其他
如何“玩”儿出新花样 — 乐高成功创新的秘密
文章来源 | Martin Urrutia, Head of Retail Innovation, LEGO Group特别注明 | Innovation Enterprise授权，慎思行采编于伦敦首席创新官峰会个人微信 | hello_SSX
慎思行：相信很多人对乐高都并不陌生，虽然乐高在中国市场渗透率还比较有限，但有调研显示在欧洲，有70%的家庭拥有乐高积木。乐高积木的普及对提升儿童甚至成年人的创造力可以说是大有裨益。谷歌的创始人之一拉里佩奇就曾经用乐高制作过一台全功能的喷墨打印机，在他看来乐高一直是他孩提时代的创造力之源。
的确，在启发创意，推动创新方面，乐高一直被奉为全球的标志性企业。但是作为乐高的资深玩家，在我们看来，乐高积木的砖块本身却并不复杂，因此仅仅是在中国就有着数量众多的企业模仿生产类似的产品，但是却没有任何一家能够与乐高相媲美。
作为一家在全球已经销售了近600亿个砖块的丹麦家族企业，乐高通过这些简单的砖块，到底都玩出了什么花样，它又是如何推动自身不断创新的呢？或许本文能够给您一些有益的启示。
我在乐高总部主管零售业务，今天将与各位分享乐高在创新方面的一些做法。零售业务是乐高至关重要的部分，我们有自己的渠道和零售店，同时我们与合作伙伴一起打造了乐高专区。对于我们而言，零售的创新事实上是一种向作为父母的消费群体解释装在乐高的盒子里的是什么。我们创造了一个孩子可以在桌子上玩乐高玩具的店面，有时候他们仅仅玩几分钟，有时候则会待上好几个小时。 乐高的体验之旅从零售店面开始，因此我们非常清楚如果产品展示失误，没有人会真正关注盒子里装的是什么，消费者进入商店，开始数盒子里有多少个奶牛和汽车。我们需要清楚地解释盒子里的产品是什么，就必须理解购物的过程和所见即所得的体验对于儿童来说至关重要。十分有趣的是，在这个行业，消费者和购买者往往并非同一个人，因此我们必须确保在购物过程中直击消费者痛点。购买玩具与自己去购买洗发水或其他日用品并不一样，玩具的消费必然需要关注孩子们的母亲或其他赞助他们购买玩具的人，因此我们谈论的创新是指零售过程的创新，我们感知儿童在零售店面的兴奋，他们越是兴奋，我们的零售业务发展越好。
对消费体验的感知对于零售而言是至关重要的，这也是为什么我们必须确保无论何时何地都为消费者提供最好的乐高购物体验。
零售业的发展经历了漫长的过程。多年以来，许多司空见惯的零售方式改变了购物者和消费者的体验。在过去，也许是三四十年前，零售只是把箱子简单地放到货架上，顾客在货架前面拿了商品，付款走人。但是，消费者需要更多，即使在40年前，一些顾客也会向盒子里看，想要看到里面装的是什么，或许还想知道产品的价格。消费者的需求和期望一直存在，零售创新领域永无止境。消费流程不断改变，可能来自ipad、移动电话，亦或可能在店面挑拣商品并订购，可能在网上商店下单并配送到家，因此，在购物的方式和流程上出现了巨大的创新机会。
我们通过不同的解决方案，不断带来可视化的创新体验。试想，当我们走进一个商店，买了一个盒子带回家，整个过程记住了什么。也许什么都不会记住，但如果是你带着儿子女儿，四处看看，一起试玩，看看电影，整个体验式的购物流程是你能记住的东西，这是理解我们工作的关键。
因此，我们必须随现实的转变而转变观念，出类拔萃的店面来自100%的洞察。在过去，我们通过合作伙伴掌握所有一切市场动态，智能报表，反馈，客户的意见，但我们并没有真正的将之运用到实际工作中。因此，我们建立了全新的零售终端，应用全新的思考和洞察。我们必须面对当下的挑战，因此更需要这样一个可以亲手触摸到乐高的产品、亲手搭建起乐高模型的场所，在玩乐中体会品牌内涵是我们建造终端的初衷。 这可能看起来像是我们的终极目标，但其实并不是。我们将零售店视为一个歌剧院，提出新的零售概念就像进入一个剧院，但体验的好坏取决于舞台上的表演者。如果你去到悉尼歌剧院观看一个糟糕透顶的乐队，你并不会拥有一个愉快的夜晚。但另一方面，如果你观看的是一个摇滚歌星或你喜欢的歌唱家，那么对于那个享受的夜晚，你并不会记住座椅或者停车场的情况，记住的只会是演出，这就是我们为什么将创新着眼于“表演”的部分。
那我们如何实践零售创新以及如何采取措施以达到更高的创新水平？ 首先，创新由简短明确的概念组成，当我们开始构思一个新的概念时，必然存在一些元素是我们必须一以贯之的。创造力则是重要的部分，创新应该是什么？我们做什么？接受新的思维、新观念、新方法，应该始终是我们工作的基础。有的时候工作会陷入困境，就像知道目的地却不知如何到达，创造力构建了我们工作的基础。 第二，品牌形象。我们的创新工作，必须能够对企业的价值创造产生积极的影响。如果我们的创新仅仅是一种经验或出于好玩，我们可能无法实现它。因为创新必须对品牌有意义，我们必须确保创新的核心是品牌的价值观。 第三位，可拓展性。乐高的产品在超过120个国家销售，所以这是我们必须关注的事实。我们在不同的地域或者门店拥有不同的领先经验，但我们的工作重点是将这些新的经验变为可拓展的。我们应当有能力在印度或巴西，伦敦或纽约将这些经验付诸行动。我们正在寻找相应的解决方案，可能不是120个国家普世性的方案，但可以在不同的环境中适应和实施。 最后一个，但非常重要的，就是洞察力。我们有很多新的想法，但很多时候，唯有我们做到深刻洞察，才能确定推进实施。我们必须反复问“为什么”，“美观与否”，“孩子是否会喜欢”，“哪些是更好的选择/机会”，“能做什么进一步提高”等等。我们不太可能误打误撞地豁然开朗，但创新始终意味着风险，如果说对风险的认识，那大概是心里的感知。我们有这样的直觉，那东西就在那里，我们必须推进。但最重要的是必须立足洞察，因为我们希望将洞察转化为行动，所以创新在很大程度上是洞察到行动的转化过程。 我们就是这样考虑的，创新都从突破性想法开始吗？在我们的清单上，提供了四种基本的方式。首先，所有的事情都从一个漂亮的构想开始，而进一步的想法会逐步参与进来。第二，必须立足于洞察，这也是我一直在强调的。我们为什么这样做才能实现目标，在目标导向下，我们引入全球专家网络和合作伙伴，同时我们需要确保洞察的准确和深刻，因此我们与遍布全球的乐高内外部零售专家进行合作，我们征求客户的意见以确保洞察的正确性。第三点，确保我们正在创造价值。销售增加，赚取利润并非手段，而是结果。我们期待创新的工作不仅能够促进销售，，更重要的是建立乐高品牌，使在远离城市的村庄儿童可以知道新的乐高电影可以带来忍者和星球大战的故事，这正是我们创造的价值。第四，可拓展性。当我们为遍布世界的乐高零售店开发创新，实际上很小的改进都会带来巨大的乐趣，这是我们的工作，也是我们评价创新的标准。
创新在“落地”的过程中伴随很多会议，但事实上许多事情并不像幻灯片演示得那么美好。我经常强调，“落地”是十分重要的，所以如果空有创新的想法而无法实施，实际上什么也没有做到，创新必须确保可拓展性和工具性。我们在实施创新方面取得了非凡的成就，但是我更想分享的是另一面——隐患。假设在旅途上，有人告诉你，旅途十分开心，只是路上有几个炸弹，你作何感想。当我们在创新时，我会关注数字化的趋势，这个在我看来极其重要我不知道在座有多少人有以下这样的经历：走进一个乐高零售店，拿起一个乐高产品，将它在屏幕上扫描，屏幕可以识别对应的故事，展现出飞机、火车和故事。瞧，这是多么伟大的演出。但事实上，你再想象下，这个店面位于商场的角落或地下楼层，没有3G、4G网络和WIFI，即便简单如斯的创新，都存在隐患，并且寸步难行。在乐高，高管团队中有3-4位专注于寻找隐患，我们需要从中学习并向前行进。这并非恐惧，乐高并不恐惧，而是将之视为学习收获的方式。 另一个简单的例子是陈列，零售工作中最常见的是重复展示。在玩具展示方面，经常存在，这事实上是沟通的问题。我们向每个人说明沟通是创新的关键，我们有最好的想法、最好的方案，但是并没有沟通好。我们提醒全球商品部门关注重复展示，因为我们发现许多商店存在类似的情况。因此我想要说明的是，伟大的创新落地，不仅仅需要考虑网络功能，如何传递知识和创新落地方法同样至关重要。 从整个流程来看，有一下简单的环节——测试，让我们再回顾下创新的过程。首先，由于思考方式和观念的转变，我们产生了简短的、不同的想法，然后通过集思广益和深入构思进行“落地”，零售业务通常就是这样的。但实际上，我们做的比这还要深入一些，我们及时地传递创新的想法和品牌的印象，我们希望确保正确，因此落地必须彻底。但实际上我们还要求对创新进行测试，测试对于我们来说是至关重要，这意味着我们创新的经验，并得以在不同的要素间充分沟通，越过障碍。测试是多方面的，这意味着有时测试通过，创新方案得以执行；有时测试不通过，必须重头开始，但有时我们的设想是没有价值的，甚至都不会被准备执行。这就是在我的立场上看到的来自创新的挑战。我们创建了测试和反馈系统，这个反馈系统使我们得以对许多方面进行测试，有时甚至重新开始，但有时只是提供了经验和借鉴。至少在我们团队，我们非常接近创新想法的落地，以确保创新经验的积累。这不仅仅是执行创新方案，而是对洞察的反思和回退，这就是我们在内部创新时使用的方案，也是乐高的创新之道。