企业如何借助满地开花的创业孵化器/加速器/联合办公实现创新？
文章作者 | 波士顿咨询公司，慎思行译
个人微信 | hello_SSX
随着“大众创业、万众创新”热潮的兴起，创业孵化器在2014年短短一年内从专业小众变得炙手可热。它们来自不同的行业为了一个风口走到了一起，蓝海变成了红海。一时间，原本默默无闻的创投服务行业变成兵家必争之地，人人皆以YC为项背，处处都奉硅谷为圭臬。不专业的运营人员，不匹配的行业资源，不雄厚的资本，必将带来同质化竞争。随着孵化器生存土壤的恶化，许多企业又由孵化器运营管理转为“孵化器+联合办公空间”的商业模式。
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观美国，作为创业的前沿阵地，美国的孵化器模式一直是各大孵化基地研究的范本，美国孵化器的发展历史较长，目前已具备较完善的机制。成功的企业孵化器。如YC (Y Combinator) ，Techstars, 500 startups等， 每次开放申请的时候，通常会有上千个项目来争夺十几个孵化席位。孵化器项目对于孵化器公司有什么重要意义，公司如何选择并有效利用创新工具？波士顿咨询公司于2014年的报告仍然能给我们带来很多的思索。
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创新给企业带来巨大的战略优势
大多数企业的开放式办公室都配备着各种各样先进的设备，不过有一种低技术含量的设备几乎为所有的办公室所需要：那就是潜望镜。当然这里的“潜望镜”不是真的名义上的“潜望镜”而是一种比喻，但是毫无疑问，所有的CEO都希望能够拥有“绕过角落去看超越自身现有视野”的能力，他们想要从而能够成功地预测市场和技术的变化，发现阻碍他们的业务发展亦或是能给予他们助力他们超过同行的创新优势的趋势。在这份报告里，波士顿咨询公司我们密切关注了一些企业的世界级创新领袖正在使用的，用于以辨别和探索新的增长途径的工具，其中包括企业孵化器，加速器，企业风险投资以及战略合作伙伴关系等等。根据我们在这领域的丰富经验，我们提供一些关于它们的如何能够有效应用这些工具的观点并且，阐明如何才能最好地利用它们来最大化战略优势。
毫无疑问，创新在大多数CEO的议程里都排在位居前列。在我们2013年的CEO调查的CEO中，大约77%都表示创新这是他们的最重要的战略或者是他们的三大战略重点之一，公司的领导人都迫切关注创新的原因很简单，因为通过创新实现增长是实现更好业绩的最可靠,也，最直接的方式。
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创新型企业使用的工具
只要合理的组合使用创新工具，企业就可以采取以整体的观点来看待自身成长，这种成长由核心业务，相关业务以及非核心业务共同构成，能适应各种合作支持方式，还可以根据自身领域的特点实现不同的发展速度。
一些具有前瞻性的公司已经开始使用全部或者部分工具来在今天的极具竞争力这个高度竞争的市场条件环下获得优势。比如能源公司在新能源领域尝试新的商业模式；汽车公司通过投资移动系统和采用新的融资模式来扩大他们的产品组合，拓展商业生态系统；制药公司则正开发新的业务领域，例如营养品等。不管是哪种情形，公司都在利用企业孵化，风险投资或者是战略合作等不同方式来扩大他们的搜寻领域，希望找到来自尚未探索过于未知世界的商业世界的创新。
如果合理地利用这些工具，企业就可以与处于不同发展阶段的其他企业伙伴合作，不管是仍然在进行产品开发的初创企业，还是处于早期成长阶段的企业亦甚至或是成熟企业。这些公司都被并购它们也让企业能够根据投资水平来控制自身的投资期限。
接下来，我们逐一分析每一种创新工具，并阐述六个不同行业——汽车，化工，消费品，媒体出版业，高科技产业以及电信行业的创新领袖们是如何应用这些工具公司它们来最大限度的发挥创新能力的。
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用企业孵化器和加速器来发掘早期创新
近年来，很多企业都开始使用加速器和孵化器来推进追逐追寻创新，这些工具能让他们借助于通过相对长期的密集业务开发或是短期的结构化创业课程来与早期的创业公司展开合作。在这一层面上，这两种工具他们不同于风险投资，因为风险投资更关注成熟的初创企业，倾向于形成战略合作伙伴关系，不过这更有利于利用他们的成熟技术快速地引入新的产品或服务。
公司通过孵化器这一工具可以实现，在长达三年的时间里支持并与多个有前景的初创企业展开合作。提供支持赞助的公司可以进行高达25%的股权投资并给初创公司提供利用自身公司资源以及设施的机会和渠道渠道。不管是在公司层面还是在业务部门层面，被孵化的初创企业与他们的支持赞助企业方都有着紧密的互动。
相比之下，加速器能够帮助企业筛选出大量专注于某一特定技术或是特定领域的初创企业。赞助支持主要以结构化的商业发展课程为主要形式，通常只有三个月的时间。而参加加速器项目的企业往往已经即将要开展创收活动，赞助者支持者通过给予他们办公空间，、技术支持，、高质量的指导以及与其他初创企业的联系来推动他们的发展。作为回报，提供赞助支持的公司可以获得在早期接触有前景的想法，并且获得与这些和公司接触的渠道。提供赞助支持的公司通常不会对初创企业进行股权投资，企业和业务部门层面的互动也是有限的。当然，一些公司会进行小额的股权投资（通常小于5%）来掌控进行锁定那些有前景的风险投资的途径初创企业。
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企业如何利用孵化器和加速器
我们分别深入研究了六个创新密集型工业中顶尖的30家公司（按市值衡量），我们发现他们是这两种工具的早期使用者，仅仅在2013年一年里，这180家公司中就有19家建立了孵化器或加速器。在这六个行业中，排名前十的企业中有43％建立了孵化器或加速器，前30的企业中有23％建立了孵化器或加速器。
这些公司中的大多数选择将他们的孵化器和加速器建立在四个公认的创新热门创新城市，它们分别是：硅谷，柏林，伦敦和特拉维夫。其他公司则会将他们的孵化器和加速器集中建立在公司研发部门附近或者是某些目标市场内部和附近。后者的策略在电信，出版和高新技术公司中尤为常见，当然这些行业的一些公司也会选择四大创新热门城市。
绝大多数公司通常在不同的行业中寻找创新点，前提是只要其与公司的整体业务战略保持一致。然而相比之下，电信，技术，媒体和出版公司通常会定位并投资于相对较广范围内的初创公司，而汽车公司通常会限制它们的搜寻和投资范围，它们更关注移动解决方案和创新的交通支持领域，电子商务，媒体及出版创业公司主要从电信，高新技术，媒体和出版以及消费品公司获取投资资金，而电信领域的投资者则主要关注家庭自动化和安全领域。
化学公司的情形有所不同。一般来说，他们更青睐喜欢孵化器而不是加速器，因为孵化公司需要的时间与该行业长期而且花费巨大的产品开发周期保持天然的一致。大多数化学公司将他们的孵化器建立在自己的研发基础设施附近，便于给初创企业提供使用公司实验室和测试设施的渠道。当被孵化的初创企业开发出可以市场化的产品或服务时，提供赞助的企业通常会介入来提供规模化所需的资源。
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选择孵化器还是加速器？关键在于需求
对积极使用加速器和孵化器中的公司的分析表明，它们通常会采用两种模式，这里称为“聚焦模式”和“广角模式”。
聚焦模式旨在加强提供赞助支持的公司的核心业务。它们通常会选择和核心业务有关联的创新或是核心业务本身的创新来进行孵化器或者加速器项目，孵化器或是加速器通常会被建立在接近企业研发设施的位置，以促进研发部门和孵化器部门之间的合作。
大多数采用聚焦模式的公司会选择孵化器而不是加速器，因为孵化过程中比例较大的股权投资促进了赞助公司和初创企业之间的密切合作。聚焦模式被汽车，化学和一些消费品公司所采用，因为他们的市场竞争环境要求他们持续地提出更好的核心产品版本。
相比之下，加速器强调通过技术和最优解决方案而非现金流的转移促进业务发展。寻求多种形式的创新而不管其与核心业务的接近程度的公司，通常选择这种工具，采用广角模式。广角模式旨在从广泛的领域发掘新思维，特别是移动解决方案，IT ，以及基于互联网的解决方案。为了在短时间接触到各种创新，公司通常将他们的孵化器定位在四个初创企业热点城市之一。高新技术，媒体和出版，电信和一些消费品公司采用广角模式，它们的行业飞速变化，阻碍几乎可能来自几乎任何方面，因此它们尽可能地在更宽阔的范围里撒网来捕捉新的想法。
在建立企业孵化器或加速器时，公司需要牢记几个成功的重要因素。与任何大型企业规划一样，孵化器和加速器的项目需要高级领导层的积极支持和持续参与。项目的目标以及公司获取并商业化外部创新的过程都应该被充分清晰地定义和记录。
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通过风险投资强化企业核心业务
孵化器或加速器项目最有前景的那部分校友毕业企业，通常被提供赞助支持的公司风险投资部门定为投资目标。风险投资部门通常是任何企业获得外部创新的基石。在我们的研究分析样本中的42家公司有正式的商业孵化计划的公司中，其中39家设有企业风险投资部门。在大多数情况下，公司首先建立风险投资部门，然后再逐渐发展，建立孵化器或加速器部门来补充完善风险投资活动。
近年来，许多公司转而使用风险投资来在自身与其核心业务相关的领域打下基础并实现创新。在我们的六大创新驱动产业的样本里的30家顶尖公司（按市值计算）中，近50％都在积极进行风险投资，而且几乎行业中所有的公司都已经显著扩大了投资规模或开始涉足风险投资。
近年来，企业风险投资的目标有所转移。随着公司积累了丰富的投资经验和熟练度，一流的风险投资部门集中投资于助力帮助初创企业成长加速和自身业务部门成长的项目。伴随着投资重点的变化，风险投资部门也制定了清晰的指导方针，在明确业务部门的战略需求的同时将风险投资的搜寻领域和目标与之相匹配。它们搜寻的领域集中于公司自身的业务部门可以给该领域内的初创企业提供竞争优势和价值创造计划的那些领域。
公司的风险投资计划遵循清晰的逻辑，它们通常以四个价值创造模式为核心，价值创造模式的选择随着初创企业的成熟度不同而变化：
• 在第一种个模式下，初创企业和风险投资单位共同进行概念验证（POC）。这涉及到众多方面的考虑，不仅仅需要测试和确认产品生产的技术可行性，还需要确认初创企业建立强大的供应链以及实现资本回收的能力。
• 第二种个模式，模型主要涉及到一个完善的商业计划的制定。风险投资企业将其商业视角对准初创公司的技术或产品，确定一个可持续的商业模式以实现其货币化。
• 在第三种模式下，风险投资通过加速或深化初创公司的市场渗透力来创造价值。投资通过在减少生产时间和成本的同时提高质量来加速产品开发。
• 第四种个模式，模型通过与风险投资企业的主要业务单位签订供应协议等方式加速一个或多个产品的商业化来创造价值。投资的目的是增加初创公司产品的市场渗透的速度和深度。
无论采用哪一种模式，风险投资企业都需要确保合作伙伴的价值对于初创公司来说清晰明确，还要确保合适的人员在恰当的时间参与这一流程。此外，通过严格的KPI报告跟踪业务进程，并通过与初创公司和公司内部的定期沟通来确保流程的透明度也非常重要。
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建立战略伙伴关系，在短期内实现目标
追求在短期内实现产品的开发，商业化以及推出外部创新的公司通常选择与已经成立的初创公司建立战略合作伙伴关系。典型的战略合作伙伴关系涉及到建立一个新的法律实体来持有合伙企业的资产并监督运营。公司对企业间战略合作的投资额一般在1000万到5000万美元之间，通常由股权和债务的组合构成而成。在某些情况下，也会由外部投资来提供资金。战略伙伴关系中的初创公司通常是一个较为成熟的创收公司。
对财务而不是战略的关注是大多数合作伙伴关系的起因，选择战略合作关系的公司应该清楚地阐明他们的财务预期，例如12至18个月的收入目标，资本回报率基准以及资本回收的确定时间表。
越来越多的大型公司正在形成战略合作伙伴关系，以缩小知识差距并促进双方的价值创造。这种关系使公司能够利用其他公司的资产，以推动近期的商业增长。通过合作伙伴关系，公司可以应对新的客户群体，扩大现有或预期产品的市场，共享分销或销售渠道，以及合理调整新的商业模式。
如果有效的执行战略合作伙伴关系，合作双方都可以通过与自身己的产品组合的互补的产品或服务来扩展或深入渗透原本原有市场，而无需投资非核心活动。合作伙伴关系对于那些由于技术阻碍，进入壁垒或者竞争对手过于采取激进，而的竞争手段而寻求快速进入特定市场或业务线链的公司尤其有价值。
适当的管理层结构对合作伙伴关系的成功至关重要。双方的角色，责任和义务应该在建立合作关系时予以阐明，对合作伙伴关系的具体操作和结果负责的业务部门也应该得到必须要确定。大股东和小股东都需要会积极地通过控股权或是董事会席位来进行管理。结束合作伙伴关系的主要途径有合作伙伴中的一方公开发售股份或者是一方买下另一方的全部股份，从而使得合伙公司之后的所有盈利或者亏损都划归到新的所有者的账簿上去。
战略伙伴关系的成功也有几个关键因素。首先，大多数事务应该在业务部门层面进行，应该让一个部门来推动合作伙伴的选择，并对合作伙伴关系的收益或亏损承担责任。业务部门领导应该清楚地阐明合作伙伴关系将如何在一年内以提高客户满意度、，新客户采用率或带来更高收入等形式产生切实可见的效益。此外，合作伙伴双方应该获得在一段足够长的时间里单独接触双方的产品或服务的渠道，从而获得该领域的竞争优势。
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五个因素
决定创新型企业使用的工具是否有效
只要合理的组合使用创新工具，企业就可以采取以整体的观点来看待自身成长，这种成长由核心业务，相关业务以及非核心业务共同构成，能适应各种合作支持方式，还可以根据自身领域的特点实现不同的发展速度。
创新工具与公司和相关业务部门
战略定位一致性
我们注意到，一流创新型企业的工具设计使用与企业和业务部门的战略实现了高度一致。如果企业希望寻求与核心业务相关的且比较成熟的外部创新，风险投资可能是最合适的工具；如果企业寻求仍在开发中的特定产品或技术，孵化器可能是最佳工具；如果企业希望掌握创业项目的关键，加速器可以相对快速地提供一个总体印象；如果企业需要在短暂的机会窗口期里内推出特定的产品或服务（无论是想要进行破坏性创新还是从竞争对手那里恢复失地），建立战略合作伙伴关系是最合适的工具。
公司还应该评估他们应该在内部培养或者是“租赁”哪些创新支撑支持能力，例如，通过与现有加速器计划进行合作。创新业务和企业核心业务的相关性越低，企业就需要越仔细地考虑其能力和文化是否能够成功地支持在专业知识，时间管理和监管方面都需要进行大量投资的项目。其实，公司并不总是需要全套的创新工具。相反，公司应仔细评估每种工具与其业务的相关性以及其对公司战略目标做出贡献的能力。
外部创新中心与企业研发
并购及和其他业务部门的有效合作
合作而不是竞争的文化，更适合用来定义研发部门、，业务部门和外部创新中心之间的关系。公司应当促进各部门之间的定期沟通和密切合作，并实施鼓励合作的激励措施。通过有效管理使各部门协调工作并让经理们对初创企业的相关项目负责，这一点对成功至关重要。
公司无条件的有力支持
领先的创新者认识到为其创新部门提供强大支持的重要性。他们迅速向初创企业提供营销援助，专业知识，管理技巧，采购优势和基础设施，并将这些资源的部署视为开发新业务模式的重要投资。公司支持应该直接来自顶层，因此CEO的支持是一个关键因素，他们直接决定了组织的其余部门的行为，通过结构化创新支持业务来反映其重要性。
有效的组织设计
以我们对创新的研究和经验，我们发现，公司的战略或创新部门通常是最适合开展创新支持业务的地方。同时，我们发现没有一个具体的组织架构和成功的创新之间存在必然的相关性。组织设计应该依据特定公司的创新需求和能力，以及每个部门对创新支持任务的熟练度来进行定制。
有效的管理和恰当的员工选择
公司应该谨慎的选择他们的创新领导团队，挑选一些既具有创业思维，又深入了解公司的文化和结构的管理人员。他们在初创公司和提供支持赞助的公司的环境中都能高效工作的能力使他们能够很好地成为公司、，公司投资目标以及更广泛的初创公司和初创企业之间的桥梁。
爬上创新的火车，或者…
随着创新领袖加速进行和调整公司业务，他们和他们进步缓慢的竞争对手之间的距离正在扩大。他们在2013年前期播种的种子很快就会结出果实，进一步提高他们在竞争中的领先地位。他们有领导地位的范围越广，对具有创新精神的研究人员和企业家的吸引力就越大，他们就能够越好的从与他们联系的创新者中招募关键人才。
如果新兴竞争对手威胁到你的部分业务，如果技术或法规正在重塑公司的价值链，如果竞争对手正在尝试新的创新工具，不作为没有任何益处。然而，公司不应该只是为了跟上风潮而进入创新领域，而应该仔细考虑他们希望获得的创新类型，并将其与适当的创新战略和工具相匹配。这就要求企业明确定义自己的创新目标。每个公司都应当按照自己独特和特定的需求来设计其创新工具组合。
这项工作开始的越快越好。因为火车正在离开车站，没有爬上去的公司将错过这些创新工具将会带来的巨大增长。
编辑 | Yibin.P
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