到将心比心的作用。律师在服务客户过程中创造价值，产生信赖，树立品牌，构筑形象，才能留住客户。可信赖，实际上是给客户的一种感觉。第三才是可持续发展。品质化的发展，核心还是要可持续的发展。你这个所只要存在一天，就要为客户、为同行、为你的同事带来希望、带来信任、带来安全，这就是品质。周日，我在福州参加新世通律所四十年纪念活动。一个所持续发展了四十年，非常不容易。活动现场，大家都在讲传承。我在演讲时，特别强调说，一个四十年的律所，靠的是什么？传承的又是什么？比方说，他们主任说，律所服务时间最长的客户已经35年。35年都走不丢的客户靠的又是什么？中联全国管委会主席韩德云，他曾是第十、十一、十二、十三届全国人大代表，创办的索通律师事务所，做了26年，在重庆是首屈一指的大所。他与原中世联盟的成员所一道，放弃了自己的律所品牌，携手开创了N+1的规模化道路，短短三年，打造了中联品牌，创新和探索出了中国律师业规模化发展第三条道路——“中联模式”。这是需要勇气的，需要审时度势的决断。正如我前面所见的“处事识为先”，只有顺势而为的放弃，才有可持续发展的传承。中小律所要勇于自我革新，通过不断的内省与实践，打破行业内的同质化竞争，以创新思维和集体智慧开辟出一条超越内卷的新路径。这不仅是一种战略选择，更是律所对自身社会责任和历史使命的深刻践行。持续发展的基础，规模化是可持续发展的条件。当下看，早年那种数量式的快速规模化已经基本结束，也就是说该规模化的已经完成规模化了，没有规模化，也很难再去规模化了。律师业的规模化，接下来的速度肯定是要慢下来，慢下来并不意味着不是规模化，还在规模化，只是更加强调组织性、聚合度，更加注重适度化、品质化。
最后，我还是想说，文化是律所的灵魂，是一个律所物质财富和精神财富的总和。律所需要在团队协作与个人成长之间找到平衡点，努力营造一个既充满人文关怀又不失专业严谨的工作氛围，这样的律所更容易获得行业内外的尊敬与信赖。一个律所，大小不重要，重要的是你能不能赋予这个组织，内在的一种品质或者一种文化，让他能够给你精神价值和归属感，并让同事、同行、客户都对你产生一种安全、一种信赖，这就可以实现可持续、品质化的发展。- End -
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