黑海生态 ——物联网时代的新战略思维及管理工具

张瑞敏

选自《新华文摘》2021年01期

引领时代的商业模式——人单合一

从时代发展面临的挑战、企业自身面临的挑战、以及来自用户的挑战等来看，企业的商业模式已经到了一个必须要改变的时候。

1.时代挑战——物质的颠覆

工业革命至今，可以称为引领全世界的商业模式共有两个——福特模式和丰田模式。福特模式是大规模制造的流水线，实现了大规模制造的高效率；丰田模式是不断改善零缺陷的精益管理模式。

这两种模式对世界和社会做出了很大贡献。福特模式引进高效率流水线之后，使得当时一辆汽车价格从平均2318美金变成360美金。这个价格让每个美国家庭都可以买得起汽车（当时美国福特工人一个月的收入达到130美金）。高效率、低成本的商业模式可以造福世界，福特模式也因此成为全世界企业学习的模式。但是在物联网时代，产品必须要大规模定制，大规模高效率流水线行不通了。

丰田模式的精益管理是，不但要做得更快还要做得更好。丰田就是通过精益管理实现“零缺陷”，但精益管理的“零缺陷”显然也不能适应物联网时代的发展。在物联网时代，产品变成网络的一个节点，产品作为网器存在于用户不同的网络应用场景中，它的质量要求和单纯一个产品的质量要求完全不一样。所以，停留在产品“零缺陷”的管理模式在物联网时代也是行不通的。物联网时代更需要的是实现与用户的“零距离”，而不是产品的“零缺陷”。

美国经济学家罗伯特·戈登在《美国增长的起落》中，提到一个结论：第三次工业革命全要素平均增长率只是第二次工业革命的三分之一。因为在第二次工业革命时期，有很多新发明的产品，如电器、电子产品、汽车、高速公路、飞机等等，这些新发明的产品成为经济发展的增长引擎。但是，第三次工业革命没有这么多新发明的产品，所以全要素平均增长率就降下来了。

数字时代三大思想家之一乔治·吉尔德在《微观世界》中说，所有的变化都集中在一个划时代的事件——物质的颠覆。在物联网时代，这个物质的颠覆可以理解为微芯片（即传感器—RFID）。所有的产品都由RFID连接起来，产品因此要从原来单纯的物理性能实现一个质的改变，变成一个网器，所有的产品都变成了一个网络节点。

在物联网背景下，“产品会被场景替代，行业将被生态覆盖”。也就是说，在这个时代，只靠产品肯定行不通，产品必须连接起来变成场景，产品会被场景替代。在这个时代，成为行业老大也没多大用处，因为所有的行业也要连接起来，行业将被生态覆盖。在这个时代，单个产品不值钱，单个行业的老大也不值钱，值钱的是生态。

为此，海尔提出了以“三库”为基础的智慧家庭的新基建重要组成。“三库”指的是形成网络场景的三个库：组件库、场景库、体验库。

其中，组件库包括宝洁、双立人、迪卡侬等国内外知名品牌，这些品牌的所有产品成为网络场景中的一个组件，共同打造场景。

场景库里是许多品牌打造出来智慧家庭的场景。智慧家庭的市场非常大，需要所有的品牌联合起来。我认为将智慧家庭的场景作为新基建的重要组成部分都不为过。

当这些品牌打造了场景后，用户会满意吗？答案是：永远不会满意。用户的需求永远不断在变化，这就需要实现用户的体验迭代，而不是一次性的交易服务。在海尔体验库，没有完美的产品只有不断迭代的产品，我们的体验库会根据用户的体验不断迭代、不断进化。

海尔的“三库”依靠1+N体系来满足，即一个人对着用户，后面有一群品牌，这个N就代表生态。

2. 自我挑战——刺刀刺向自己的“酒神精神”

黑格尔辩证法的形式是反思。他认为，要从他物中反思回到自我反思，即我们说的“自以为非”。在企业中大家最喜欢强调理由，最容易说不是我的责任。但要想持续发展，很重要的一点就是，必须自我挑战，自我颠覆。

以海尔为例，海尔从创业到现在的35年中，大体经历了三次大颠覆：砸冰箱、砸组织、砸标签。

砸冰箱：改变观念

创业初期，也是改革开放初期，我们是砸冰箱。砸冰箱其实就是砸思想。那个时候由于种种因素，我们学不好日本的全面质量管理。但是我们认为，这不是客观的条件不行，而是人的思想观念不行。砸冰箱其实是砸掉了员工当中的“我根本做不成全面质量管理”的思想。执行全面质量管理最核心的一点，就是高质量的产品是高素质的人干出来的。

砸组织：瘦身健体

2005年，我们提出人单合一模式。那个时候海尔已经做得很大了，但是随着越做越大，我们越觉得赖以为生的科层制以及所有的管理制度，包括当时学日本、美国的管理制度让我们反而离市场越来越远，内部的官僚主义也越来越严重。于是，那个时候我们提出砸组织，把科层制砸掉，所有的职能管理部门取消掉。1.2万多名中层管理人员要么离开，要么创业。

砸标签：重塑自我

最近，我们做的是砸标签。海尔连续11年成为全世界白色家电品牌的第一名。现在不是不做白色家电了，而是转型，从高端品牌转为生态品牌。

通过砸冰箱，我们砸出了中国冰箱史上第一块质量金牌；通过砸组织，我们砸出了全球引领的物联网时代的人单合一模式；通过砸标签，海尔蝉联BrandZ全球最具价值品牌100强中唯一物联网生态品牌。当然今后肯定有别的新的品牌，但至少我们是第一个。

这就体现了反思，必须自我反思，必须把刺刀刺向自己。我认为，在反思过程中，我们必须有一种不断颠覆的“酒神精神”。我到国外去，有人问，你们的企业是具备“酒神精神”还是“日神精神”？“酒神”代表着不断地自我毁灭，不断地自我重生；“日神”代表秩序和理性。企业要将这两者结合起来，不断地颠覆，颠覆之后再建立新的理性和秩序。一段时间之后，当新的变成老的，又要颠覆，又要再建立新的秩序和理性。所以，“日神精神”和“酒神精神”是相辅相成、互相结合的。

3. 用户挑战——如何应对持续的用户体验迭代

应对持续的用户体验迭代的前提条件是自组织。

企业的自我颠覆，首先要动的是组织。海尔把科层制组织、金字塔组织砸掉，去掉1.2万名中层管理者之后，全公司8万多人变成4000个小微，小微拥有决策权、用人权、分配权。著名战略管理大师加里·哈默的畅销书《人本共治》中，讲到以人为中心的新的价值观和原则。书中一组数据指出，绝大多数的企业里超过1/3的人没有积极创造的意愿。为什么？因为他们认为自己只是被动的执行者。书中指出，员工要的是两种权利，第一是决策权，第二是剩余权益的分配权。海尔的“让渡三权”比他书中说的多了一权——用人权，“让渡三权”就是把CEO手里的三个最重要的权利（决策权、分配权、用人权）都让渡给小微，使其成为一个创业的企业。

1977年诺贝尔化学奖获得者伊利亚·普里高津说过这样一段话：“有序和组织可以通过一个自组织的过程，真的从无序的混沌中自发地产生出来”。美国未来学家凯文·凯利在《技术元素》中说，“所有的公司难逃一死，所有的城市都近乎不朽”，与伊利亚表述的思想有异曲同工之妙。因为公司不是自组织，是封闭的以自我为中心，而城市是开放的，相当于是一个自组织。城市所处环境虽然无序、混沌，城市也需要与外部环境交换能量、资源等等，为这个城市提供能量。城市因为这样的开放和自组织的活力，一直保持新鲜、活泼的生命力。所以企业必须变成开放的组织。现在如果还是以自我为中心，那必死无疑。

自创生、同进化：自组织的两个生态属性

自创生就是自我创造，自我创造是共同进化的条件和驱动力，而共同进化又是自我创造的空间和结果。

丹娜·左哈尔教授提出了量子管理。按照她的定义，量子世界强调动态关系是一切存在的基础。我们的世界是通过相互的、创造性的对话来实现的。这个定义说明两个问题：

第一，我们存在的基础是动态关系。过去，我们认为存在的基础是静态关系，比如企业是静态，把企业当成一个机器。我们会做出一个几年规划，把所有的人当成机器上的齿轮或者是螺丝钉，每个人照着这个规划往前走就行。但现在如果再以这种观点来看企业就死定了。因为用户要的是个性化需求，用户的需求每天在变。这个时候，企业怎么能不变？

第二，我们的世界是由相互的、创造性的对话实现的。这就是自创生和共同进化。相互创造，每个人都创造，这就是自创生；相互创造、互相联系、互相协同，这就是共同进化。所以，企业一定是无边界的。

以生态品牌的黑海战略实现引领优势

社会经济发展到今天，大概可分为三个阶段：第一个阶段是产品经济；第二个阶段是服务经济；现在是第三个阶段，就是体验经济。

产品经济现在已经是红海了。只做一个产品，不管到哪去都是价格战。直播网红，红到最后还是靠一句话：“全网最低价”。

服务经济还有一点空间，可以有一点创造。真正的黑海战略就是体验经济。因为创造体验经济、创造用户需求根本不是一个产品能满足的，也根本不是一个企业能满足的，而是要变成一个生态。这个生态很难去复制。

海尔墨盒洗衣机的案例能够很好地体现创造用户体验迭代升级的全流程，说明海尔具体如何来实践生态品牌的黑海战略。

第一步是体验云众播：1+N自组织创造用户体验迭代

通过体验云众播链群，发现用户希望衣服洗得更干净的需求。于是将这种需求无缝转到灯塔工厂。

第二步是灯塔工厂：无缝体验

灯塔工厂是互联工厂。灯塔工厂因为连接到用户的需求，才进行大规模定制，所以不入库率（海尔衡量大规模定制模式实现程度的指标，即不进仓库直接送到用户手中的产品占比）达到了75％，很多都是直接给用户送去。当前全世界大概有44个灯塔工厂，海尔是唯一一个在同一国家拥有两座灯塔工厂的企业。

第三步是物联网支付：生态价值创造终身用户

产品送到用户手中后，交互刚刚开始。墨盒洗衣机可以实现物联网支付，这种支付方式优于现在的移动支付，实现了无感支付。墨盒洗衣机用的洗涤剂将来也会来自很多其他品牌方，他们非常愿意上来，因为为用户定制可以提高价值。用户会先签订一个协议，当墨盒洗涤剂用得差不多的时候，用户自己不知道，但洗衣机可以监测到，直接给用户送去新的洗涤剂，自动付费，这就是无感支付。

第四步是链群合约：共同进化，新物种持续自涌现

通过上面这几步再涌现新物种。洗衣机变成衣联网，所有的服装行业、洗涤剂行业等都加入进行共创，因为可以实现增值。现在又进了一步，全国洗衣店加入进来，然后变成洗衣店的生态。在这个生态中，可以知道用户的洗衣、穿衣的喜好和穿衣品牌的需要，然后连接服装厂给用户提供最适合的衣服和最适合的洗护方式。

这就是物联网的黑海生态战略实施流程。不是在互联网电商上有无数商品让你去挑，而是为你量身定做。所以我认为，在大数据基础上，还必须有两个“数据”，第一是流数据，第二是小数据。所谓流数据就是跟着用户的需求不断“走”，所谓小数据就是聚焦到某一个用户的需求，跟着用户的体验迭代走。

实现用户主张的路径——一卡一表

黑海生态战略通过一卡一表两条路径来实现用户主张。一卡就是人单合一计分卡，一表就是共赢增值表。

一卡一表体现了动态、系统的哲学理念。从哲学层面来看，中国的传统哲学是系统论。系统论讲究整体关联、动态平衡。

企业一定要把自己当成五行当中的一个元素，不要认为自己无所不能，什么都行。一定要想着“你不行”，必须和别的企业形成一个体系，也可能会有与你相生的，也可能有与你相克的。西方物理学界现在对量子理论的呼声越来越高。量子理论简单说就是量子纠缠，两个粒子不管相距有多远，哪怕星际的距离也会互相联系，就像心灵感应，这就是爱因斯坦说幽灵般的超距作用。我们以此说明内部创业的员工和用户之间的联系。

人单合一计分卡：颠覆经典模式

人单合一计分卡有三大块：第一是引领目标。没有人下达目标，人们自己在市场上发现，实现引领。第二就是链群合约。小微变成生态链上的小微群，组合起来之后实现引领目标。第三是结果的增值分享，增值之后就可以分享。

人单合一实现了创造价值和分享价值的合一。提出科层制的德国人马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》一书中提出希望达到一个目标，使得价值理性和工具理性能够成为一对孪生姐妹。之前，人们发现企业只有工具理性没有价值理性。干多少活给多少钱，这就是工具理性。对于员工而言，工作可以体现自身价值，创造的价值有我的一份，有尊严，这就是价值理性，但是这两者之前联系不起来。我认为，人单合一能够把两者联系起来，将创造价值和分享价值合一，实现价值理性和工具理性的合一。

我曾经去哈佛商学院，哈佛的教授给我提出这样的问题：海尔这么多小微，怎么去解决自主性和同一性的问题？每一个小微都想自主创业，方向是不是一致？我们的解决办法很清楚，就是用户付薪。我们没有薪酬部门，创客要想获得薪酬就要在市场上创造价值，他就可以增值分享，如果创造不了，就要解散。用户付薪很简单，但可以把自主性和同一性的问题融合起来。这就是现代自组织的理论，达到宏观上无序无律、微观上有序有律的状态。外部的环境是无序无律的，但是我们就是给用户创造价值，微观上是有序的。

案例：生态品牌——海尔生物医疗

我们有几个员工，他们本来是海尔内部的一个很小的部分，给医院做储存血液的超低温冷柜，卖出产品以后就结束了。但是慢慢地他们发现医院有一个非常大的问题，血液的采集非常困难，但是血液浪费非常巨大。为什么呢？因为手术室领的血液不知道到底该用多少，可能多领一些，但是用完以后剩下的不管是多少都要扔掉。所以他们把电器变成网器，打通了很多的环节，包括国家卫生部门，也包括像301医院这些知名的医院共同协商解决这些痛点，结果变成一个血联网，理论上实现了零浪费。

共赢增值表——体现用户价值主张

所谓的价值链就是内部的各个部门协同起来，把产品卖出去。但是，我们的共赢增值表体现的是价值流。也就是说，根据用户的需求不断调整，不断创造。

原来的财务三张报表遵循一个原则——复式记账法，这是意大利在17世纪发明的，后来全世界都在用。复式记账法讲求的是平衡，但只是一个静态的平衡。比如我们都知道那句话，有借必有贷，借贷必相等。但是共赢增值表变成动态平衡。共赢增值表六大核心要素，其中有四项都是传统报表没有的，第一项就是用户资源，用户资源只能是动态平衡，另一面是为用户创造的价值，两者之间平衡起来，而且不断上升。这个才是物联网时代企业最需要的。美国的经济学家说，21世纪的企业的竞争力在什么地方？就在谁的终身用户更多。不能给用户创造更多的体验迭代，不可能有终身用户。

另外，传统的报表的损益表就是收入减去成本减费用等于利润，但是没有说利润是好还是坏，但是共赢增值表里有一项是边际收益。其实传统的报表边际收益很差。经济学有一个定律，叫做边际收益递减，产品在报表上利润看似好像是增长，但是边际收益递减了，每多卖一个产品带来的收益低了，就是因为打价格战。我们可以做到边际收益递增。

成为物联网时代的引领者——自创生、同进化

从标准到复制再到物联网实践的引领

现在IEC、IEEE、ISO等世界三大国际标准组织都选定由海尔来主导工业互联网的标准、大规模定制的标准。这个有很多的国家来竞争，但是最后选的是海尔。

现在全球有72个国家和地区，6.4万个企业注册成为人单合一无边界网络的会员。海尔在全世界有6个当地化的人单合一研究中心。这些研究中心我们没有派一个人去，没有花一分钱，是当地的学者和当地的企业家自发成立的。最有意思的是美国硅谷的人单合一研究中心居然做了这样一个选题，他们认为，人单合一优于硅谷的创业模式。原因就在于人单合一模式是大企业创业，而硅谷却有一个最大的问题，那就是非常有活力的企业创业成功之后进了华尔街成了大企业，就有了大企业病。最典型的例子是惠普，成了大企业就离市场越来越远。

麻省理工学院的《斯隆管理评论》提出丰田、苹果等优秀的企业的供应链在疫情期间非常僵化，供应链僵化说明组织很僵化，但是海尔做得比他们好。因为海尔非常灵活，这在我们收购的美国GE家电和日本的三洋身上有所体现。在疫情期间其他企业营业额下降，海尔的美国和日本区域则是两位数增长。

生态品牌的“三无”引领

我们认为生态品牌具有“三无”特征：第一是无缝体验，第二是无界生态，第三是无感支付。

现在消费互联网做不到无缝体验，因为它是和用户快速交易，但不能交互。海尔是跟用户交互之后产生最佳的体验。无界生态是无缝体验的支撑，代表了各种合作方共同成为一个生态来满足无缝体验。无感支付则超越了移动电子支付。正因为海尔做到了这三点，才能够成功蝉联BrandZ最具价值品牌100强中唯一物联网生态品牌。

目前很多企业已经加入了海尔的卡奥斯工业互联网平台，其中青岛市的企业有1万多家。但海尔的工业互联网平台不是封闭的，不是有围墙的花园，不只是这1万多家企业，而是和全世界的企业连接起来共同创造生态。

抓住VUCA时代引领的机遇

一方面是工业互联网带来了体验经济的机遇。移动互联网的蓬勃发展诞生了电商和消费互联网，如果仍是桌面互联网就不可能有电商。但是物联网到来之后，催生的是工业互联网或产业互联网。它的本质就是体验经济，这是与消费互联网完全不同的。

另一方面就是VUCA时代带来了混沌的机遇。混沌系统就是初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期巨大的连锁反应。海尔有两个标识与混沌有关——卡奥斯与三翼鸟。

第一个是卡奥斯。卡奥斯是古希腊中的初始之神、混沌之神。古希腊人认为，没有它所有神都不存在。它被誉为万物之卵，它孵化出来一切的东西。所以卡奥斯就代表工业互联网、生态品牌，意思就是可以孵化出更多的新物种，这是过去传统经济无法做到的。

第二个是三翼鸟。它是经过计算机百万次迭代才出来的混沌的自画像。简单来说，就是在初始条件下一个小的变动，最后可以产生一个巨大的变动，也就是所谓的蝴蝶效应。海尔选用三翼鸟作为海尔场景品牌的名称，意思就是用户的需求痛点可能不大，但是海尔会根据用户需求不断地迭代解决方案，不断地演化，最后成为新的物种，开辟新的市场。

海尔的海创汇平台是一个创业平台，不仅海尔内部人员可在这个平台上创业，全世界包括以色列、美国、日本的企业和个人都可以在这个平台上创业。截至8月底，海创汇平台已经有4000多个孵化项目，包括4家上市公司、5家独角兽、23家瞪羚企业。

詹姆斯·F·穆尔在1993年率先提出来“商业生态系统”理论。当时没有人注意，但是现在全世界都在关注他。他认为21世纪不是企业和企业的竞争，一定是商业生态和商业生态的竞争。每一个商业生态系统，都有4个不同的发展阶段：诞生、扩张、领导和自我更新。如果没有自我更新，则会灭亡，这是共同演化的过程。现在企业很难成为生态的领导者，但即便成为了领导者，也要自我更新。因为时代在不断发展，企业也要随之改变。“没有成功的企业，只有时代的企业”。希望我们中国的企业现在能够抓住这个机遇期，共同成为物联网时代的引领者。

摘自《清华管理评论》2020年第9期