解决问题时如何实现思维“跃级”？
文章作者 | 慎思君
个人微信 | hello_SSX
作为一位商业管理人员，面对越发难以预测的未来，我们面临从未有过的跨界挑战，同样也拥有创造未来的难得机会。如何能应对挑战与获得成功？创新和领导力无可厚非得成为了当下最广为热议的答案，被诸多商业领袖以及众多商业机构所标榜和提倡，相关研究与实践讨论亦不计其数。在我们所参与的不少客户工作中（不乏公司内部创业以及创业公司），我们发现即便领导团队真真切切地认识到创新和领导力的重要性，但是也难以取得真正意义上的成功，因为他们无法解决当下的“问题”。
很多朋友可能难以理解一家企业营业额都达到几个亿，甚至上十亿的规模，怎么就不能解决问题了？大家都说“过去的成功经验已经变成了当下的障碍”，其实我并不完全认同这句话，因为我看到了很多过去成功的企业家现在已经更上一层楼了，所以这是为了给很多企业家塑造危机感的说辞。产生这个问题的本质是现代商业的发展与演进是多维度共生和快速演进的，超过了任何一个企业家的过往认知范围和颠覆了认知逻辑，想要真正依靠经营企业取得成功的企业家必定是谦虚好学和时刻准备好迎接改变的心态，而在此基础之上若能善加利用，过往的成功经验不仅不会是成功的掣肘，反而是一项洞悉产业发展的竞争优势。
说到解决问题，谈及咨询行业再合适不过，每一个咨询公司的招聘都是在寻求善于解决问题的好手，这是事实，但同时这也是一个极好的营销和自我推广。通过一轮轮的面试与选拔，我们证明自己的潜力与聪慧，接受公司高层全方位的培训和师徒般的指导，客户委托的挑战更是我们实现思维发展的催化剂，自此我们便成为了解决问题的专家，至少我当时便是这么认为的。在很多年前，在一次和客户头脑风暴会议之后的闲聊中，客户突然问我一个问题“为什么你们能够解决我们的问题？”我想有不少顾问都回答过类似的问题，不仅仅是来自客户，也会是来自学生群体。其实回答这个问题很简单，说法亦五花八门，但是如果放到当下，当我开始思考如何可以教会客户，让他们掌握这项技能的时候，我就面临第一个问题——解决问题算得上是一个能力吗？如果解决问题可以称之为一项能力的话，那么这是个什么样的能力？
什么是解决问题的能力？
很显然，解决问题是一个重要的能力，是企业中任何一个重要岗位都需要具备的能力，只不过不一样的是解决问题的能力是一个能力合集，而非单一的专项能力，涉及多种能力要素的转换与方法。所以，强调解决问题的能力是相对比较虚化的概念，并不具体，要真正提升该能力，必须是一个系统性提升专项能力。
2007年1月刊的《哈佛商业评论》发表了一篇文章——《Are You Solving The Right Problems?》（由一位独立顾问Thomas Wedell-Wedellsborg所撰写）提出了一个有趣的观点，我非常认同。文章指出，通过对于众多公司最高层的研究之后发现85%的受调研者认同自己的公司在问题诊断方面表现不佳，而文中的核心观点在于大部分经理人面对问题都倾向于快速提供解决方案，而不是先去审议是不是在解决一个正确的问题。
无可厚非，解决问题的第一步是识别正确的问题，能够提出正确的问题便已经是成功解决的一半了。这篇文章里面的观点已经陈述得较为清晰，并提出了一些易于实践的方法，有兴趣的朋友可以自行检索。我们无法在一篇文章中与大家罗列所有的方法以及所需要的能力，所以今天我想和大家谈谈解决问题的“后端部分”——分析问题，以后亦会继续撰写与之相关的文章与各位分享。
在咨询行业的工作初期，我一直认为分析问题是一个关乎流程的事情，只要掌握相关的方法和技巧，问题都能找到答案。所以无论问题的大小，我们都会通过这一套流程来帮助我们控制“分析问题”的质量，因此有些时候客户会觉得顾问“死板”，也就是这个道理。在开始慎思行这段经历之后，我们接触了广泛的企业（无论是行业还是规模），并深入介入他们的日常工作之后，以近似管理者的视角开始审视每天出现的问题以及公司长期发展的平衡取舍，才真正意识当下的企业家并没有很好地解决每天所面临的问题，亦不仅仅是一个流程的问题，他们迫切需要“升维思考”。
实现思考技艺的“升维”已不是流程与方法的问题，而是一种需要持续培养和精进的能力。从我的个人案例来看，亦是在思维开拓与经验丰富的导师指导下和个人项目工作中不断的思考与自我突破中，实现了“升维”。
分析问题的“三重门”
简单来说，分析问题有三个层次，每个层次所需要的思维方式不太一样，分析问题的维度综合性也不一样，也正因为如此，他们所适用的决策背景与产生的决策价值就注定不一样。
第一层，直线思维。
意指分析或者思考问题的方式为直线型的单一逻辑，也就是说面对出现的问题，线性化思维的管理者基本依赖于单维度的直线推论，以此获悉解决方案。之所以称之为直线，是因为这种分析方式并没有真正深入挖掘两个问题之间的真正关联，而是倾向于将他们直接关联起来，即认为有A所以肯定有B。很多长期浸淫于特定产业的传统管理者往往会形成这样的思维方式，因为他们每天的工作便是面对纷繁的细节运筹工作，难以避免陷入该思维模式。但同时，有不少顾问以及市场研究人员也会陷入这种思维模式之中——我们常常会听到“因为竞品做了这件事情，所以想要成功，客户也必须这么做”，亦或“消费者调研结果显示大部分的人选择黑色，所以应当推出黑色的产品”等等。
第二层，平面思维。
意指分析或者思考问题以多线程的结构化逻辑展开，也就是说通过关联的多维度分解问题，并以层层递进的逻辑进行推论以寻找答案，这种“地毯式”式的分析能够提供一个相对系统性解决方案。相信大家所熟知的MECE原则，Issue Tree分析，麦肯锡七步法等等都属于这个范畴，这也是我在上文提到的“流程”情节。咨询顾问在这方面受到良好的训练，通过专业的方法便能够从零到一重新思考问题症结的所在，而不是先下主观判断，直接将某个因和某个果建立关联，很多时候也确实能够发现企业所忽略的问题。但值得注意的一点是结构化的前提首先你得有一定的相关商业知识，如果无法满足这个前提，结构化逻辑的展开很可能会较为局限，或者中途夭折，你必须要明白任何的分析都在很大程度上依赖于个人的现有认知水平和知识视野。
第三层，立体思维。
意指分析问题以多维度的非线性化逻辑展开，通过跳跃式或者抽象化的方式透析问题的本质，以此寻求解决方案。在这个层面上，思维方式显然已经发生了“升维”，也并非局限于平面逻辑之内，而是实现了不同平面间的跨越和结合思考。在立体思维中，非常重要的一个表现便是模式识别——在众多影响变化的要素中，认知事物变化的动态规律。这种思维方式的形成必须来自于长期深入的独立思考，而且需要有跨领域的广博知识，才能在平面间跳跃实现触类旁通。以苹果手机为例，手机设计高度简约，用户交互流畅，如果单一遵循技术的逻辑去分析，或沿着设计的思路去发明，都不太可能打造出这样的产品，所以作为这个产品的领导者，乔布斯必定具备跨越科技与人性的立体思维的能力，并且拥有“化繁为简”的顿悟能力，能够在技术和设计这两个不同平面实现跳跃，才能最终带来这个划时代的变革商品。
回顾当下商业世界的变化，维度的交替与演进大大提升了挑战的复杂与严峻程度，我们每天都在看到市值不断创造新高的公司，亦或者是领先企业的产品销售记录的不断刷新。在原来所处的直线逻辑内，当下的管理者以及企业的掌舵人是不是“依葫芦画瓢”就能像这些行业领航者一样刷新市值和促进销售？相信越来越难，越来越难以为继，所以分析问题的思维方式跃级对于推动当下的商业成功已是必要选项。创新是大势所趋，很多企业管理者也纷纷参与各类关于创新方面的活动与培训，这既是灵丹亦有可能是毒药。做一个类比，管理者的思维方式取决于制定战略与决策的“电子回路结构”，如果回路结构处于“短路”状态，那么无论你接入什么样的高档电器，不仅不会管用，而且还可能破坏原本完好的电器。
如何持续提升分析问题的能力？
无论处于何种层面，管理者都不能局限在自身现有的逻辑体系之内，应持续发展分析问题的思维方式。无可厚非，这是一个需要积累和自我督促的漫长旅途，所以我们亦常常分享给他们的建议主要就是三个“不”：不“专一”、不“专业”和不“权威”。
不“专一”
培养多维度思考能力的要点之一即为管理者必须要有相对广泛的涉猎，不能故步自封，将自己的视角仅仅局限于业务领域。在时间与条件允许的情况下，更加广泛地了解与学习其他行业的最佳实践，培养广泛阅读的习惯，提升自己的认知范围与层面，均会有所进益。
不“专业”
很多管理者因为多年的实操经验，对于发生的问题可以凭借直觉做出很快速的反应，并直接下达指令，而不加思考。而管理大师亨利明兹伯格曾在其《战略历程》一书中提出一个深入浅出的观点“将战略思维比作视角，要形成战略思维需要具备‘向前看‘、‘向后看’、‘向上面看’、‘向下面看’、‘从侧面看’、‘向远处看’以及‘把它看穿’的本领”，虽然表述非常简洁，但是实则在强调以立体思维理解战略决策所处的背景，才能制定出富有远见的应对方案。
不“专权”
接纳来自不同管理人员的建议，不急于否定，尝试按照其他管理人员，甚至是富有远见的“外行人”的逻辑去理解问题，并推动思考。从本质上讲，这亦是一种“视角”的融合，但与“不‘专业’”的不同之处在于借助于不同人士的多方视角进行整合思考，而上一种仍为单一个体的多角度视角。
总结来说，不“专一”为学，不“专业”致思，不“专权”乃合。战略的成功源自执行，换句话说，成功来自于妥善解决企业每天所面对的各种“细枝末节的问题”。希望各位喜欢今日的推送，如果有任何问题都可以和我们互动，期待未来有更多的交流。
编辑 | Yibin.P
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