家族矛盾升级，家族该如何治理、传承？多位专家为你联袂解读
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家人共同创业的模式
张智慧：为什么许多人都会选择与家人共同创业？可以说明一下这种模式有什么优点吗？
阮震宇：大家都会认为家庭是一个最基本的元素，我们的观念里肯定是将家人排在第一位的，打拼时最信任的人（以及最容易调动的人力）也是家人，因此许多人都选择与信任的家人共同创业。在中国台湾地区有近7成的企业是家族企业，国外已经有了许多“长寿’的家族，我相信华人家族在传承方面不会比国外弱。但（凡事有利有弊，）家族企业在发生争执的时候，（大家）总是分不清是家人之间的矛盾，还是企业经营上的矛盾。
张智慧：为什么很多家族企业、家族财富在传承的时候，容易发生矛盾？
蔡季霖：从务实的角度来说，王永庆家族在一代在世的时候做了大量的股权、信托规划，在家族治理方面并没有花费很多的心思，这也因此为未来埋下了隐患。一代王永庆先生认为自己对子女比较了解，就没有制定详细的家族治理架构。像最近的东元集团，父子之间闹到了股东会，涉及到了股权架构问题。原因就是一代跟二代之间并没有很好地沟通、合作。而平衡家族成员与家族企业之间的关系，也是一大治理难题。一旦处理不好两者之间的关系，就容易引起矛盾。从长远来看，家族与企业之间有很多障碍，需要提前去规划。
张智慧：面对家族矛盾，我们该如何解决？
许慧芳：家族是感性的，而企业是理性的，两种系统的不同是导致矛盾的主要原因。从数据来看，二代对于一代经营理念的认可度比例较低。理念不同、同族异梦也是矛盾产生的原因。从法律的角度来看，我们喜欢制度的建立。比如李锦记家族，跟企业的延续相比，李锦记家族更注重家族的延续。通过思利及人的价值观，永远创业的理念教育后代。被忽略的制度是矛盾产生的内核原因。李锦记家族每次家变都严重损耗了家族资产，因此他们建立了有效沟通的平台——家族委员会。除此之外，李锦记家族鼓励家族成员去发达国家学习其他家族的传承方法。从战略上规划家族未来的发展方向，建立家族委员会来解决家族的事宜。通过隔离出两种体系，避免不必要的争端。
如何未雨绸缪，提前预防家族矛盾
张智慧：对家族内部来说，需要怎样一种机制，预防家族矛盾？
阮震宇：
我来说两个真实的情景：
第一个案例情景：（一代）拥有4家上市公司，年纪大了慢慢退出经营权，只有一个女儿，刚过了豆蔻年华，但是女儿对于经营没概念，也没兴趣。如果一代把家产传给女儿，担心未来婚姻不幸。那么用什么工具、层次来解决？
第二个案例情景：二代从国外学成归来，带着新的理念，想要改革，但是所有的家人都在企业，对他想改革的想法不理解，一代到了享福的阶段，被二代视为冗员。
这跟东元集团最近的矛盾很像。一代的股权只有1%，创立时是五大家族，一代是女婿，管理东元在当时就力不从心。公司内耗的原因之一，是设立了会长，这本来不是法律结构，如果是魅力领导也没有问题，但是如果能力跟不上就很容易造成不和。家族的股权架构、引入外部机制，都是治理机制，重要的是一代与二代的共鸣，所以说最难的是共治。一代担心的是外部环境的挑战、二代的意愿、二代是否能持续创业、二代对家族价值观的认同、二代的能力；二代担心的是一个人决策的管理模式、家族之间的冲突、企业经营状况不容易传承、不同的价值观、不同的问题、怎么共事。因此，家族需要在家族宪章中明确后代接班时的权里，只有权力对等，才能有效的处理问题。
最后一点，家族企业是支持家族而存在的，而不是家族支持企业。
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张智慧：单个企业的周期是有限，但是家族可以长久地延续下去。早期高速发展中的企业靠的是人治，如果能尽早地建立共治、法治机制，对于传承有很大的帮助。针对这一观点，作为家族办公室的专家，怎样才能做好家族的治理和传承？
蔡季霖：
我继续以王永庆家族为例子，王永庆家族通过一种集中式的管理，将台塑控股的股份转入了基金会和海外的6大信托，以家族驱动企业。这些机构都是台塑控股的股东。所以包括慈善基金会的股权收益，都是用于公益事业上的，海外信托设置时也没有受益人，因此他的子女没有人有权享有信托的利益。所有持股股份的收益都用于投资家族机构、家族事业。台塑家族虽不拥有股份，但通过控股机构来控制企业。在国际上这种模式也并不陌生，如日本丰田汽车家族和香港东亚银行。这种模式在企业未来的生产力和发展上产生了无可替代的影响力。
像莫克家族这样大型的家族企业，并不会刻意安排二代、三代进入家族企业，而是给二代、三代一个机会，明确未来目标。如果他们想要继承家族企业，就会思考自己需要具备怎样的条件，从而提升自己。从东元集团的矛盾来看，二代这么想拿到企业控制权的原因是因为想他改变民营公家机关的制度。大型民营企业的公家机关制度发展到后来有太多的“元老级人物”，看似家族企业的经营没有问题，但放眼国际市场，竞争力其实大不如前。
张智慧：如果发生家族内斗，如何避免更大灾难的发生？
许慧芳：第一个方法是基于家族治理的层面。我们更倾向于系统性的家族传承、家族企业治理规划。合理的安排家族财富这一过程，其实也是平衡的过程。第二个是股权治理的层面。股权是控制权的基础，股权是根本，控制权是核心。因此 如果分家，控制权将会不断地分散，最终导致控制权下降。比如茅理翔老先生的“口袋论”就是股权解决的新思路。尽早明晰产权、防止内耗是最好的方法。第三个是企业治理的层面。用最合适的机制去调和利益相关人的冲突，比如家族成员与职业经理人之间的关系。将所有权、治理权、利益分配权分离。在这一点上，美的集团就做得很好。他们在家族企业重用职业经理人，又用体外的模式培养接班人。
做好家族企业治理与传承有哪些重点和难点
阮震宇：我认为有三点比较重要：1.最需要改变的是一代的思维方式。一代经常会认为自己的决策是对的。因此让他们改变、愿意交棒很重要。
2.对于传承，或者家族治理来说，改变自己的思维很重要。不能总是做自己喜欢的、简单的事情，而忽略了应该要做的事情。
3.长期的规划。继承规划以及继承人的培养都是非常耗时的。因为没有参考，所以实施起来容易没有方向。
蔡季霖：家族治理与企业治理是相辅相成的。家族控制的企业是好是坏，关键在于家族以什么样的方式持有企业。王永庆家族、香港东亚银行等都是占比小，但却引导着企业的发展方向。王永庆家族的企业治理是很成功的，但是家族治理却有所不足。因此，在完美的股权设计下家族与企业之间的关系才容易达到平衡。
许慧芳：我认为有三点值得我们关注：
1.现在的传承不仅仅停留在物质的传承上，更多的希望有全局性的规划。
2.建立规章制度。比如家族宪章、家族委员会等制度可以明确每位家族成员的责任与义务、协调成员之间的矛盾、有效地解决已有的矛盾
3.家族文化。只有基于文化、价值观上的认同，才能是家族长久地传承下去。
主持人介绍
和复家族智库 首席家族办公室架构师
致力于为家族企业的管理改善与基业长青提供有价值的专业服务。
圆桌嘉宾介绍
蔡季霖
Aegis Custody (HK) Co Ltd 家族办公室负责人
拥有超过30年金融领域之实务经验（曾受邀担任信托公会(台湾)担任教育训练管理委员会委员一职，擅长于高净值客户的信托资产规划、操作与培训，熟于境外金融操作管理，包括个人及企业直投管理、财富管理、信托管理、离岸基金管理、法律合规与风险管控等经营管理。
阮震宇
Verikool holding网红数据服务（新加坡）执行董事
从风险、财富管理，到家族办公室，阮震宇先生通过中国国学与国际的实操经验，提供家族最佳的财富管理的传承路径与长期主义的解决方案，经验丰富，近四十年从业经验，全球学员超过4万人，中国学员超过2万人。
许慧芳
盈科上海律师事务所 高级合伙人
常年受邀担任国内外保险公司、私人银行及三方财富管理机构的主讲讲师；代理的疑难复杂家事案件被作为华东政法大学的公开示范案例。致力于复杂家事案件诉讼及非诉讼方案的解决、擅长婚姻财富规划、财富传承筹划、家族资产隔离及境内外资产配置等法律综合服务。
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和复家族智库隶属于和君咨询集团，由FOA Institute（家族办公室架构师协会）创始人兼理事长张智慧于2018年发起，不遗余力地对中国式家族办公室的发展进行纵深研究和实践。通过对数十个客户案例的沉淀，和复家族智库已在家族关系、管理框架、愿景规划、战略规划、治理体系、领导力提升等方面形成完备的服务体系，打磨出一套完善的家族办公室系统架构，为企业家建设出一条“长治其家，久安其业”的家业长青之路。