管家型领导力：保罗·波尔曼在联合利华的转型之路

导读

Foreword

全世界在逐渐意识到，社会各界，包括政府、监管机构、企业和公众，必须通力合作，把我们的地球从气候和社会危机中拯救出来。然而，随着时间的流逝，尽管已向ESG基金投入近30万亿美元，以促进气候和社会行动，而且大多数国家的监管措施不断升级，并实施了一系列绿色激励措施，我们仍旧无法追赶上气候恶化的步伐。为什么我们在可持续发展方面难以取得所需要的进展？

环境、社会和治理（ESG）框架在20世纪90年代开始流行，自此成为推动负责任的商业行为以应对世界所面临的生存挑战的主要工具。尽管有崇高的意图，ESG主要还是催生了一种仅以完成任务为目标的合规文化，这与拯救地球所需的创新精神大相径庭。在《可持续的可持续性：为什么ESG还不够》（Sustainable Sustainability: Why ESG is Not Enough）一书中，我提出了以下观点：

作为一个以严格监管、可获得资本和诱人激励措施为基础的框架，ESG无意中催生了适得其反的行动，助长了广泛的“洗绿”行为。

环境和社会可持续发展的真正倡导者将自己视为地球和人类的管家（stewards），通过积极开拓创新方法，为当今的挑战创造有利润的解决方案。

真正的管家型领导者（steward leaders）的动力来自于内心对留下积极成果的真实承诺，而非外在激励或监管压力。

有意义的进步需要一场基于价值观的变革。我们需要把对领导力的理解提升到管家型领导力（steward leadership）的层面，即一种真正渴望并坚持不懈地为利益相关者、社会、子孙后代和环境创造更美好未来的领导方式。管家型领导者努力将目标与利润相结合。他们秉承相互依存、长远眼光、主人翁心态和创新韧性等价值观，坚持不懈地追求为所有人创造更美好未来的目标。令人鼓舞的是，许多企业已经将管家型领导力作为解决方案。在以下摘录中，我将探讨这一概念是如何起源的。—— 拉吉夫·佩沙瓦里亚

▍“管家型领导力”概念的演变

顾名思义，管家型领导力是“管家型（管理）”（stewardship）和“领导力”（leadership）两个词的结合。但在将这两个词结合起来之前，我们需要根据当前的关注点对其进行更新。

《韦氏词典》（Merriam-Webster dictionary）把“管家型（管理）”定义为：

1.作为管家的职务、职责和义务

2.主持、监督或管理某事，尤其是谨慎、负责地管理委托给自己的事物

因此，传统上，管家型（管理）被视为“照顾”或“服务”。鉴于当今的生存挑战和应对这些挑战的迫切需要，亚洲管理中心（Stewardship Asia Centre）提出了一个更新的定义：管家型管理是通过整合利益相关者、社会、子孙后代和环境的需求来创造价值。

领导力历来被视为领导一群人、一个组织或拥有权威地位的行为。在当今的背景下，我认为有必要更新这一定义。近年来，我对领导力有不同的定义，不再将其视为简单地指挥和告诉他人该做什么，即从领导者与追随者的关系、头衔和职位（首席执行官、首相或总统）的角度看待领导力。

“领导力是将人类的能量用于创造更美好未来的艺术。”如前所述，为了应对当今的环境和社会挑战，领导者需要将自己视为地球和社会的管家，通过诚实明确的价值观和目标最大限度地发挥其领导才能。

因此，乍一看，我们似乎只需在领导力前面加上“管家”一词，就能获得“管家型领导力”。“管家型领导力是将人类的能量用于创造更美好未来的行为。”但这里并未解答的问题是：更美好的未来是为谁创造的？

为了确保更美好的未来不会过于狭隘地关注自身和/或股东，我们需要借鉴对“管家型（管理）”的定义，即价值的创造必须满足多方利益相关者、环境和整个社会的需求。换句话说，管家型（管理）要求更美好的未来是一个共同的未来。

此外，创造共同的更美好未来的愿望必须是百分之百真诚的，由内在动力而非外在动力驱动。

引入这些要素后，我们现在可以得出一个全新的定义：管家型领导力是为了创造共同的更美好未来的真诚愿望和持之以恒的努力。

▍每年10.1万亿美元的机遇

管家型领导力既不反股东，也不反利润。恰恰相反，它的核心在于应对21世纪的领导力挑战，即通过应对当今对我们构成威胁的难题，使股东获得更高的回报。如果世界经济论坛的说法可信，到2030年，仅气候变化这一项，每年就能带来10.1万亿美元的新商机，并能创造数百万个新工作岗位。

因此，我们的目标是在盈利的同时，解决当今社会最大的痛点——气候变化、收入不平等、网络脆弱性和社会动荡等。这需要极高的创造力、创新能力和韧性，而仅靠治理是不足以实现的。我们需要诚实的管家型领导力。

我们需要激励更多的企业家选择管家型领导力，这样才能有足够的创新来拯救我们和地球。创新能力和韧性既无法通过立法来实现，也不能仅依赖外在激励因素来驱动。ESG框架的范围必须扩大到涵盖领导力。

但不是指传统上以等级划分的领导力。我们需要的是管家型领导力，即创造共同的更美好未来的真正愿望和持之以恒的努力。这意味着把自己视为地球和人类的管家，并主动应对环境和社会挑战。

▍个人管家型领导力

让我们明确一点，即管家型（管理）确实是很难的。按照常规方式为股东创造经济价值已经足够困难，而通过整合利益相关者、社会、子孙后代和环境的需求来创造价值则难上加难。一路上会有无数的障碍和困难。为了保持韧性，选择追求管家型领导力的领导者需要深厚的领导力能量储备。这就是管家型领导力的核心所在。只有最大限度地发挥个人领导力，他们才能以管家型（管理）的方式创造价值。

近来，在商业领域最能体现这种管家型领导力能量的莫过于联合利华前首席执行官保罗·波尔曼（Paul Polman）。在深入探讨如何才能成为管家型领导者之前，让我们先回顾一下波尔曼在应用管家型领导力方面的努力。

▍保罗·波尔曼在联合利华

2009年1月1日，保罗·波尔曼成为联合利华的首席执行官兼执行董事。当时，联合利华是全球市值第60大的公司，估值超过1000亿美元。然而，到2009年，联合利华的股价已经连续下跌十年，管理层也因频繁的重组而军心涣散。与此同时，2008年的金融危机使负责任的企业成为全球关注的焦点。联合利华亟需转型。

波尔曼深知世界正在迅速变化，贫困、气候变化和食品价格上涨等问题开始影响联合利华未来的业务前景。他预见到，随着社交媒体和其他数字平台的崛起，消费者对企业履行社会责任的呼声越来越高。

上任第一天，波尔曼就宣布联合利华将不再向华尔街提供季度盈利指导。他甚至告诉对冲基金，他们不欢迎期望在短期内获利的投资者。不出所料，华尔街对这一声明感到不满，当天联合利华的股价暴跌了8%，并在接下来的几个月又下跌了12%。媒体纷纷表示“联合利华需要一些指引”。但是，波尔曼并没有退缩。他开玩笑说：“我知道上任第一天这样做，他们就不会解雇我。”随后，他启动了公司的全面转型。

为了确保自己的愿景得以实现，波尔曼更换并重新委派了75%的高层管理人员，以确保团队与新战略保持一致。他还着手改变联合利华的领导力文化，让领导者具备超越财务回报的成长性思维模式。他认为“不能依靠保守方式实现繁荣”，高绩效的领导者对于实现公司的社会责任目标至关重要。考虑到这一点，他于2010年启动了联合利华可持续生活计划（Unilever Sustainable Living Plan，USLP），旨在实现企业增长翻番、环境负面影响减半和社会影响力扩大三倍的目标。

在多重承诺和设定时限的目标的推动下，USLP在广度、规模、范围和雄心方面都开创了先河。USLP促进了联合利华旗下多芬、立顿、第七代和普卡茶等以目标为导向的品牌增长。根据联合利华网站2019年的一篇文章，这些“可持续生活品牌”的增长速度比其他业务快69%。此外，自2008年以来，这些品牌还通过提高工厂的用水和能源效率、减少材料使用和浪费，为联合利华节省了超过10亿欧元的成本。

尽管USLP为联合利华的长期愿景，特别是外部运营和产出提供了一个框架，但在组织内部，尤其是在领导层中推动成长型思维仍备受关注。因此，2010年，联合利华启动了领导力发展计划（Unilever Leadership Development Programme），以投资于真正的领导力发展、评估公司人才水平，使联合利华能够在其经营地区进一步培养领导者。该计划促使管理者审视他们的生活、工作和领导力目标如何能够以一种有意义的方式交汇，从而与公司的目标保持一致，并在内部和外部建立更牢固的关系和联系。

此外，在波尔曼上任之前，许多高级管理人员被评为绩效表现优异，但公司的整体绩效却不尽如人意。为此，联合利华推出了“三加一”指标框架，即每个管理人员在其工作计划中设定三个业务目标和一个个人发展目标，以便将注意力集中在关键的长期目标上。然后根据这些指标的实现情况发放奖金。通过制订这样的标准，联合利华将成功衡量标准的优先级大大提高，以强调对管理人员的长期关注。最终，这种发展战略奖励对长期目标负责的人，并暴露出那些只注重促进自己的职业发展，却不顾联合利华长期愿景的表现不佳者。

总体而言，波尔曼坚持其转型联合利华的愿景，他建立的内部系统和结构也深受他所认为的，为所有人，而不仅仅是股东创造价值的目标的影响。但是，不容忽视的是，通过追求这样的愿景，联合利华在波尔曼的任期内实现了290%的股东总回报。即使在波尔曼于2019年离开联合利华之后，联合利华在可持续发展和业绩方面仍然领跑全球。