当资助者开始进行策略转向

插图：安德烈娅·蒙吉亚（Andrea Mongia）

2018年，杰米·埃里森（Jamie Allison）以执行理事身份加入沃尔特与埃莉斯·哈斯基金会（Walter & Elise Haas Fund）时，她疑惑道：“我究竟来到了一个什么样的地方？我该如何领导这里？这里的工作重心是什么？”

我们的受托人也曾提出过类似的问题，因为他们希望以更深入、更大胆、更有效的方式提供资助。在管理层人员变动以及理事会从家族第三代到第四代更替的过程中，理事会开始了反思。第四代理事会成员和前理事会主席詹妮弗·哈斯（Jennifer Haas）还记得那段日子，以及由如何在基金会中落实信任，同时应对组织的历史和建设未来等问题所引发的缓慢改变。如今，成立71年的沃尔特与埃莉斯·哈斯基金会正在发生变化。

近年来，我们与项目合作伙伴进行了更深入的交流合作，以识别我们基于惯习行事而非带有意识和目的来开展行动的时刻。我们带着更大的好奇心，提出了一些没有简单答案的问题。通过更加深入地倾听，我们有了更加清晰的认识，包括如何以不同的方式做好我们的工作。

我们很早就认识到，这些过程有机会为我们的基金会指明新的方向。我们问自己：“基于我们的资源、知识和优势，我们如何才能成为社区中最有效的资助者和创变者？”随着讨论的深入，我们意识到，我们必须成为一个不同类型的资助者，全面致力于公平和正义，并以信任为根基。

▍资助之下

2020年，新冠疫情和种族正义（racial justice）相关的行动使我们迫切需要重新审视工作的基本原则。虽然我们一直在资助推动种族正义的活动，但我们知道这样的投入必须更加明确，而且我们认为加深对资助实践的理解非常重要。在这一过程中，受托人确定了四种价值观作为我们工作的指导原则：家庭（family）、可能性（possibility）、责任共担（shared responsibility）和归属感（belonging）。我们对基金会过去五年的资助活动进行了正义、公平、多样性和包容性方面的简要概述，并对基金会过去15年的资本资助（capital grantmaking）进行了复盘。

结果显示，尽管基金会历来关注湾区（the Bay Area），但在奥克兰（Oakland）、教会区（the Mission）、湾景-猎人角区（Bayview-Hunters Point）等有色人种聚居的区域，我们几乎没有进行资本投资（capital investments）。调查结果还表明，基金会的大部分大额捐赠和资本资助都流向了由白人领导的大型文化机构和大学。为了解决研究结果中存在的差异，并更好地支持我们的非营利合作伙伴，我们在捐赠活动中做出了三个重大转变：

从孤岛到整合｜我们创建了一个名为“经济幸福”（Economic Well-being）的综合项目组合（integrated portfolio），以缩小不同种族和性别之间的贫富差距。我们采取的综合方法旨在解决结构、政策和实践之间交织的问题，以为后代创造一个更可持续的经济前景。通过打破资助项目领域之间的区隔，我们致力于满足个人和家庭的生活需求，同时改变导致代际贫困的结构。

从表征到解决方案 | 新冠疫情和围绕系统性种族主义的全国性反思引发了关于危机时期慈善事业有效性的新对话。虽然对过去三年在动荡中为社区提供的支持感到自豪，但我们现在正转向更加积极主动的方式，在问题达到危机水平之前就寻求解决方案，包括资助那些在从教育和刑事司法到政府和劳动力等造成贫困循环的系统中工作的组织。

从捐赠到承诺 | 传统上，慈善捐赠是支持受赠方使命的证据。然而，慈善捐赠的范围、持续时间和影响力都是有限的。为了更有效地支持非营利组织，我们正在转向以责任共担为特征的长期合作伙伴关系。我们新的资助方式是提供更大规模和更长时间的非限定性资助，非营利组织将这些资助视为实现其可持续发展的关键。与各组织建立承诺关系为我们提供了建立诚实、互信伙伴关系的机会。

▍新角色，新责任

哈斯基金会并非首个认识到与基金会员工角色相关的一些传统做法已经过时的慈善组织，比如项目角色与行政角色的分离。作为我们从孤岛向一体化转变的延伸，员工现在在包括项目领导和行政领导在内的矩阵团队中合作。对于我们最大的资助项目，基金会的行政主管会进行财务尽职调查，并将报告分享给基金会的项目负责人和受资助者。受资助者因他们的负担被减轻而深表感谢，并开始在内部使用基金会的财务尽职调查报告。旧有的模式决定了资助伙伴获得支持的方式，基金会花费大部分时间的地方，谁在领导，等等。

作为正向变化进程中的一部分，我们创建了新的员工职位，这些角色以不同的视角来看待工作以及支持工作的结构。

在传统的基金会模式中，项目人员被视为专家和资源的守门人。但在沃尔特与埃莉斯·哈斯基金会，我们调整了项目工作的方向，将重点放在协作式领导力（facilitative leadership）上：倾听社区，邀请社区的声音来参与我们的工作。我们秉持相互学习和相互依存的理念，将社区成员和非营利组织的领导者视为专家。

为了形成我们以受赠方合作伙伴为中心进行学习的方式，我们创建了新的员工职位——正义、公平和学习战略家。这个角色帮助我们将受资助者的目标作为我们自己的目标，与受资助者合作监测进展，并相互分享学习成果。虽然捐赠仍然是基金会的一项职能，但它与其他核心工作同时进行，包括组织资助者、召集受资助者、分享我们的方法以及放大受资助者的智慧。

为了在捐赠活动中运用修复视角（reparative lens），我们成立了一个由员工组成的特别工作组。以工作组的工作为指导，我们的员工决定向理事会提交资本资助建议。员工以这种协作、无领导、跨项目和跨职能的方式进行合作，对我们来说是一种不同的体验。这种方法涉及多个工作人员，包括项目负责人、资助经理、正义、公平和学习战略家以及行政主管等，它要求我们在内部建立同样的信任和协作，就像我们在外部与社区建立关系时所寻求的一样。该方法的重点在于倾听、协商、共享权力以及辨识集体的智慧。

另一个变化领域是我们的理事会议程（board dockets）。和其他基金会一样，议程成为项目人员展示价值和专业技能的一种方式；他们的备忘录越长越详细，就越觉得自己受到了尊重和倾听。但我们意识到事实并非如此：这些备忘录难以理解。更重要的是，它们是一种学术化、交易性资助方法的体现，该方法将流程置于影响力之上，并优先考虑向理事会游说而非与其共同学习。因此，议程变得更加简洁，侧重于在不同议题和资助领域中凸显主题。对于员工和理事会成员来说，这一转变厘清了我们的工作和使命的交叉点。理事会从逐个审批资助转变为批量审批。

▍从执行到转型

我们发现，我们的资助工作需要彻底改变，以便更好地与我们的价值观保持一致，并为我们的合作伙伴提供更多的空间来开展工作、试验、投资并取得成功。

奋进基金（Endeavor Fund）是我们迄今为止最重要的慈善投资。我们在七年内向七家领先的非营利组织各捐赠350万美元，总额达2450万美元，旨在缩小不同种族和性别之间的贫富差距。这项多年期计划使有色人种领导的组织能够确定深化和发展以改变系统的最佳方式。我们承认并鼓励投资于组织能力的重要性，包括员工薪酬和职业发展。

多年期非限定性捐赠仍然不是常态。即使是那些采用多年期资助的机构，平均资助期限也只有两到三年。埃里森回忆起几年前在一次资助者大会上，当“基于信任的慈善项目”（Trust-Based Philanthropy Project）的高级研究员皮亚·英凡特（Pia Infante）提议未来的资助期限为10年时，台下的观众“惊掉了下巴”。“观众们——包括我自己——的震惊让我意识到，对于资助者来说，推动自己和彼此分享我们尚未得到验证的想法是多么重要，尤其是当我们的非营利合作伙伴告诉我们他们需要什么来完成工作时。”

在项目孤岛中工作，制定过于依赖交易、书面提案和报告的僵化要求，这种传统慈善事业的现状曾经为我们的资助周期提供了可预测性，让我们在职位权力上感到舒适，并提供了可循环使用的模板。但这些做法对我们的要求较少，反过来也降低了我们的影响力和成就感。我们如今的工作要求我们成为积极、投入的合作伙伴，我们的关系根植于信任而非控制。我们的责任是对所有合作伙伴负责，包括我们的社区、员工和理事会。

在将信任付诸实践的过程中，我们不断汲取经验教训，了解这项工作的要求。信任的实践不是一种硬性的转变，而是一种逐步的进化。如果我们的目标是推动正向变化，并支持我们的非营利合作伙伴建设一个更加公平和基于信任的未来，那么这种转变是值得付出努力的。

杰米·埃里森是沃尔特与埃莉斯·哈斯基金会的执行理事。

珍妮弗·哈斯是沃尔特与埃莉斯·哈斯基金会的受托人。

来源：《斯坦福社会创新评论》2024年春季刊

原标题：Operationalizing Trust