“沉没成本”过高时，怎么办？
我们在创业、工作和生活中，经常都会遇到“ 沉没成本”过高的情况。
“沉没成本”（sunk cost）就是那些已经发生且无法收回的支出，如已经付出的金钱、时间、精力等都属于沉没成本。沉没成本是指已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
2001年诺贝尔经济学奖获得者之一的美国经济学家斯蒂格利茨曾经用一个生活中的例子来说明什么是沉没成本。
他说：“假如你花7美元买了一张电影票，你怀疑这个电影是否值7美元。看了半个小时后，你最担心的事被证实了：影片糟透了。你应该离开影院吗? 在做这个决定时，你应当忽视那7美元。它是沉没成本，无论你离开影院与否，钱都不会再收回。”
斯蒂格利茨在这里不但生动地说明了什么是沉没成本，而且还指明了我们对待沉没成本应持怎样的态度。
不过，“离开电影院”的建议固然看起来很有道理，但是执行起来何其难也。大多数人往往会被已有的投入和经验所羁绊，这是人性使然。
今天读到《OKR工作法》这本书中的一个故事，其中为解决这个问题，提供了一个很好的思维方法甚至实践方式。
众所周知，英特尔是一直以来的芯片巨人（虽然这几年来开始在技术上有所落后），特别在CPU领域。不过在上世纪80年代之前，英特尔的很大一部分赢利来自于技术含量较低的存储器业务。在80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，给英特尔造成了很多损失。
是应该继续在存储器领域和日本厂商展开价格竞争，还是应该集中精力发展CPU业务？英特尔内部展开了旷日持久的激烈争论。
实际上，“存储器业务”，就是英特尔此刻的“沉没成本”。
有一天英特尔的CEO 安迪·格鲁夫和联合创始人之一戈登·摩尔（对，就是摩尔定律的提出者）商议此事，格鲁夫问摩尔：“如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？”
图中为安迪·格鲁夫，右为戈登·摩尔
摩尔毫不犹豫地回答：“他会让我们立刻放弃存储器业务。”
格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：
“那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？”
后面的故事大家都知道了，这个决定让英特尔取得了巨大的成功。以格鲁夫为首的管理层果断地减少了对于存储器业务的投入，集中精力发展CPU事业，成就了后来三十年的高速增长。
从那以后，英特尔内部每次遇到不好做的决策，都会用“换个首席执行官”的思路去想办法。
这个故事对于我们的启示，可能就是：没有过往经历和个人情绪的影响，可能更容易做出正确的决定。
面对已经投入很多资金、精力，但是仍然不见起色的业务、投资，我们不妨也像格鲁夫提议的那样，“走出大门再走进来”，换成一个不同的自我，用全新的角度来看待眼前要处理的问题，而不受“过往之我”的约束。
这就是对待“沉没成本”的一种态度。
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