商业银行行员职业能力发展体系构建五步法
商业银行的本质是金融服务业，而服务业的最大资产并非来自固定资产和流动资产，而是来自于人这种最活跃的生产要素。相比其他服务业，银行是高端的服务产业。人的能力是银行获取其他能力的根本，它决定了银行创造其他能力的能力。人的能力具有特殊性。银行从业人员并非数量越多越好，而是行员的质量位居重要地位。而行员的质量又取决于行员的综合素质，并非只是简单地看学历、经验甚至个人关系等指标.
培养和引进与银行战略相匹配的高素质、高能力、高绩效达成、高凝聚力的人才和团队 是商业银行的核心竞争力，而行员职业能力发展体系的构建是实现核心竞争力的基石。
那么如何在银行内培育各层级各岗位的优秀、卓越行员，如何激发行员的绩效产能？如何实现人尽其才，个人职业成就与银行价值发展协同发展？目前银行业转型发展之下，银行领导者们，HR从业者们深思的及亟待解决的问题。
目前来看众多银行在构建其内部行员职业发展体系方面，存在诸多问题：
· 有些银行职业通道残缺，如只有管理通道，销售通道，无专业技术通道，技术人才流失率高？
· 国有行行员职业发展普遍“论资排辈”，以学历、行龄等因素作为晋升评估主要依据，行员工作积极性不高，胜任力提升缓慢，关键岗位人才梯队建设滞后？
· 有些股份制银行为行员虽设置了职业发展双通道，但可操作性不强，激励性不够，行内推行阻力大，效果不佳，通道设置流于形式？
不少银行HR面对行员职业发展体系搭建工作时，经常束手无策，不知如何开展，深陷各种关系及专业能力不及困扰问题。其实，银行行员职业发展体系建设并非难事，只需掌握5个关键步骤，即可化繁为简，快速有效搞定。
组织能力建设“杨三角”理论开创人杨国安教授认为，企业要持续成功必须拥有两大关键因素：正确的战略以及匹配的组织能力，即 成功=战略 x 组织能力，而构建支持战略实施的组织能力，必须依赖于3个支柱的支撑，即员工能力、员工思维模式、员工治理方式。
由此可见，银行各级行员是组织建设的核心原点，是实现组织战略落地的重要保障。而不论是员工能力、员工思维模式还是员工治理方式都需要银行总行组织层面的支持与引导。银行跨界标杆：华为、腾讯、阿里巴巴、京东、万科等千亿级企业均把组织能力的建设放在战略高度，而员工职业发展体系的设计与推行是其打造组织能力非常重要的管理之举。
银行行员职业发展体系作为HR管理体系中的重要组成部分，对于体系建立与组织能力强化、组织核心优势塑造、组织战略目标促进及落地达成发挥至关重要的作用。
银行行员职业发展体系建设是一件系统工程，可分为五大关键步骤：全岗位管理体系规范化设计、职涯通道及发展路径的规划、任职资格标准的设计与认证、任职资格标准与认证的应用、管理机制与匹配体系的搭建。
全岗位管理体系规范化设计
在岗位规范化设计前，先对银行所有岗位数量、层级、名称设置等方面进行系统盘点，厘清各岗位族岗位设置情况，梳理岗位设置的问题，为岗位体系规范化建设提供基础数据。
岗位梳理后，根据各业务系统、岗位职能、市场认知等规范各岗位名称，并按照其能力与职责匹配原则，划分岗位类别/岗位序列，实现分类管理。因行业不同划分岗位类别有一定差异性，因此无统一标准，但一般可分为三个层次：
第一层次：如管理、营销、专业族等
第二层次：如营销族下面分为：市场、公关、策划、销售等职位类
第三层次：即在大族类的基础上再细分子类，列出该类岗位族
职涯通道及发展路径的规划
根据银行业务特点、岗位类别、岗位量、岗位贡献度，设置各级行员的职业发展通道。不同行业、同一行业的不同企业在设计员工职业发展通道时均有差异：如华为、腾讯的双通道设计（管理、专业/技术）；如京东三通道设计（管理、专业/技术、操作）；如万科四通道设计（管理、设计、工程、其余专业）。总之，需根据企业实际需要设计员工职业发展通道。
确定通道设置后，则需要考虑其内部职级职等划分。一般可根据职业发展通道设计相应二维模型、人才发展规律、人才激励等因素合理划分职级、职等，持续引导全员实现自我学习与发展。
例如腾讯在纵向上为员工搭建了职业发展阶梯，各专业发展通道由低到高分为六个等级：初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）、权威（Fellow）；同时，因个人能力的发展是一个持续积累和提升的过程，而且需要有持续的绩效表现及与之匹配的激励机制，腾讯在每个岗位等级上分别由低到高设置了基础、普通和职业等三个子等.
企业为了给员工提供多元化的职业机会与发展维度，让员工可以根据其自身职业兴趣、规划发展及能力状况选择适合自己的职业发展路径，最大限度激发员工活力与潜能，一般会将各职业发展通道打通，并设计不同通道的轮岗转换通路，明确轮岗转换标准与规则。员工职业发展路径分为横向、纵向两种。纵向发展是指员工在同一通道内由低层级岗位向高层级岗位晋升发展；横向发展是指员工在不同通道的岗位进行轮岗或晋升发展。如图是华为职业发展通道及转换关系的设计图。
任职资格标准的设计与认证
银行各行员职业发展通道建设中非常核心和关键的一步是其任职资格标准设计。任职资格标准是基于岗位职责与诉求，对承担该岗位的长期性综合绩优员工被证明了的成功行为和能力要素进行萃取提炼而形成的评价指南。任职资格标准设计源于业务发展和岗位责任，不同级别的标准有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进其岗位胜任力。
一般任职资格标准包含如下内容：
· 基本条件：学历、职称/职业资格、专业经验/资历、绩效表现/业绩成果要求等
· 知识要求：行业、产品、专业、法规知识等
· 岗位 胜任力要求：专业能力、通用能力（时间管理能力、目标管理能力、人际沟通能力、计划执行能力、团队协作能力等）、胜任力素质（变革管理能力、逻辑分析能力、组织协调能力、风险管理能力、创新思维能力、客户服务能力等）
我们在设计银行岗位任职资格标准时，首先必须明确各部门或履行该职能的行员的角色、价值定位和工作目标要求，既要立足现状，又要考虑业务部门对其未来的期望与要求，以及与银行发展战略的承接。其次，梳理各条线部门职能、岗位职责及典型工作任务，提取核心岗责（对绩效产出影响较大的岗责）、关键工作任务及成果产出。最后，整体设计、分级描述，清晰定义各级别相对应的行为及活动、岗位应知应会和胜任能力要求、成果产出要求等内容，最终形成各职能类别各级别的任职资格标准。
不同级别的任职资格要求需有明确的区分度，区分度可体现在行员对专业知识/胜任能力掌握的广度和深度、岗位经验的丰富度、岗位工作任务的参与度或影响范围、业绩目标达成度或日常绩效表现等方面。
行员任职资格标准设计完成后，需对认证方式和认证流程进行科学合理设计。针对标准中不同领域的要求，需选用恰当的认证评估方式；而不同级别的认证方式和认证流程也会存在一定差异，需根据可操作性、成本等因素综合评估而定。
岗位任职资格认证须按照客观、公平、公正、简约、高效原则，从申请者的实际工作表现出发，全面、科学、客观地评估行员任职资格，严格按照其标准确定认证结果，确保认证质量；同时，充分考虑申请人及部门的实际情况，科学合理，有序可行。任职资格认证一般可分为个人申请（自评）/部门推荐、基本条件审核、知识考核/技能测试/素质测评、行为评议/能力评审、认证结果输出反馈、颁证、结果应用等步骤。
任职资格标准与认证的应用
任职资格标准及认证结果应用广泛，如人员甄选、人才盘点、人才培养与发展、绩效考核、薪酬激励等HR体系各个领域，具有非常重要的现实及指导意义。
· 任职资格标准明确了各层级员工的任职要求，可作为人才招募的重要依据；同时也可作为人才培养规划的重要考量，为其设计提供有针对性的培训课程或精益化学习资源，帮助快速员工成长
· 任职资格认证结果可作为人才结构盘点的基础性数据，为人资规划提供重要参考数据。其是员工知识、能力、素质等综合情况的全面评价结果，可为其上级了解员工目前能力素质现状，做好绩效面谈、改进辅导、沟通的重要参考依据
· 任职资格标准可作为绩效考核指标和绩效标准优化设计的重要参考
· 任职资格标准可为评估不同条线不同级别岗位价值提供相对的科学依据，有利于为员工制定有效的激励性薪酬方案
· 任职资格标准可为员工职业生涯规划提供清晰可寻的指引，帮助其更好进行自我认知、自我发展规划及学习提升计划；同时也可持续引导员工往企业期望的价值观与行为表现看齐，促使员工实现个人发展与企业发展的完美结合。
管理机制与匹配体系的搭建
管理机制与匹配体系的支持是商业银行行员职业发展体系的重要组成部分，是决定行员职业发展体系能否有效落地实施的重要保障。行员职业发展体系必须有机地融入全面HR管理体系，建立相应匹配的管理机制及配套体系，打造综合化、一体化解决方案。
管理机制与匹配体系主要包含以下支撑模块：
· 组织体系支撑（管理支持、机构设置、职责分工等）
· 认证机制支撑（理论知识库/实操模拟题库/工作案例库开发、测评系统运用等）
· 配套政策支撑（转岗/晋升/晋级/淘汰等）
· 配套薪资体系设计（岗位价值评估、薪资策略、差异系数、薪资结构、薪资水平等）
· 配套培养体系开发（课程体系设计、学习资源整合）
· 动态调整机制（运行试点、实践验证、意见反馈、回顾纠偏、优化完善、推广复制等）
银行行员职业发展体系的设计与实施，是一项涉及思维方式、价值理念和治理方式的管理变革举措，是一项系统工程，必须要有系统的思考与规划，根据银行业转型发展趋势及方向，以及各银行自身发展的实际情况，循序渐进地推行；在推行过程中，必须争取总行高层领导及各级管理者的支持，同时重视行员参与，广泛收集行员意见，群策群力、凝聚共识，并在运行实践中对体系不断优化完善，适时调整，提高体系的适用性和有效性。